建筑公司地产项目奖励考核办法2014

建筑工程管理中心 地产项目奖考核办法（试运行） 1.目的： 为起到对地产项目建设进度、质量安全、建安成本目标达成等过程管控，建立良好的考核文化，达到对地产项目工程管理和成本管理绩效提升的目的，特制定本奖励考核办法。 2.适用范围： 建筑工程管理中心(以下简称“中心”)、招标委。 3.术语： 3.1项目管理：是对地产各工程项目的全过程管理和考核，包括财务、成本、工程质量和模块化节点；本考核办法建立在项目管理基础上的建筑成本指标和工程管理指标（进度、质量、安全）的考核。 3.2建筑成本指标：与工程建筑有关的成本管理。 3.3工程模块化节点：按地产业务模块划分的工程进度控制节点包括奠基、开工、预售、商业封顶、商业开业前消防联动检查、商业开业、主体封顶、竣工验收（分段验收、综合验收）、交房等重大节点，简称模块化节点。 4.职责 4.1考核领导小组：负责地产项目管理考核的组织实施。 组长：集团分管地产副总裁 组员：集团计划财务部、审计监查委员会、集团人力资源部、集团企管部、泰华地产项目公司负责人、安全督查部、中心负责人、综合管理部负责人 4.2总裁：负责本办法的批准实施。 4.3集团人力资源部：负责对本办法的公平、合理性进行监督检查。 4.4中心综合管理部：负责本办法的修订及对过程考核的组织与监管。 4.5中心工程成本部：负责出具项目建安成本考核结果。 4.6中心工程管理部：负责项目进度、安全、质量考核工作。 4.7集团计划财务部：负责项目建安成本考核结果进行审核。 4.7集团企管部：负责项目进度考核结果进行审核。 4.8安全督查部：负责对项目安全考核结果进行审核。 5.考核原则 5.1考核原则 5.1.1按立项项目考核，即项目不论大小，按立项报告确定的范围面积、开发周期进行考核。 5.1.2遵循客观公正、结果导向、过程监控、持续改进的原则； 5.1.3遵循重大人员伤亡及其它重大安全、质量事故一票否决的原则。 5.2考核分类： 分二块进行考核，一是项目基础考核；二是项目成本利润节约考核 5.2.1项目基础考核：考核主要针对单个立项项目立项报告中要求的进度节点、成本控制目标以及安全文明管理目标进行考核；项目基础考核合格发放项目基础考核奖励。 5.2.2项目成本利润节约考核：建筑工程管理中心作为利润中心，在完成即定项目要求的基础上，通过采购招标、减少签证以及新工艺、新技术应用进行成本节约的有效管控；对利润中心考核，节省的成本利润部分，提取部分发放项目成本利润节约奖励。 6.项目基础考核： 6.1考核指标 一级考核指标 二级考核指标 适用项目 权重 主要考核里程牌节点： 奠基、预售条件、商业裙楼封顶、商业开业前消防联 工程进度指标 销售/自持物业 40% 动检测验收、商业开业（综合体）、主体封顶、竣工 验收（分段验收、综合验收）、交房 财务指标（成立项报告中约定的成本指标，分为：施工工程类成本、 销售/自持物业 40% 本指标） 采购及招标成本、不可预见费（变更与签证）等 安全文明指标 施工安全、质量、现场管理等 销售/自持物业 20% 6.2责任分工 考核部门 单元/部门 责任部门 考核权重分配 数据来源 考核主体 考核复核部门 工程进度指企管部、项目公司、 项目工程部 40% 工程管理部 里程碑节点 标100分 主力店（零售/酒店） 工程成本部 15% 财务指标立项报告 （成本指地产管理系统 项目工程部 15% 全成本中心 审计督查部 标）（100内目标成本与 采供及招标委 10%（5%+5%） 分） 动态成本对比 安全文明指工程质量安全 项目工程部 20% 工程管理部 安全监督部 标（100分） 考核办法 合计 100% 6.3考核方法 6.3.1项目基础考核奖励 6.3.1.1考核公式 项目奖金额=5元/*建筑面积*调整系数 综合考核分值工程进度考核分值*考核权重+财务指标考核分值*考核权重+工程质量/ 安全考核分值*考核权重 项目调整系数取值区间为0.4-1.4 6.3.1.2考核指标权重 考核指标 考核权重 考核部门 工程进度指标 40% 工程管理部、项目公司 财务指标 40% 全成本中心、审计督查部 安全文明指标 20% 工程管理部、安全监督部 6.3.1.3项目奖节点分配比例 工程节点 开盘 封顶 交房 交房一年项目决算完毕 奖励分配比例 20% 20% 30% 30% 6.3.1.4出现以下情况，项目后续奖励全额取消： （1）属于项目公司直接原因工期目标或竣工验收未能完成（不含集团批准的重大变更）而导致延期入伙（突破合同约定入伙时间）。 （2）属于建筑工程管理中心直接原因工期目标未完成（不含集团批准的重大变更）导致整体工程不能交付直至影响按期开业； （3）属于建筑工程管理中心直接原因导致开业前政府有关部门验收（如消防、质检等）未能通过，直接影响整体或主力店的按期开业； （4）因质量问题主力店拒绝进场或进场后发现质量问题而拒绝缴纳租金，建筑工程管理中心在规定限期内整改后还达不到质量要求，导致主力店仍然拒缴租金； （5）动态成本超目标成本5%。 6.3.2考核发放比率 综合考核分值（A） 考核发放比率 A80 A% 80A70 65% 70A60 50% A60 0 6.4考核分配 6.4.1被考核单位奖励分配比例 被考核单位 分配比例 具体分配 责任部门 项目工程部 60% 负责人不低于20% 中心综合管理部 建筑中心负责人 中心其它部门 40% 不低于20% 6.4.2项目交房或开业前发生人事公司内部异动，项目奖励计算随异动之日调整。 6.4.3项目考核结束发放剩余奖励时，按项目原有人员编制计算分配奖金额，公司内在职人员享受,已离职人员不享受。 6.4.4项目考核过程中的节点奖励随年终奖发放。 6.4.5如有组织架构调整等不确定因素影响，公司将及时做相应考核调整。 以上考核为工程进度正常完成，不存大重大质量安全事故即可享受的项目奖励。 7.项目成本利润节约考核： 7.1考核指标： 7.1.1说明：建筑工程管理中心作为“利润中心”考核，通过新工艺、新型材料应用以及招投标等节省的利润部分，抽取其中一定的比例发放项目成本利润节约奖励。 7.1.2成本拆分： （1）预算版立项报告批准后，项目成本部在15日内将项目与建筑有关的成本（统称“建筑成本”），按“施工工程类费用”、“甲供材招标与材料采购费用”以及“不可预见费（签证与变更）”进行拆分，形成*项目责任成本（简表如下：）； 项目名称 目标成本（万元） 成本分类 责任成本（万元） 责任主体 备注 施工工程类费用 项目工程部 招标与采购费用采供部、招标委 不可预见费用工程成本部 全成本中心主任签字 接收部门负责人签字 （2）各责任主体接到指标后，在一月内围绕“考核成本”按年、季进行部门进行任务分解及完善保障措施； 保障措施：指“如何在保证正常工作进度、工作质量的情况下保证“最终成本”不超“考核成本”的措施或计划”。 7.1.4考核指标： 一级考核指标 二级考核指标 占比 责任部门 考核主体 指标来源 施工工程类费用 40% 项目工程部 全成本中心、审计督查部 立项报 告 全成本中心、审计督查部 甲供材招标与采购 30% 采购部、招标委 建筑成本 *项目责 任成本 全成本中心、审计督查部 不可预见费（签证与变更） 30% 工程成本部 7.2考核周期：建筑成本考核周期同项目开发周期。 7.3项目成本利润节约奖励： 7.3.1项目成本利润节约考核按照超额累进率计算； 7.3.2项目基准利润：目标成本-责任成本 7.3.3项目成本汇算结果（目标成本-实际成本）小于项目基准利润，无成本利润节约奖 励； 7.3.4项目成本汇算结果（目标成本-实际成本）大于或等于基准利润，项目成本利润节 约奖励计算公式： 基准利润*2%+（责任成本-实际成本）*2%到5%（计取比例根据项目特点取点） 7.3.2奖金分配比例：成本责任部门60%，职能部门40%。 被考核单位分配比例具体分配责任部门 成本责任部门60% 部门负责人占20%；剩余80%部 职能部门40%门内部分配建筑工程管理中心 7.3.3过程提取： （1）因项目利润结算需要竣工结算完成后，才能核出真实数据；年度只是根据产值进行预 估核算，因此，过程提取当年利润节约奖励的50%比例；剩余奖金待项目完成结算后一并提 取多退少补。 （2）过程提取当年利润节约奖励提取的前提：年度项目基础考核100分。 8.支持文件 8.1项目模块化节点管理办法； 8.2项目成本控制考核办法； 8.3目标成本调整办法 8.4项目安全、质量考核办法； 8.5集团绩效奖励考核办法。 8.6设计变更管理规定 9.附录：2014年地产各项目系数提取表 山东世纪泰华集团有限公司 二一四年六月十六日 附录一： 2014年地产各项目系数提取表 项目 项目调整系数 备注 青州综合体 0.4 青州玫瑰园 0.4 青州牡丹园 0.4 潍坊荣观大厦 1.3 奖金基数测算 持有物业销售物业 基础奖项目合计 原测算分配 单方奖调整系小计（万 序号 项目 （万元） 面积(平)小计（万元） 单方奖 （元）数元） 面积（平）调整系数 （元） 一106 青州项目中心：42 368,700 74 115 208,400 26 玫瑰园 0.4 130,000 5 26 牡丹园 0.4 132,000 5 21 商业综合体 208,400 5 0.4 0.4 42 106,700 5 二34