公司战略选择培训课件(PPT 67页).ppt

,3.,5.,第五章公司战略选择,1.2.4.,稳定发展战略发展战略公司发展战略的实施方式战略防御战略组合与战略选择实践,战略和竞争优势,成功的业务战略大概应该是积极的去影响您所参与的游戏，而不仅仅是参与您所能够发现的游戏,亚当M布蓝登堡,战略的核心在于以快于竞争对手模仿您今天所采取的战略的速度为自己进早明天的竞争优势,C.K.普拉哈拉德,竞争战略没有定法。这就意味着要以不同的方式来开展您的价值链活动为顾客提供独特的价值组合,迈克尔E.波特,能够夺取某个“高地”的战术未必能够把守这个“高地”,阿玛巴西德,战略类型与战略选择,五种一般的竞争性战略,低成本领先战略差异化战略,最优成本（提供商）战略低成本（市场）聚焦战略差异化（市场）聚焦战略,垂直一体化战略整合与兼并战略合作战略,攻击与防御性战略,领先性战略的优缺点,战略的五种基本形态,低成本领导战略,以很低的总成本提供产品或服务，从而吸引广大的顾客,差别化战略,寻求针对竞争对手的产品差别化，进而吸引广泛的顾客,最优成本供应商战略,通过综合低成本和差别化为顾客所支付的价格提供更多的价值，其目的在于使常年品相对竞争对手的产品拥有最优的成本和价格,基于低成本的聚焦或市场点战略,以某个狭窄的购买者群体为焦点，通过为这个小市场商的购买者提供比竞争对手成本更低的产品或服务来战胜竞争对手,基于差别化的聚焦或市场点战略,以某个狭窄的购买者群体为焦点，通过为这个小市场商的购买者提供比竞争对手更能满足购买者的需求定制产品或服务来战胜竞争对手,战略和竞争优势,存在于公司战略中的竞争优势，被界定于以下的两种边界之中,对竞争力量的防御可靠的客户,KeytoGainingaCompetitiveAdvantage,使客户信服的产品/服务组合提供了公司的超越价值,为消费者在相对的低价位提供优秀的产品通过产品差异为消费者提供了值得超额价,格的好的产品,市场目标,五种基本的竞争策略寻求的竞争优势类型,低成本,差异化,广泛的消费者群体狭窄的消费者细分市场群体,总体低成本战略低成本集中战略,最优成本提供战略,广泛的差异化战略差异化集中战略,低成本领先战略,关键成功因素,公司的商业化战略主题集中于超越竞争对手的低成本优势的获得,不断的追寻取得商业成本削减的方法,低成本领先意味着整体性的,低成本优势，,并不仅仅是单一制造或产品成本的降低,百安居：建材连锁鲨鱼的生存哲学,哲学之一：,大就是力量。始建于1969年英国BQ，中文名百安居，迄今,为止已经在全球开了500多家零售店。,哲学之二：低成本领先,全球采购网络：消费者在百安居里只买10个灯泡，但他享受,到的却是百安居在全球采购100万只灯泡的折扣价。店就是仓库，从而降低商品周转和损耗成本。,中国人“家”的概念更强，更喜欢“大装修”，把该做的事情一次,性做好。,进入百安居全球采购网络的供应商，产品质量合乎国际质量,标准，全部达到欧洲二号环保要求,百安居直接向厂商采购，杜绝了假冒产品,所有的价格都标的清清楚楚，对每个人都一样公平，没有讨,价还价的余地,低成本战略下的价值链系统调整SoftwareIndustry（I）A.运用传统的批发零售渠道的软件开发厂商的价值链系统成本最高,软件开发活动,产品CD-ROM和产品包装,市场营销和软件产品的促销,批发/零售订单产品的仓储和运输,软件产品,技术支持活动,软件零售商的销售活动,批发商的销售活动,低成本战略下的价值链系统调整SoftwareIndustry（II）B.运用直销和CD快递的软件开发商的价值链系统,软件开发活动,产品CD-ROM和产品包装,直销和在线销售的市场营销与促销活动,消费者订单产品的仓储和运输,技术支持与售后服务活动,C.在线销售和Internet发货的软件开发商的价值链系统-成本最低,软件开发活动,直销和在线销售的市场营销与促销活动,在线支付系统和软件即时下载,技术支持与售后服务活动,差异化战略,战略目标,整合对消费者购买因素产生重要影响的不同产品或服务特征,KeystoSuccess,寻找为消费者创造价值，并且不易被竞争者低成本仿制和简单匹配的产品/服务的差异性特点不要为达到差异性特点，而使消费者承担过多的费用,SONY：vaio,VAIO是“VideoAudio,IntegratedOperation”的缩,写。它的意思是所有AV产品包括彩电，视频，音频的设备与计算机与网络的连接。,VAIO是一个紧密集成的环境，,所以我们很难说AV是从哪里结束，IT是从哪里开始。,SONY：vaio,VAIO的目的就是成为使用VAIO产品的数码梦,想家的唯一。这“唯一”不仅仅是VAIO的表现和功能，还是它的外观和对它的感觉。,最优成本（提供商）战略,以低成本和差异化为重点的整合战略,制定在最低成本基础上的产品生产上限为消费者提供超过其付出成本的更多价值,Objectives,通过拟合与超越购买者对产品性能的预期和价格的预期来提供较高的价值,首先成为具有超越价值产品属性的最低成本提供者，然后再利用成本优势去与同等品牌产品竞争,开掘电信市场核心用户,牢固把握用户市场细分的,原则,有效地针对优先客户,群体,系统地管理低价值的,客户,避免纯粹的价格竞争,市场细分是一个反复的过程，需要不断地了解客户的需求，并增强能力有针对性地服务于这些需求。计每个细分市场找到首选的产品，销售的渠道和服务的水平，并设计最有效的营销策略，定价计划等等,开掘电信市场核心用户,建立特殊的产品服务组合,了解服务成本结构,为优先客户群体提供捆绑式产品,和服务,策略性地使用产品和服务组合,有效利用定价策略,有效利用定价策略,对于不同的细分市场制定不同的,价格,建立价格壁垒以鼓励用户自我选,择,以忠诚度为基础定价，留住客户,最优成本与低成本领先战略的区别,以低成本战略为目标,达到行业内比其他竞争者更低的成本,以最优成本战略为目标,在比其他相似性能与属性的产品耗费更低成,本的同时，制定一个更高的价值提供上限,一个以最优成本为战略的厂商不能成为行业内的绝对成本领先者，因为整合附加的产品性能和属性是低成本领先厂商的产品所不具备的,聚焦（小市场）战略,集中注意力与一个整体市场中的狭小部分，即细分市场,Objective,在这一细分市场中，为消费者提供比竞争对手更好的服务,KeystoSuccess,选择具有与众不同的参数选择、特定的需求，或者是独特需要的市场细分,发展独一无二的能力去服务于特定的细分市场,哈根达斯的情感营销,哈根达斯市场聚焦上海“极品餐饮冰淇淋”路线，瞄准的目标消费者是处于收入金字塔顶峰的、追求时尚的年轻消费者第一步，建立品牌的旗舰店,第二步，所有的旗舰店都不惜重金装修，竭力营造一种轻松，悠闲，舒适，具有浓厚小资情调的氛围,第三步，创造口碑，不断保持注意力。,广告装扮“高贵时尚生活方式”,贴上永恒的爱情标签，由情人分享的冰淇淋产品和,免费情侣合照，达到对哈根达斯的“情有独钟”。,1稳定发展战略,稳定发展战略的特征,公司满足于它过去的效益，继续寻求与过去,相同或相似的目标,期望取得的成就每年按大体相同的百分数来,增长,公司继续以基本相同的产品或服务来满足它,的顾客,采用稳定发展战略的原因,管理层可能不希望承担较大幅度的改变现行战略所带来的风险,战略的改变需要资源配置的改变,发展太快可能导致公司的经营规模超出其管理资源，进而发生低效率的情况公司的力量可能跟不上或不了解可能影响其产品和市场的变化,稳定发展战略的优缺点,优点：保持战略的连续性，不会因战略的改变而引起公司在资源分配、组织机构、管理技能等方面的变动，保持公司平稳的发展缺点：,可能丧失外部环境提供的一些可以快速发展,的机会（IBMVSAPPLE）,采用稳定发展战略可能会导致管理者墨守陈,规、不求变革的懒惰行为,稳定发展战略型公司的特质,集中于单一的产品或服务,依赖于在稳定增长的市场上维持一定的市场占有率依靠缓慢的提高市场占有率,增加新的产品或服务（仅在广泛的市场调研的基础,上决策）,扩大公司的市场所覆盖的地理范围,风险较小，对稳定增长中的行业或稳定环境中的企业是非常有效的战略选择,公共事业、运输、银行和保险业,2发展战略,发展战略公司的特征,相对发展速度较快,公司试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的危险公司定期的开发新产品、新市场、新工艺及老产品,的新用途,公司总是获得高于行业平均水平的利润率,公式试图通过创新和创造以前未存在的新的需求，,来使外界环境适应它们自己,“公司存在的唯一目的是创新！”彼得德鲁,克,公司发展战略形成的重要原因在于公司最高领导团队的核心价值观,2.1集中生产单一产品或服务战略,定义：以快于过去的增长速度来增加销售额、利润额或市场占有率的公司战略。,战略缺口,在相关市场内缺少一条完整的生产线,在有关市场内或通向有关市场的销售渠道上，缺乏,实体分配系统或实体分配系统不完善,市场未被充分利用竞争对手的销售量,填补缺口的手段,充实现有生产线（生产标准、数量、能力）在现有产品线内开发新产品,扩大实体分配及销售范围，向国内外新地域扩张在一个地域内扩充分配及销售网点,在现有的销售网点内，扩充货架，改善地点和陈列方式,通过广告、促销和特殊的定价方法来鼓励未曾使用,者经常的使用本企业的产品,通过定价策略、产品差别化和广告手段，向竞争对,手市场渗透,战略威胁主要的危险：企业所提供产品或服务的市场需求下降危险来自于非企业的可控因素：顾客偏好不稳定性的增加技术变革政府政策的改变,2.2同心多样化战略,定义：增加或生产与现有产品或服务相类似的新产品或服务的公司战略判断标准：,增加的产品或服务是否能够利用企业在技术、产品线、销售分配渠道、客户基础等方面所具有的特殊知识和经验？,优点：,在保持公司经营业务在生产技术上的统一性同时，又能将风险分散到多种产品和服务组合之中,2.3纵向一体化战略纵向一体化战略包括前向一体化&后向一体化,上游价值链,公司价值链,下游价值链,活动，成本，&供应者利润,内部执行活动，成本&利润,活动，成本，&分销渠道利润&战略伙伴利润,购买者/消费者价值链,纵向一体化战略的动因,1.使企业对所使用的原材料成本、可获得性以,及质量具有更大的控制权,2.当原料环境具有较大利润时，可通过后向一,体化将成本转化为利润,3.前向一体化战略能够控制销售和分配渠道，,有助于消除库存积压和生产下降,4.当企业产品或服务的经销商具有很大利润时，,通过前向一体化战略可增加利润,5.通过纵向一体化战略建立全国性的市场组织,和生产基地，能够获得双重的规模经济,6.获得垄断控制,纵向一体化风险,使企业规模扩大，增加脱离成本；同时，要使企业的效益有明显的改善，需要大量投资于新的经营业务,纵向规模的发展，在增加公司投资的同时，也增加了公司的管理和技术的要求前向、后向产品的牵制，使新技术和新产品的开发和应用受到阻力,可能产生生产过程中各个阶段生产能力不平衡问题,垂直一体化战略垂直一体化战略延伸了一家公司在相同行业内的竞争边界向后一体化：进入来源供应阶段向前一体化：接近产成品的最终消费者可以以全部或部分一体化为目标,活动，成本，&供应者利润,内部执行活动，成本&利润,活动，成本，&分销渠道利润&战略伙伴利润,购买者/消费者价值链,IBM：垂直一体化,IBM的CUP、IBM的motherboardIBM的functioncard_sound&videoIBM的hard_disk,IBM的大型计算机、中型计算机、小型计算机IBM的工作站、服务器IBM的PC、laptop,IBM的系统解决方案,IBM的品质IBM就是服务,分类计价和外部采购战略Concept成本分摊或分类计价包括：窄化公司活动的边界集中于对核心价值链的运作依靠外部协调者去运作价值链的剩余环节内部表现活动,供应者,服务支持,功能性活动分销和零售商,DELL的核心运作,原料采购,销售,及,与,产品生产,直销渠道,定制服务,利润空间,内部分配,市场营销,PC元件生产整体采购系统平台软件售后服务产品运输,核心价值链活动,戴尔生产与配送主管JohnEgan：“我们的指导思想就是定单、联络、时间和高速度。”这种新的价值链方式，在PC产品的生命周期“转瞬即逝”的情况下很有成本有效性，消除了从厂商到顾客过程中的低效性，大大减少了时间成本，实现了“零库存”。,纵向一体化的理论依据,交易成本理论,M（K）交易费用函数C（K）生产成本函数,B管理费用费用M（K）C（K）+BC（K）资产专用性,市场购买,一体化战略,买卖双方的战略选择,卖方资产专用性KB,卖方资产专用性KB,高,高,长期合同,参股,一体化,参股,协议,市场购买,一体化,市场购买,长期合同,协议,低,高,低,高,买方资产专用性KB买方企业战略,买方资产专用性KB卖方企业战略,2.4复合多样化战略,定义：增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大小不相同的新产品或服务的公司战略,多样化的动因,企业原由的产品市场需求增长处于长期停滞，甚至,下降的趋势,产业集中程度高、企业相互依赖强、竞争激烈外部因素的多变性和不确定性，促使企业更多考虑,长期收益的稳定性,复合多样化战略优势,公司可向几个不同的市场提供产品或服务，,以分散经营风险，追求收益的稳定性,当多部门（行业）处于同一公司经营内，可充分利用公司在管理、市场营销、生产设备、研发等方面的资源，产生协同效应,可对公司内的各个经营单位进行平衡，资源,的支援与协调,公司向具有更优经济特征的行业转移，以改,善公司的整体盈利能力和灵活性,劣势及多元化的规模界定,主要劣势表现在：企业规模的膨胀及由此带,来的管理活动的复杂化,信息不准确或不及时所造成的损失协调和控制不同经营单位的费用增加,多元化的价值创造复合经济学的“规模递减”,规律,每一次业务的增加或多元化产生的饿边际附加值（MarginalValueAddedMVA）趋向于减少边际管理成本（MarginalBureaucraticCost,MBC）趋向升高,多元化的规模的经济界定,费用,MBC,费用,MBC1,MBC2,MVA,MVA,D0,多样化程度,D1,D2,多样化程度,3公司发展战略的实施方式,公司内部发展、合并、合资经营,内部发展,在公司内部依靠其自身的人力、财力和物力,来实现公司的发展战略,3.1合并,合并的四种方式,1.合并（Merger）A公司购买B公司的所有股票，A公司继续经营，继承B公司的所有资产和负债，B公司不在存在,2.联合统一（Consolidation）A公司和B公司联,合组成第三个公司C，A和B不再存在,3.控股经营A公司购买B公司相当大一部分股票，,两公司仍继续存在，A公司成为母公司，B公司成为子公司,4.收买/兼并（Acquisition）A公司购买B公司的资产,和负债，B公司不再存在,问题1、4方式区别在何处？,企业寻求合并的原因,主要原因从合并中获得潜在的利益,见企业战略管理P119,作业：分析HP与COMPAQ的合并动因、合并方法与发展前景,合并或兼并的方法,投标开价,公开市场收购目标股票，或直接收购目标公,司资产,股票交换,定价方法,每股票面价值每股收益,每股市场价格每股红利,3.2合资经营,定义：一个独立的公司实体为两个或两个以上的母公司所有动因,国家对外商的正式或非正式限制,与经营规模相联的优势，规模经济存在于制,造、销售与研发等环节,某些项目由于存在巨大的风险,一个企业可能得不到一定的资源何市场,合资经营的三种基本战略,蛛网战略,几个大型企业和若干较小企业的行业中（运,输业）,结合分离战略,两个或多个企业在很厂的一段时间内合作，,然后分离（工程、保险）,逐渐一体化战略,开始于企业之间的弱结合（外贸）,合资经营中的三个问题,选择合资伙伴,对合资企业的控制对合资企业的管理,对企业利润的分配！,战略联盟,公司在特定的时候会选择战略联盟和联合关系去弥补自身的战略缺陷和增强竞争能力,这样的战略联盟远远超越了普通的公司间的交易行为，但经常降级为短期合并或正式的合资活动,Win_TelMicrosoft+Intel,战略联盟,耐克“品牌运营商”,只做设计、营销工作，生产完全外包；,思科也很少拥有自己的工厂；摩托罗拉关掉欧美部分手机厂；IBM向Dell转移电脑的生产与销售,竞争与合作并存的竞合关系大量出现，老对头可能成为新朋友，朋友又经常是策略性的、阶段性的。,进攻和防御战略,进攻战略,以建立新的或更为强势的市场地位和/或创造竞争优势为目标Hair国际市场的进入,防御战略,以保护竞争优势为目标,很少以创造竞争优势为目标,麦当劳V.SKFC,鸡味系列,SizeofCompetitiveAdvantage,竞争优势的建立和蚀矢,建立阶段成功的战略迁移产生了合理的竞争优势,获利阶段既得优势规模的Time,蚀矢阶段竞争对手的攻击导致了竞争优势的蚀矢,进攻性战略和竞争优势,战略性进攻为竞争优势的获得提供了最为稳定的基础,发展低成本产品的设计,为生产低成本或差异化的产品创造机会,发展能为中间商销售或降低消费者成本的产品特,殊属性,提供更多的客户服务响应,逐步提升市场营销方面的努力创造一种新的分销渠道,提供向最终消费者的直销服务,防御性战略,战略目标,保持公司现有的战略地位,帮助支撑公司竞争优势的保持降低被攻击的风险,缓冲可能发生的任何对公司的攻击,诱导挑战者发起对其他竞争对手的攻击,补充：中国的购并与收购活动,行业整合,政府管制开放跨国交易买壳上市,行业整合,从中国许多高度分散的行业开始,在相同或相关行业出现多个企业或主要市场参与者的合并,在发达国家也是一种典型的驱动力,