人力资源经典实用完整：绩效考核体系与薪酬分配体系操作手册ppt课件

绩效管理体系和薪酬分配体系操作手册，讨论稿，前言，任何成功的企业都必须有一个以绩效为导向的企业文化和一个有效评价和奖励优秀绩效的管理体系。因此，如何建立积极的绩效文化和公平有效的绩效评价体系，是龙之介时装有限公司迈向一流管理水平的重要一步。本操作手册旨在描述如何使用关键绩效指标。从管理干部到普通员工，衡量龙之介时装有限公司的绩效，自上而下传达每位员工的绩效评估结果，实施绩效改进计划，以及与薪酬相关的方法和程序。在考虑关键绩效指标的同时，辅之以综合素质的考核，还涉及内部满意度的调查，从而使系统对员工的考核更加全面、客观、公正和有效。具体来说，本手册将包括两个主要方面绩效考核的操作方法和流程绩效考核与薪酬挂钩的方案。通过本手册的实施，希望能帮助龙之介时装有限公司实现管理模式的优化，从而实现我们的经营目标。绩效考核体系设计原则和框架绩效考核设计原则绩效考核体系主要考核内容绩效考核指标制定原则和方法绩效考核执行机构和人员绩效考核的全过程，考核内容应涉及顾客满意度和对松川的价值创造；为了通过与工作范围和权力的联系来提高员工的积极性，考核指标应明确、具体、具有挑战性和实用性，应符合公司的战略目标，并全面平衡短期和长期目标之间的关系。评估方法评估必须公平且可操作，应由最了解业务的经理(或主管)负责，并由高级领导定期参与。绩效考核的目的是规范员工的行为，同时激励员工，引导员工的行为达到企业的总体目标，保持企业内部的竞争机制，通过优胜劣汰保持企业的竞争优势。绩效考核体系的设计原则、绩效管理在人力资源管理体系中的地位、薪酬体系、晋升体系、教育培训体系、绩效管理体系、员工奖惩体系、人事变动体系、员工关系与职业生涯规划、劳动合同体系、员工投诉体系、绩效管理、绩效管理、绩效考核体系的主要考核内容、工作绩效综合素质满意度，为保证考核的全面性和公平性，新体系下中层管理干部考核包括工作绩效、综合素质和满意度三个方面，普通员工考核采用综合考核。目的是反映实际工作绩效与绩效工资、年终奖金和等级水平直接相关。晋升/降级时，补充信息用作参考。数据源/评核人人力资源部相关部门的主管经理进行360度评估，领导下属其他部门的同事。其性质主要是客观数据指标、主观软指标、主观软指标、月度考核和年度综合考核。内容涵盖工作绩效、工作绩效、能力和工作态度的各个方面。每年对其进行一次综合评估。直接领导和同事评分，每月评估与绩效工资挂钩。年度综合评估与年终奖金、等级和晋升挂钩。中层管理干部、普通员工和考评项目。通过多部门、多层次的评价，可以避免单一手段带来的主观性和狭隘性，从制度上保证评价的客观性和公正性。报总经理批准，确定考核指标，模拟测试、沟通、面试，初步确定指标，分析计划，分析部门岗位描述，进行考核，反复修订，了解与各类工作岗位职责控制程度相关的工作流程，通过对计划的分解和分类，找到岗位考核的关键确定评分区间，根据岗位职责和工作计划，初步确定考核指标考核指标为定量指标、定性指标和满意度。就考核指标与被考核人沟通，就考核指标与被考核人领导沟通，对考核指标进行抽样测试，分析整体考核效果，确定考核指标，确定各项指标的评分标准，将整套考核指标报总经理审批，并在月(季)、年、年末进行考核。部门绩效考核指标的确定只能在工作职责和工作计划的基础上，通过反复研究和沟通来确定。绩效考核指标制定的原则和方法。确定评估工作的关键项目(1)按任务来源划分：公司年度经营目标和部门/主管期望的关键工作的关键项目，个人责任的关键项目，关键项目的强化和改进，评估工作的关键项目的建立(2)按含义属性划分的，(1)岗位责任的评估，(2)预定目标的评估(结果可比性的基础)，(3)对工作的指导作用，(4)管理绩效考核指标的作用和制定指标的要点。绩效评估是对工作实际表现的评估。绩效考核指标的制定应充分考虑指标的作用。1)根据工作职责和计划，2)由被考核人及其主管批准3)在销售年度开始前制定，以确保指导作用。4)应考虑工作的核心环节。5)应考虑可控性和重要性。6)指标应简明扼要。为了配合新的绩效考核过程，使绩效考核工作公开、公平、公正，应成立相应的考核委员会。职责：审批人力资源部对员工的考核和奖惩建议；审批人力资源部提出的绩效考核体系的调整；提出被评估员工的投诉处理方案；将评估结果反馈给被评估者对评估者的约束和监督；组成：评审委员会由总经理、各部门经理和管理骨干(约5人)组成。绩效考核执行机构和人员、考核委员会、考核委员会、绩效考核执行机构和人员、人力资源部、考核过程、内容、指标和考核结果的审批、工资、奖金和职位变动的审批、考核委员会成员、经理、主管/员工的决策包括绩效指标和综合素质评价，人力资源部收集、处理和建议奖惩方案，总经理面谈和反馈，考核委员会讨论和批准，员工自评绩效评价，每日月度考核，考核委员会批准，人力资源部收集、处理和建议奖惩方案，员工自评部门经理组织360度考核(综合素质)，每日月度考核，普通员工，360度考核(综合素质和满意度)，年终考核。 根据结果计算绩效工资和改进计划、根据结果计算绩效工资和改进计划、部门经理访谈和反馈、绩效改进计划、绩效改进计划、年终考核、绩效体系、公司绩效、部门绩效、部门绩效、部门绩效、员工绩效、员工绩效、经理的主要职责、协助上级激励士气和培养下属做好管理工作、确保任务达成和解决问题、创造竞争优势、加强组织和运作、建立合作体系。 战略目标体系的制定方法：树分析，树分析的分解原则：自上而下，逐步细化，相互独立，整体性。为了实现龙之介的长远目标，我们应该制定一套指标体系来指导我们的日常工作。根据时间偏差的长期目标，我们应该用空间分解长期目标，用因素分解长期目标。2002年我们应该达到什么目标？2003年我们应该取得什么成就？2004年我们应该取得什么成就？人力资源部的目标是什么？市场部的目标是什么？研发部门的目标是什么？生产部门的目标是什么？我们应该建立什么样的组织结构？我们应该建立什么样的管理体系？我们应该建立什么样的控制系统？战略目标体系的成功原则：系统、完整、持续、协调、系统分析、综合实施，以及在正确的时间以正确的方式做正确的事情。目标管理体系的建立是一个具体说明如何实现目标的过程，是企业目标体系、战术目标体系、年度目标、中期战略目标、长期战略目标、企业愿景和促进之间关系的图表。1.逐渐从战略层面转变到战术层面。逐步分解2。目标体系按照时间维度、空间维度和因素维度3逐步展开。目标逐渐明确并编入索引4。执行和评估的时间逐渐缩短。采用自上而下的目标分解方法，建立公司目标、部门目标、业务运营单位目标(职能部门下的各单位)和目标管理体系。信息反馈、目标修订、个人目标、评估实施等。龙之介时装有限公司部门月度工作任务表，部门：负责人：填表日期，绩效考核操作计划，日常考核操作系统、操作说明、月度工作记录卡、月度工作绩效考核表、专项工作绩效考核表、作业指导书日常考核是为了及时、真实地记录和评价员工在日常工作过程中的工作表现。为月度和年终评估提供最具结论性和详细性的依据，避免评估人员在年终评估时易受邻近因素或其他主观因素的影响而产生偏差，从而保持整个评估的客观性和公正性。普通员工的日常考核包括周记录和月考核。各部门负责人应每周如实详细记录员工的工作表现。月末应以周记录作为员工月度工作状况评估的主要依据，并客观、公正地填写月度评估表，以获得员工月度评估的总分。每月绩效工资应在排名后计算。年终，负责人应以月度考核得分为依据。管理人员的日常评估普通员工月度绩效记录卡，姓名部门，2002年1月日期，出勤，旷工，迟到，早退，病假，事假，绩效，员工签名，事假，工作完成，工作态度，工作质量，工作效率，与他人协调，特殊任务完成，工作创新能力表现。独立处理问题的能力，遵守公司规章制度，完成工艺标准，填写表格：否，说明：主管应每周向下属反馈并要求他们签署记录卡。签名并不意味着同意记录内容，而仅仅意味着他们参与了工作反馈。绩效评估中可能出现的错误、未能实施日常工作指导、未能知道如何收集、记录和分析绩效问题、未能帮助下属克服障碍、未能纠正下属的错误、未能在评估前在总账中实施要求和跟踪实施状态、未能实施工作面试和即时反馈、不愿意给予表扬和鼓励、绩效评估中常见的人类偏见、光环效应趋于松散或紧密， 个人偏见的倾向，最近的行为偏见，我的心理，绩效面谈的定义和目的，定义：是指由主管和下属共同对绩效评估的结果交换和讨论意见。 目标：通过双向沟通和共同努力来解决问题，从而提高下属的工作绩效，使组织的发展更加健康。绩效面谈(work feedback)注意到，为了加强教学功能，对于具体的和具体的事件一定不要置身事外，积极倾听，不要把他与其他下属的成功和失败的反馈进行比较，注意说话的技巧和态度，不要讽刺威胁惩罚成功者，抱怨处理技巧，(1)面对下属的抱怨，不要回避正面的肯定，重视感受和事实，认清角色、立场和目标，勇于自我检讨。(2)处理投诉时，应绝对避免敌对或防御性反应，尽量获得完整的投诉，并认真倾听和理解员工的感受。冷静地陈述自己的立场，清楚地告知你要采取的措施和行动，安排跟踪日期，纠正下属的沟通策略，并进行战略性沟通。识别情绪，鼓励演讲，理解观点，提问，告知，指导，批评，评估面试的效果，以及面试是否达到了目标？你帮助过你的下属吗？我们怎样才能更有效地做到这一点？如果重新评估面试，如何改进方法？有什么东西不见了吗？哪些无用的讨论应该被删除？我学到了什么新东西？关于教练技能？关于我自己？关于我的组织？谁说得更多？你真的重视你的下属所说的话吗？你对这次面试满意吗？你对你的下属有更深的了解吗？你认为下次面试会更有效吗？市场营销部经理月关键绩效指标评价表、单位名称日期、干部专项任务评价表、姓名、专项任务完成情况、管理能力体现、总评价得分、评分标准、评分标准、优秀(91-100)、良好(76-90)、中等(61-75)、差(60以下)、完成工作的得分、权重、质量和效率超过计划10%以上、超过计划5-10%、在计划的5%之间且低于计划的5%。它可以高质量、高效率地完成工作任务。它能更好地保证工作质量，效率很高。它能基本保证工作质量，具有一般效率、低工作质量和低效率。它体现了强大的管理能力，在完成特殊任务中起着至关重要的作用。它体现了强大的管理能力，在完成任务中起着更重要的作用。管理能力一般，能基本配合任务的完成。管理能力低，在一定程度上阻碍了任务的顺利完成。它具有很强的创新能力，为任务的及时完成或超额完成提出非常有创意的建议。它有一定的创造能力。偶尔，它可以提出一些创造性的建议，效果很好，一般的创新能力。虽然它有时可以提出一些建议，但它没有被采纳。创造能力此外，中华人民共和国外交部也向全国人民代表大会常务委员会发布了一份报告。不良的合作精神阻碍了其他员工的工作，导致特殊任务延迟20%。注：干部参加重大和非常规专项任务时，专项任务的直接主管只进行考核，填写此表作为干部年终考核的依据。总分优秀的，年终考核总分加1分(特别优秀的加1.5-2.5分)；好，加0.5分；如果你赢了，你就不会得分或失分。如果分数差，将扣0.5至1.5分。当干部参加一项以上特殊任务时，可累计其奖励积分或扣分。综合素质A、绩效考核C、中层管理干部考核主要内容、中层管理干部考核主要内容、关键绩效指标(12个月考核中最高管理者考核平均40%、年终绩效考核60%)、管理能力、个人品德(权重70%)、权重20%、满意度B(权重10%)、360度考核、上级评分权重占50%、同级评分权重占10%、直接下级评分权重占40%、综合素质指标评估结果主要用于计算绩效评估的总分。此外，调查结果还将用于“二维分析绩效与能力综合分析”，以确定干部的发展方向。在综合素质评价中，每一个