如何运用QC手法提升品质.ppt

提升产品品质,如何运用QC手法,讲师：余明憬,经营绩效不彰的组织特征,现场是一面镜子反映出公司管理制度的质量;也是一个窗口使我们可以看到管理的真正实力,运用QC手法解决问题,品质管理（信息反馈）,检验数据,要及时活用,制程,制程不良是人、原材料、设备、检测、作业方法等不良的汇集,管理,拟定目标、标准后进行实施，并对实施的结果进行确认，若有异常问题，马上处理,管理循环,数据统计,数据有助正确地分析问题及采取有效的对策，因此一定要掌握科学的数据统计方法。,有利分析的统计方法,一般通用的QC七手法,检验数据的活用方法,为了达到记录数据的目的，必须考虑有效活用数据的方法如：管理用、分析用、说明用、计算用,QC七大手法摘要,QC手法的运用,数据收集工具,数据统计分析工具,关键技巧,检查表,特性要因图推移图直方图管制图散布图柏拉图层别法新QC手法,头脑风暴(脑力激荡术)创造性思考法工作团队管理会议技巧沟通技巧领导技巧,检查表,掌握现状,检查表设计要领,能方便、迅速、正确地搜集到数据应考虑到层别的想法检查项目一般在57项，最末项加“其他项”尽量以数字/符号记录（避免文字记录）要清楚记载履历：检查期间、检查频率、检查对象、机台别、班别、检查人等,记录用查检表目的在收集发生状况的数据资料：不良、缺点做进一步统计整理用点检用查检表用于确认某些作业是否完成，以避免事故的发生,查检表的种类,面框表面不良检查表,检查期间：2005/9/12005/9/14收集人：何国龙取样方式：抽检机台别：3判定方式：目视,履历,每日下班车间点检表,检查期间：2005/9/12005/9/14检查人：何国龙取样方式：全检车间别：制二课判定方式：目视,使用检查表应注意事项,必须依层别收集有用的数据数据必须正确、可靠保持表单干净依规定时间填报检查表设计应与使用人共同讨论履历要清楚字迹清晰收集的数据要活用，不可存档了事检查人须签名以示负责,层别法,方便分析缩小问题范围,常用的层别角度,层别法的活用,用于检查表的设计用于推移图用于柏拉图用于直方图用于管制图,例：机台别、班别、人员别,层别法使用注意事项,收集数据时，必须详细记载履历，否则无法层别层别的方向、角度很多，应如何层别，须依赖经验、直觉、胆识3.一张检查表对应一个方向的层别4.层别方向不限定一个,柏拉图,掌握关键的少数即可解决大部份的问题,柏拉图的功用,发生不良的原因有很多，影响较大的只有一、二项，不会超过三项此三项对不良的贡献度约占全部不良的6080只要找出此三项关键问题点，就容易获得有效的解决及改善,80%的过程问题仅仅来自于20%的主要原因,柏拉图可以直观地分析影响过程的主要原因，从而集中精力解决有最大改进潜力的问题:帮助项目人员把注意力集中于那些解决后会产生很大影响的原因上着力解决引发80%过程问题的20%的主要原因以简单而能很快解释的直观方式展示问题的相对重要性以一目了然的方式衡量过程表现，激发项目小组作出更的努力为进行其它活动(如进行实验设计)提供有效的信息,为什么使用柏拉图,1.决定不良的分类项目，最好不要超过5项一般先从结果的分类，洞悉问题点所在，进一步为了采取对策，再依原因别绘制柏拉图结果的分类：不良项目别、工程别原因的分类：材料别、机械别、设备别、作业者别2.决定数据收集期间，并且按照分类项目收集数据3.记入图表纸并且依数据大小排列画出柱形4.点上累积值并用线连结5.记入柏拉图的主题及相关资料,柏拉图的制作方法,柏拉图制作法,30,60,90,120,(个),33,32,31,30,100%,60,菜头小胖阿宏立本,作业员别不良数柏拉图,不良品数,累积比率,20,40,80,（百万元）1086420,（%）100806040200,ABC分析,A组B组C组,库存金额,累积比率,制作柏拉图应注意事项,依数据大小顺序排列，其他项排在最后如果其他项数据太大时，应将其细分出一至二个较严重项目左边的纵轴也可以辅以损失金额标示用于改善前后柏拉图比较时，以左右排列利于比较,特性要因图,问题特性与原因关系之呈现,特性要因图的作用,使项目小组能够将注意力集中于问题的实质内容，而不是问题的历史记录或小组成员的个人兴趣获得解决某一问题的集体智慧和意见，有助于找到有效的解决问题的办将项目小组的工作重心从分析症状转移到分析引发症状的原因上使项目小组的成员有机会关注原因的细枝末节为开展其它方面的工作提供有用的信息(如为实验设计提供影响因素信息),因果形式的选择,5Why5M1E,主因分析型确定引发某一结果的主要原因范畴，然后针对各个独立的主要原因进行“原因”提问：”为什么会出现这个原因?”，对于下一层次的原因重复类似的提问，直至展开到所有主要原因范畴的细枝末节过程分析型确定引发某一结果的主要过程范畴，然后针对各个独立的主要过程步骤进行”原因”提问，直至展开到所有主要过程步骤的细枝末节,找出必要原因,通常可以选择以下二种方法不必事先准备，临时召集项目小组通过”头脑风暴法”寻找原因根据项目小组各成员收集的资料拟定原因的”检查表”,生产过程的主要原因范畴：人员(操作及测量人员等)机器(设备)材料(零部件或原料)方法(如何进行操作测量或计算等)环境(条件、场所及布局)测量(测量仪器及其校准),服务过程的主要原因范畴：政策(高层次的决议章程)程序(工作步骤)车间(设备或空间)人员环境(建筑物、后勤部门及空间)度量(数据收集、处理及评价办法),不配合,技术差,品质不一,无标准,未用打沙机,方法,设备,材料,人员,老旧,操作步骤不规范,松动,变形,拿取不良,操作不当,清理不干净,无奖惩办法,未遵守标准,赶产量,无训练,新手,为何铸件外观不良高,设计不良,保养不当,短暂停机,未锁紧,训练不足,赶产量,动平衡不良,根部缩松,来源多,外观不良,堆太高,温度过高,特性要因图制作步骤,团队作业47人脑力激荡,1.工具:白板、或全开白纸、白板笔；2.展示:要探讨的问题（特性）写在纸张中央右边，加线框并划一直线，箭头指向问题；3.程序:主持人简述问题背景，成员以脑力激荡方式讨论影响该问题的大要因，一般约35个4.记录:主持人继续引导成员共同讨论，记录者扼要记录有关的发言5.进行时间:约40分钟6.初步成果:约40个大中小要因7.最后结果:找出影响较大的要因46个圈以椭圆形线框,绘制特性要因分析图注意事项,1.大要因一般可采4M1E（人员、设备、材料、方法、环境）销售部门可采4P（价格、产品、通路、促销）及其他；2.画好的特性要因图可张贴与现场，供教育训练或问题改善用；3.若某大要因或小要因之工程特性太多时，可作另一张要因分析图；4.讨论要因时，不要考虑对策，也不要把对策要因同时记入,散布图,掌握两个因素之间的关系,散布图的种类,原因与结果数据之散布图结果与结果数据之散布图原因与原因数据之散布图,散布图制作法,决定要研究的两个特性，收集成对数据30组以上将2个特性值在纵横两轴上做适当刻度，并将数据点入适当位置，有重叠时以标示3.依点的散布状况顺势绘一椭圆线框4.作结论说明,直方图,掌握品质的均匀程度,透过直方图了解下列特征,数据的分布形态数据的中心位置数据离散程度的大小数据和规格间的关系,直方图的制作方法,收集数据并且记录在纸上，至少50个以上找出数据中的最大值与最小值计算全距R,全距R=最大值最小值,决定组数与组距,组数K=n或查表制作直方图对数据分组参考表组距C=R/K;通常以测量值最小单位的整数倍为组距,决定各组的上组界和下组界,最小一组的下组界=全部数据的最小值测量值最小单位2最小一组的上组界=最小一组的下组界+组距最小二组的下组界=最小一组的上组界其它依此类推,决定组的中心点,组的中心点=（上组界+下组界）/2,制作次数分配表依次数分配表作柱形图填上主题、规格、平均值、数据来源、日期等资料,直方图,掌握品质的均匀程度,透过直方图了解下列特征,数据的分布形态数据的中心位置数据离散程度的大小数据和规格间的关系,直方图的制作方法,收集数据并且记录在纸上，至少50个以上找出数据中的最大值与最小值计算全距R,全距R=最大值最小值,决定组数与组距,组数K=n或查表制作直方图对数据分组参考表组距C=R/K;通常以测量值最小单位的整数倍为组距,决定各组的上组界和下组界,最小一组的下组界=全部数据的最小值测量值最小单位2最小一组的上组界=最小一组的下组界+组距最小二组的下组界=最小一组的上组界其它依此类推,决定组的中心点,组的中心点=（上组界+下组界）/2,制作次数分配表依次数分配表作柱形图填上主题、规格、平均值、数据来源、日期等资料,直方图的形状判读,常态型,直方图显示中间高，两边低，有集中的趋势，表示规格等特性处于安定的状态下，制程状况良好,缺齿型,图形凹凸不平，呈现缺齿状态，表示制程异常，可能测定者对数据有偏好,偏态型（左、右）,表示制程异常，可能是收集规格时无法收集到高或低的数据（某一数值以下/上）使然,绝壁型,表示制程异常，可能是经过全检者,双峰型,表示制程异常，可能有两个群体混批,高原型,不正常分配，可能对测定值的处理有偏差,离岛型,表示制程异常，可能测定有误或设备调整有误,管制图,何谓管制图根据制程过往的实力统计出管制界限，用以判断制程是否尾异常的手法。于1926年美国舒瓦特（Dr.W.A.Shewhart）所创。管制图的任务与用途任务：就是在制程担任闹钟的任务,常用管制图种类,1计数值管制图Pchart不良率管制图Pnchart不良数管制图Cchart缺点数管制图Uchart单位缺点数管制图2计量值管制图X-Rchart平均值与全距值管制图XRschart个别值移动全距管制图,UCLCLLCL,管制图的判读是否有点超过管制界限外,制程在管制状态,1,2,2,1,制程在非管制状态,判读点大多出现在上下限附近时,判读点在单侧出现较多时,制程在非管制状态,判读点连续7点上升或者下降,制程在非管制状态,思考方向：上级经常的要求顾客（下工程）经常抱怨的自己经常觉得碍手碍脚的评价的角度是否属于本身问题？下工程（顾客）经常抱怨的？级是否由要求改善（上级方针）？迫切性高吗？达成可能性如何？,如何选定主题,对策提出的创造性思考方法,5W1H法将某项事物依此六个方向去追问思考，找出任何有缺点或不满之处，继而思考其改善方案。1.Who（何人）：一定要这个人做吗？有谁可以做得更好？到底是谁在做？2.When（何时）：一定要在这个时间做吗？目前是什么时间做的？改用别的时间是否会更好？3.Where（何处）：目前在何处做？一定要在这个地方做吗？在别处做是否会更好？4.What（什么）：在做什么？应该还有什么要做？有什么不必做的？5.Why（为何）：为何要做？为何要如此做？不做不行吗？6.How（如何）：目前是如何做？为什么非如此做不可？应如何做会更好？,4M1E法1.Man（人）：是否有遵守标准？技术是否足够？是否要加以培训？2.Machine（机械、设备、工具）：是否有异常状况？制程能力是否足够？是否有妥善保养？3.Material（原材料）：品质如何？数量如何？储存状况如何？有无浪费情形？4.Method（方法）：标准是否明确？方法、条件是否适当？方法是否合理？5.Environment（环境）：环境之温湿度、照明是否恰当？是否有震动或噪音？是否有灰尘？5S状况如何？,1.勉强多？：人员负荷太勉强吗？设备负荷太勉强吗？方法、时间、场所、库存量太勉强吗？2.余欠多：人员、设备、原材料品质及数量是否多余？人员、设备、原材料品质及数量是否不足？生产量是否多余或不足？3.浪费多：人员、设备、原材料有无浪费？时间、空间有无浪费？人力、技能有无浪费？,3多原则,ECRS法1.E：Elimination（剔除）可不可以剔除不要了？2.C：Combination（合并）可不可以将之合并？3.R：Rearrange（重排）顺序改一改可以吗？4.S：Simplification（简化）简单化些，不要那么复杂可以吗？,改善思维12要点法：1.排除：不要可以吗？2.正与反：反过来可以吗？3.正常与例外：经常如此吗？还是偶而？4.定数与变数：将定数固定，只管变数可以吗？5.扩大与缩小：变大会如何？变小呢？6.结合与分离：合并会如何？分开呢？7.集中与分散：集中在一起会如何？分散各地呢？8.附加与分散：把它附加进去可以吗？9.变换顺序：将顺序改变会如何？10.共同与差异：差异处在哪里？有哪些差异？11.补充与代替：只补充欠缺或用别的代替会如何？12.并列与直列：同时做会如何？一个一个做呢？,动作经济原则：1.人体双手、双脚的运用如何？2.工作场所之布置排列如何？3.工具及设备之设计、制作如何？缺点列举法：尽量对某项事物思考其缺点，然后再思考其改善对策，如：这个东