财务共享中心的价值和实际效益

金融共享服务中心(FSSC)作为一种新的金融管理模式，正在被许多跨国公司和国内大型集团公司复兴和推广。金融共享服务中心是集中管理模式在金融管理中的最新应用。其目的是通过有效的运作模式，解决大型集团公司财务职能建设中重复投资、效率低下的弊端。与一般企业财务管理模式不同，财务共享服务中心的优势在于其规模效应下运营成本的降低、服务质量和运营效率的提高、各种业务流程和运营的标准化和专业化程度的提高以及财务控制的加强，从而实现集团范围的财务监控。原则上，金融共享服务中心是通过在一个或多个地点有效整合人员、技术和流程，实现公司各种流程标准化和简化的创新手段。财务共享服务的成功实施极大地提升了集团的整体财务核算和财务管理水平。经过稳定和优化，共享服务的价值日益突出。一般来说，金融共享服务中心的业务按周期可分为应付账款、应收账款、资金等四大类。以下是金融共享服务中心主要业务周期的示例，介绍共享中心可以带来的价值和实际好处：1应收账款业务周期：1.1运营成本降低在资源和业务集中之前，区域财务人员或商店的总收银员将重点检查系统的销售资金和实际收到的资金。大量的同质工作将减少区域财务人员或商店总收银机对日常收银机的监督和管理，同时增加额外人员的成本。通过建立共享服务中心应收账款组来集中检查和处理门店收款，并利用共享资源来集中处理重复的资金核算，可以在业务量不变的前提下检查、减少核算人员或增加业务量，从而大大降低运营成本。1.2服务质量和运营效率的提高在降低成本的同时，金融共享服务中心的服务质量和运营效率也得到了提高。以销售到收集流程为例。在实行共享服务之前，由于缺乏统一的标准，不同地方存在不同的检查形式、差异原因和会计处理方法。在这种情况下，业务部门经常质疑财务的客观性和公平性。频繁的冲突和沟通使得服务质量难以保证，运营效率低下。共享服务实施后，标准化检查表审核产生了一致的结果，统一的界面面对前台业务人员提出的各种问题，服务质量和员工满意度得到提高。1.3实施集团范围的财务监控金融共享服务的实施也在集团范围的金融监管过程中发挥了积极作用。在分散式财务管理模式下，各门店的收银机检查和资金录入无法高效准确地到达集团总部，缺乏监管难以及时发现潜在风险。共享服务实施后，从终端收款、资金录入、资金监控到收入核实的全过程得到了规范，总部加强了对分支机构和子公司的实时监控。基于流程和业务划分的财务运作模式使文档随机分配给每个业务处理人员。业务人员不再面对固定的财务人员，而是面对封装的财务共享服务中心，合谋的可能性大大降低。此外，所有业务流程对集团完全透明，任何业务都可以通过金融共享服务中心进行检查，这为及时发现问题提供了强有力的支持。2应付账款业务周期：2.1运营成本降低在资源和业务集中之前，需要在不同的地点配备相应的人员，分别与供应商进行对账和发票审核，这增加了对账管理的难度，导致对账人员的冗余。通过建立全国结算共享服务中心，充分发挥规模优势和协同优势，有效降低采购成本，提高各业务流程的工作效率和效益，集中采购对账和结算等相关流程，规范管理业务流程和规则，流程优化消除重复协调和重复非增值操作，大大提高效率，减少分配给每项操作的时间，间接降低成本。业务操作的标准化和简化将降低对人员学历、技能等的要求。并在很大程度上降低了运营成本。2.2服务质量和运营效率的提高在降低成本的同时，金融共享服务中心的服务质量和运营效率也得到了提高。以应对过程为例。共享服务实施后，一方面，共享服务中心将与供应商统一接口，确保有问题的发票或付款清单能够及时与供应商沟通或被供应商接受，从而提高公司对供应商的服务水平。一方面，共享服务中心统一与供应商确认账单金额，提高了账单确认的速度，能够及时解决与供应商的不一致，提高了对供应商的服务水平；此外，共享服务中心统一处理对供应商的支付，提高了公司对供应商的支付速度，提高了服务质量和供应商满意度。2.3实施集团范围的财务监控金融共享服务的实施也在集团范围的金融监管过程中发挥了积极作用。在分散式财务管理模式下，集团基层单位的财务状况无法高效准确地到达集团总部。由于缺乏监管，潜在的欺诈很难及时发现。共享服务实施后，所有返利和费用订单将集中在共享服务中心进行处理，统一确认标准，加强返利控制。总部通过扫描系统审查所有原始供应商资格文件，统一了审查标准，改善了对供应商选择的控制。所有采购合同都通过合同数字化扫描系统扫描到总部，以确保合同的可追溯性。通过建立共享服务中心和梳理相关业务流程，公司通过统一维护合同及其他业务交易数据和合同管理、统一发票处理和在服务中心与供应商对账、统一和规范全公司财务会计流程，加强了对应付账款的控制。3交易对账业务周期3.1运营成本降低在资源和业务集中之前，不同的公司需要同时配备相应的人员来检查与其他公司的交易账户，清理未完成的交易，分析账户的账龄，增加了交易对账的管理难度，造成对账人员的冗余。通过建立共享服务中心，可以充分发挥规模和协同优势，有效降低交易对账成本，提高各种业务流程的工作效率和有效性，集中服务公司的交易对账，及时准确地向服务单位提供交易对账报表，大大降低了运营成本。3.2服务质量和运营效率的提高在降低成本的同时，金融共享服务中心的服务质量和运营效率也得到了提高。过去，和解进程被作为一个例子。在实施共享服务之前，由于缺乏统一的标准，实施标准因地而异。在这种情况下，本集团很难在月底和年底核对往来账户。服务质量难以保证，运行效率低。共享服务实施后，通过在系统中建立统一的对账平台，共享交易核算将集中核算公司间应收账款、其他应收账款、预付账款、应付账款、其他应付账款、预付账款等科目的交易账户，为服务单位提供及时准确的交易报表，并根据对账结果组织未结交易的清算，推进逾期交易的清算。同时，我行将开展交易账龄分析，协助账户分析，对存在的问题进行预警，推动各单位解决问题，清理集团内部逾期的借记交易和个人交易。面对员工提出的各种问题，通过统一的界面，服务质量和员工满意度都得到了提高。3.3实施集团范围的财务监控金融共享服务的实施也在集团范围的金融监管过程中发挥了积极作用。在分散式财务管理模式下，公司之间的会计信息无法高效、准确地到达集团总部，月末核对工作量大，准确性不高，缺乏监管难以及时发现潜在风险。共享服务实施后，从业务发生到交易账务处理的全过程得到了规范，总部对分行内部交易的实时监控得到了加强。基于流程和业务划分的财务运作模式使文档随机分配给每个业务处理人员。业务人员不再面对固定的财务人员，而是面对封装的财务共享服务中心，合谋的可能性大大降低。此外，所有业务流程对集团完全透明，任何业务都可以通过金融共享服务中心进行检查，这为及时发现问题提供了强有力的支持。4资本商业周期4.1公司银行账户和资金头寸的集中管理资金集中管理前，集团内子公司的银行账户和资金头寸分散，难以有效利用和监控风险：集团资金分散在各级公司的众多账户中，人为增加了管理难度。本集团难以及时有效地分配所有余额，导致资金闲置，分子公司资金使用监控困难，存在潜在资本风险。银行关系由开户的分子公司管理和维护，不利于充分发挥集团的规模优势，不利于获得更优惠的政策、额度和个性化的银行服务，不利于整合银企关系维护界面，也不利于简化维护流程。银行账户管理缺乏标准化，集团内部缺乏银行账户管理制度和规范，以及银行账户申请、申请、维护和注销的相关流程，使得集团难以集中控制其子公司的银行账户结构。通过建立基金管理中心作为银行关系管理、信用管理和间接融资管理的统一平台，要求成员单位在基金管理中心建立的主办行开立账户，由主办行统一管理其账户和基金头寸，并精简其他银行账户。资金管理中心从主办行获得整体银行授信，并根据各成员单位的融资需求统一安排使用。这样可以有效控制公司的整体风险，加强对下属公司的管理，有效利用资本头寸，降低财务费用。4.2提高资金管理效率，加强风险监控通过与银行的接口，实时采集下属单位通过银行生成的资金数据，并存储在资金监控系统中，实时监控各单位和各账户的资金实现银行账户集中监控：应准确监控成员企业的银行账户资金。通过企业与银行的合作，账户交易数据应集中，所有银行账户的活动(如账户支出、收入、拨款、支付等。)应通过各种查询和预定义的消息提示进行及时监控。并集中存储和管理各单位银行账户业务交易数据实现历史信息监控：账户数据集中后，可以通过数据查询及时获取历史数据和实时数据，如发生额、余额、明细交易数据、汇总账户余额等。通过集中账户管理和收付结算，资金管理中心掌握了下属公司各项资金业务的收付和资金流向，有效监控了账户和资金信息，降低了整体资金风险。同时，有效掌握下属公