世界500强的渠道管理.ppt

大店销售管理，大店管理，大店概述- 1.1大店与地区有一定的规模和知名度，经营相对较大的销售和比较齐全的流通和日化用品的商店，大店概述- 1.2大店特征，与小商店相比，大店具有以下主要特征：1销售量：每个城市一般为5箱/月，约1500-2000元以上，一个缺点多于5箱也要视为对分。2项目规模/面积：必须大于20平方米以上，这是保证基本日用消费品展示的最小面积。3知名度：在当地，地区内的知名度应该很高，附近的消费者应该与路边小孔店明确区分。大型商店概述- 1.2大型商店功能，4产品线：必须更加完善。一般来说，至少食品和洗衣用品等日用消费品有机会达到或超过c点零售标准。第五经营场所：在商业区或居民密集的小区，有更大的消费群。6销售能力：与卖场环境、产品系列、竞争对手产品相比，要有比附近商店更大的优势。大店概况-1.3大店类型，近年来随着国内零售业的快速发展，市场竞争日趋激烈，传统百货商店主要零售商业模式逐渐混乱，新零售形式的出现。目前，中国的主要零售形式如下：1百货商店；2 3家超市连锁店；4廉价储存购物中心；5杂货店；6国际连锁及价格俱乐部等。大商店概述- 1.3商店类型，这些不同类型的开发竞争日益激烈。例如，北京最大的每日销售商店前10名中只有一家百货商店，其馀是新兴连锁店和廉价超市；此外，随着新兴商店的发展，市场部门越来越细分，业务模式更加完善和合理，零售业进入了连锁化、专业化、国际化的发展过程。2.1主要商店管理的重要性，2 . 1巨大的业务潜力和最重要的分销渠道，目前在业务中以类别洗发水类别为例：最新的零售调查报告表明，大型商店在同类产品中占有较高的营业比例：北京515上海51%广州59%，在发展趋势中，由于竞争原因，分销渠道越来越短，例如越来越多的商店直接从生产地接收商品而且，一些大型超市已经承担了零售及批发的功能。也就是说，长期批发萎缩，而零售业产生了更大的市场潜力和机会。2大店铺管理的重要性，2.3主要顾客利益来源从目前的事业状态分析了以下内容。批发：批发本身具有低利率、快速周转的特点，因此竞争激烈，即使第二次销售缓慢、利润增加，也具有挑战性。小店：整体业务量小，扣除劳务、车辆等，利润少。大分：与消费者面对面，生意比较稳定，利润也比较稳定：3%以上。一般来说，它保证了超过占客户总利润50%以上的成本的稳定利润。2大卖场管理的重要性，2.3制造商建立企业形象、品牌形象的有利场所大型卖场的客流量、知名度、信誉等优点，对各品牌起着巨大的广告作用，因为越来越多的消费者(70%以上)冲动购买，所以优秀的卖场显示不仅是强有力的宣传，也是非常有价值的促销手段，有助于建立品牌知名度，增加产品应用机会。消费者不像买房子那样做出选择，因此对日用消费品的作用更加明显。这就是为什么越来越多的生产者为了有限的货架空间而争夺一切。对BL来说，好的卖场形象是适合我们强大广告攻势的最强大的销售工具。3 BL大型卖场管理目标，-BL大型卖场管理目标非常简单明确。就是创造比任何竞争对手都优秀的卖场形象，包括流通、货架、价格、助手。其中架子管理是卖场内形象管理的核心，也是业界最具挑战性的方面。总之，达到或超过BL零售标准。，三重BL商店管理战略，-BL是构建一个完整的复盖网络和系统，有效复盖和销售所有零售商店的战略。2通过先进的商店管理技术和技术，零售商实现了比任何竞争对手都好的商店内形象，与零售商建立了长期、无缝的合作关系。4个主要商店管理运营系统，大型商店管理运营非常复杂。卖场类型、不同的条件、处理方法各不相同，但一般意义上，大型卖场管理也有其规律。这部分将从对点管理程序开始，从区域各部门、贸易政策、人才管理、店铺管理等几个方面进行讨论。大型商店管理操作系统区域商店部门，4.1区域商店部门：如果您负责一个城市或区域大型商店，则同一城市可能有多个分销商客户在执行商店复盖。四大卖场管理操作系统(双重或多重范围)，双重或多重范围，优缺点。在服务、价格方面，提供了多种服务来弥补单个distributor的不足，使distributor能够实现业务管理的持续努力和潜力。但是从长远来看，损失大于收益。4个主要商店管理操作系统双重或多套，缺点如下：1流通企业大商店控制减弱。随着客户之间竞争的加剧，分销商在零售管理中进一步追求短期利益，并在长期战略分配、货架、销售促进、价格管理上失去信心、耐心和兴趣的同时，PG公司的竞争对手越来越多。这对PG的业务发展产生了非常不利的影响。4大卖场管理运营系统的双重或多重范围，2浪费宝贵的人力资源。在主要商家中，通过重复coverage，分销商销售代表的工作效率下降，销售成本增加。四大商店管理运营系统的双重或多范围，3破坏了PG公司和客户之间的无缝合作关系。流通企业客户渠道的不稳定性也可能影响客户对长期业务增长的投资，最终影响PG公司的利润。4个主要商店管理运营系统区域商店部门，考虑到这一点，我们建议尽量避免复盖范围，严格遵守单个分销商供应政策。1各商店根据历史业务背景和当前业务状态的比例分配给特定分销商，其他分销商不能参与。2明确流通企业对店管理责任和评价标准，制定限制措施(例如，3个月对店形象劣行，PG公司鼓励其他流通企业继承该卖场)。3控制商店唯一的购买渠道，减少谈判桌上商店的无理要求，确保安全库存和返还等业务顺利进行。大型商店管理操作系统贸易政策，一般来说，贸易政策主要包括价格、汇票、送货服务、退款、残次品、促销支持等，核心内容为价格和结算期间。制定贸易政策应参照PG公司对商店实际情况和分销商的政策，确定整体价格体系。四大店铺管理运营系统贸易政策，由于目前市场竞争，卖场中资金不足、库存周转迟缓的问题很常见。因此，适当的价格体系确保商店在PG产品上投资尽可能多的成本，并确保根据公司建议的零售价运行产品的适当提高率。另外，还可以让流通者加快资金周转速度，获得合理的收益。大型商店管理操作系统人力资源管理，4.3销售人员管理销售人员是执行分销商对商店政策的宝贵资源，有助于商店满足PG公司的零售标准，管理销售人员非常重要。4大卖场管理运营系统人力管理，4.3.1大卖场团队建设大型卖场销售人员质量要求相对较高，因此必须选择最稳定的销售人员组建大型卖场团队。作为大商店职员，需要特别注意以下三点：4家商店管理操作系统职员管理，1积极，100%折扣工作热情和精神大的商店内形象、库存、收据等问题，需要持续跟进，促销活动增加，在销售人员的压力下容易疲倦和松懈。因此，保持积极进取的工作态度很重要。四大卖场管理运营系统人力管理、2具有良好沟通和顾客渗透能力的大型卖场的竞争比小卖场和批发商的竞争要激烈得多，竞争对手的促销活动也接连不断。这些将对商店负责人的决策产生重大影响。而且，大老板往往水平较高，有自己的主见，很难改变那个观念。所以如果我们的销售代表对大商店一无所知或几乎一无所知。例如(如果产品的知识不如商店那么明确)，在商店经理面前设置“专家”图像可能非常困难。四大商店管理运营系统员工管理，三创新精神，无论销售概念还是销售技术，都不能固定。作为一线工作的销售代表，能否出色地实现公司的促销计划和日常销售目标在很大程度上取决于他如何将公司的基本方法和要求创造性地应用于不同的商店。只有销售代表以自己的顾客为对象不断研究和深入讨论，才能进行目标销售。像时装设计师一样，同样的概念可以设计出适合其他顾客的其他时尚，而不是生产线上的产品。4.3.2大型卖场团队的培训，大型卖场销售代表的培训具有战略和挑战性。不能低估优秀的销售代表为公司创造的价值。他有强大的综合知识和技巧，能说服经营者和我们一起工作。像架子展示活动这样的合伙人现在比我们多付了几百元，甚至一千美元的费用。拥有比竞争对手更强的销售人员意味着在大商店的业务发展中拥有更多的优势和机会。4.3.2是大型卖场团队的培训，但同时也要看到培养系统合格的大型卖场销售人员具有很大的挑战性。第一，教育内容相当多，应该让他们充分利用。不是在几个月内就能完成的，需要投入更多的时间和精力来传达知识、技术和经验。另外，教育内容必须与当地实际相结合，才能取得良好的教育效果，一般来说，除了基本内容、“销售的四个基础、基本访问阶段、架子管理”外，库存管理和客户渗透能力的提高也非常重要。详细的培训计划可参阅分销代表培训指南。4.3.3对点队目标设定及后续监督，随着更多竞争者的涌入，我们的货架空间比例可能会无意识地减少，销售代表可能会注意不到。对于c点油流通等棘手的流通，销售代表不再努力，可以满足现状。设定销售目标需要管理者的挑战性，并且要同时进行后续措施和监督。只有这样，才能有一支强大的队伍出色地完成我们的零售盖子工作。4.4.1访问制度-必要性，访问制度的必要性很明显。大型卖场管理不能没有重要的部分。店铺日常包装团队约有数百个，甚至数千个品牌局限于目前的管理水平，因此，卖场管理者中的大多数不了解我们品牌的销售情况、库存情况、流通、流通、流通、流通情况，而我们的销售人员必须是这方面的专家，必须持续定期访问，这样销售人员才能及时了解品牌的各个方面，从而减少业务损失的机会。，4.4.1访问系统-需要也是因为市场竞争日趋激烈，商店内部战略的持续调整，如果不能及时跟踪这些变化，就不能直接去调查工作，不能定期访问，就不能在购物中心保持领导。4.4.1访问系统-需要，第三，定期访问系统反映了PG公司对客户的尊重，是为客户提供良好服务的有力措施之一。更重要的是，定期访问不仅可以帮助客户及时解决问题，还可以与客户建立积极的合作关系，提高客户对公司服务的满意度和信心。4.4.2.1定期访问系统的开发，实践证明，访问频率越高，事业规模越大，与卖场的合作关系越好。那么，访问频率是多少合适呢？我们经常访问，并不是每天都访问或每天多次访问。关键是有访问的目的。否则，宝贵的人力资源将被浪费。访问频率1，通常访问频率为：(见)商店：2-3次/每周b商店：2次/每周c商店：1次/每周这综合考虑了库存周期、营业规模/货架周转率、送货服务水平和促销活动频率等。访问频率2，适当的访问频率保持1完整部署(c店零售标准以上)，没有库存不足。2搁板空间与常规份额相同，并保持不变。3能够及时解决客户的问题。也就是说，确保业务目标和客户对戴尔的服务级别满意。4.4.2.2确定合理的访问路径和每日访问次数1，合理的访问路径是否可以用更短的时间进行更多的访问，而不是在路上使用更多的时间或等待KDM。有数据显示，70%以上的销售人员用于类似的用途。为此，大卖场销售代表必须掌握上述、下班时间、休息时间、卖场退房时间等卖场负责人的工作方法。您还需要确定自己的区域大小、交通道路状态、交通状况、商店之间的距离等，这样销售人员就可以将更多的时间花在营业上，而不是看不到行程、等待或KDM。4.4.2.2确定合理的访问路径和每日访问次数2，每日访问次数也根据当地交通情况、区域大小、商店分布、商店类型确定。一般来说，在交通堵塞、地区比较大的地区，每天的访问要少于6个，一般要有8-10个，这样大型商店销售代表才能更好地分配时间。4.4.2.3确保访问目的，提高访问效率。“罗马只需一天就完工了。”“继续发展事业，持续改善店内形象，都是从一次有效的访问计划中获得的。”期待一下永远和一次，从长远来看是不现实的。不要轻易说“日常探访”或“只是观看”的话。只有每次带着目的访问，才能分阶段实现目标，在一定时间内使商店继续成功。因此，销售代表必须认识到，其目的是提高访问效率，提高成功率，从而实现业务的真正稳定和快速提升。4.4.3访问的几点强调，有效访问是什么？a卖场负责人b打电话寻找有效访问的机会。销售人员的职责是多方面的，不仅仅是订单收据，所以打电话的作用极其有限，无异于主张销售人员的惯性。”出去吧。请顾客进来。点击，4.4.3通过访问的几点强调，避免访问以形式流动。销售代表与客户越熟，就越倾向于认为熟悉客户的很多方面。因此，有时法规访问客户，但有时没有目的。为此，经营者要细心监督和指导自己的工作方式和工作态度。定期协调访问阶段/访问路径/每日访问次数。随着地区事业的发展，调整和优化卖场情况变化，持续增加预防能力和数量是有意义的。，介绍了专门负责人，主要了解4.5.1客户渗透、客户渗透的重要性、内容以及如何测量客户渗透结果。以下是左翼对对点管理最重要的几个环节的具体说明。只要理解渗透客户的重要性，就要让销售代表充分理解渗透客户的重要性。很多具有大型卖场经验的销售代表认为他们与文件柜或管理员很熟，所以他们通常认为客户已经渗透得很好。客户只想提高销售/利润目标等。这必须从思想观念上改变。否则，随着市场的竞争，大型商店更深的经营将很难进行。客户渗透内容，通常是客户个人风格，在客户组织结构中，销售人员会更加关注业务数据，但是在访问月销售、利润、库存、资金信用等方面存在