企业组织结构再造.ppt

企业组织结构重建-构建企业组织优势，德勤咨询北京公司在2001年4月第2页，目录，企业面临的企业组织结构重建挑战英国石油公司案例构建学习型组织德勤的组织结构咨询服务，第3页，企业面临的挑战， 企业面临的大环境变化趋势：竞争国际化需求的个性化产品服务化最终形成了企业外部环境的不稳定性和多样性，第4页，企业在组织结构方面常见问题，部门责任不明确的业务难以共享内部合作困难的资源，第5页，企业组织结构的变革、挑战，面临很多因此，组织变革成为企业获得竞争优势的必然选择：构建团队型组织，推进结构扁平化，构建网络结构，第6页，挑战企业面临的企业组织结构重建的英国石油公司案例，构建学习型企业德勤的组织结构咨询服务， 第7页，组织结构和企业价值，第8页，成功的关键是形成规范的管理系统服务线，扩大地区，提供高质量、高附加值的服务，开发核心能力，开发新服务，投入必要的资源，保证公司的发展， 在市场环境和业务结构的变化影响企业管理结构的同时，企业的效率困难，不能尽早在业务上维持成功，不能为了适应环境的变化和企业战略目标而设计实施新的管理系统的竞争焦点逐渐集中在成本、质量和服务水平上，建立有效的管理系统，确保早期的成功、企业发展阶段组织结构的变革、组织结构重建的一些考虑因素、横向跨度和纵向层次的集权管理和分权管理规范化和灵活的正式组织、横向跨度和纵向层次、横向业务细化使员工更专业化，提高工作效率但是，横幅的增加往往使员工过度关注本部门或本团队的成本和质量，在企业整体的沟通和全面计划等方面更加困难。 纵向水平：增加纵向水平可以更好地加强业务管理，但企业决策效率降低，往往成为官僚作风。 第12页，集权管理和分权管理、集权管理体系让企业高管能够直接协调业务活动，让企业集中精力于主要目标，更有效地分配和控制资源。 但是，集权管理会使企业高管埋没在大量日常工作决策中，大大降低企业日常反应速度，战略决策也可能受到严重影响。 分权管理：分权管理系统通过给予基层管理者现场决策许可，提高组织的反应速度和适应性，鼓励基层管理者承担更大的责任，面临更大的风险。 另外，一些管理者可以得到展示个人才能的机会。 但是，如果获得各种认可的管理者人数多，存在内部竞争的话，组织整体的计划和协调工作就会变得困难。 第13页，规范化和灵活性、规范管理：规划化的管理体系有利于组织的预测和控制，能够根据规定的程序对客户的需求和外部环境的变化提出标准化的反馈。 但是标准化的管理可能很难应对特殊的顾客需求和非常规则的外部环境变动。 灵活的管理：灵活、适应的管理体系有助于发挥员工的创造性，但会导致组织行为不协调，有些管理者也可能形成独断的态度。 企业中有会计部门和法律事务相关部门等必须建立标准化的管理系统的业务和部门。 同时，其他部门的管理体系，如研发部门和营销部门等，必须具有足够的灵活性。第14页，正式和非正式组织、管理者必须建立和维护非正式组织和相应的组织文化。 这种非正式组织和组织文化有时与企业的正式组织相矛盾。 非正式组织通常是最难形成和变更的，其中包含的深刻信念和行为规范在管理者周围。 组织中出现的矛盾及其对应的解决办法通常受非正式组织和组织文化的影响，为了形成有效运营的组织结构，非正式组织和正式组织和两种文化都应该互相包容。第15页、流分类、前端/后端分类、产品或服务分类、混合型、矩阵型、地区分类、职能分类、客户分类、15、15、几个典型组织、第16页、职能分类、 说明者和工作以职能经验为基础，以支持组织核心竞争力的形式，以支持最简洁的组织结构的一个狭窄的专业技术/经验领域为焦点，适用于技术标准化，产品种类少、功能单元间交互性小的组织优势需要专业资源时，需要规模经济和成本管理时， 有效功能部门内部的工作协调和质量管理比较容易监控，必要时使用专业技术资源容易处于劣势。 在服务线上，难以管理，难以及时决策和迅速行动，难以基于对价值链的贡献进行性能管理，难以以功能为中心的功能部门间的协调合作，降低管理成本，保证组织效率成为管理者面临的课题。 第17页说明：各业务单元负责某种产品的设计、生产、销售的各种咨询，确保各产品单元在组织业务战略框架下能使本部门的业务计划的优势适应外部环境的快速变化，容易计算各产品的销售额、利润和对组织的贡献责任。 在产品单元内部资源支持同一产品的情况下，各职能之间的协调比较能加强部门内决策的速度和质量。 由于难以获得规模经济，面临潜在的高组织成本问题的资源和工作重复投入现象技能的专业化程度下降的该地区多个产品/服务间的协调方面的困难，业务单元和产品单元间的发展方向上的潜在冲突与其他组织结构类型相比，其增长速度有缓慢的倾向第18页，按客户组划分，按部门划分的主要根据是，提供给目标客户组或特定客户组的生产线的最高管理层由客户事业部经理的客户事业部经理监视各部门的整体业绩。 每个客户事业部通常有多条产品线，最适合于拥有足够人员分配到各客户事业部及其二级功能部门的大型组织。优势最高管理层难以达到规模经济，因为将一些协调功能移交给客户事业部的经理，从而不再需要关注战略决策产品线之间的标准化，为特定市场提供更大的灵活性和更快的劣势组织效率。 第19页，按地区区分，在地区边界内记述各地区直接向CEO报告的各地区的业务负责人，具有地区内各业务的所有控制权限组织总部保持战略计划的职责的优势， 如果能及时适应地区需求，共享地区的生产能力，就能获得规模经济地区的业务，建立一个能满足地区需求的产品开发和营销团队，这是一个必须在利益中心进行管理的问题。 从顾客服务和市场响应方面来看，地区管理质量的劣势由于重复投入而导致高管理费用在组织总部和地区之间潜在的竞争产品变更和新技术难以在地区间传达产品，从而可以保证在全球市场上实施全球业务战略的各种功能领域(研发、营销等)。 地区间的合作困难，第20页，网状或网络状的多条报告途径形成了许多决策、交流和权力均衡的正式系统，以工程和项目方式进行业务管理的组织中常见的多条联系途径，有助于增强组织内部的业务协调和合作的优势针对职能和产品，管理者全面考虑各种因素，从而可能使各方面在中长期行动方面达成一致。 根据面临的问题可以更有效地沟通各方面专家不足的资源配置的范围很广，对技术专家来说其职业发展机会总体上比传统金字塔型结构的组织多劣势复杂， 权力争夺和小的利益团体很难管理组织成本高的决策慢，文山会海式的企业文化很容易形成，第21页、两端分别负责与两端的综合业务和联系，为各自的损益。 市场营销、业务扩大和信息系统等英国电信在90年代采用这种形式的组织结构优势，能及时满足特定客户的要求。 例如，前端培训服务、软件应用服务产品和服务的组合一起推进客户两端的业务，可以相对容易地测量劣势两端的连接，困难两端之间的协调和合作也有问题的后端直接向外部市场推出产品。 前端有向顾客提供外部产品的可能性。必须支持灵活的会计系统和预算系统。 第22页： 按照业务相互连接的端到端业务流程进行水平化的组织，通常是基于多功能业务组组织的，业务组不是基于功能和特定的工作，而是基于业务组进行自我指导和自我管理，定义组织结构，以业务组为单位进行业绩管理决策， 保持被授权联系人授予高权限的少数高管的业务专家和专业技能，通过专业技能发展中心注重保守优势，提高业务生产和客户生产效率，提高业务完成速度和质量，有助于减少管理费用， 减少权力争夺有效不利于问题成本管理的运营习惯，改变个人结算和责任必须得到完整的规定，人员必须接受相应训练的团队负责人，更难以接受相关指导保持技术优势， 以流程为中心必须划分的两种以上的传统组织结构设计模式出现在具有很多经营战略、市场和产品的大规模组织中，来源于以合并和组织为中心的阶段性变迁过程的以中间形态的产品为中心的组织结构基本上在一定程度上， 第24页描述了混合结构的成分优势有利于问题和解决方案定位的劣势，在某些方面更难控制和协调管理，第24页目前的组织转型的发展趋势是，传统的职能型、层级型的组织结构主要关注的是提高指令传递效率和直接控制能力，而在市场上更加细分战略联盟、合资企业、外包生产等商业模式的出现模糊了传统企业边界。 以混合型、前端/后端型和过程为中心的组织结构越来越普遍。 直线功能型、产品/服务型、地区型的组织结构虽然会继续继承，但主要用于传统组织结构仍有效的特定业务。 直线职能型组织更加平坦化，企业以项目为中心组织，技能专业化程度不再是企业关注的焦点。 第25页、目录、企业面临的企业组织结构重组挑战英国石油公司的案例建立了学习型组织德勤的组织结构咨询服务，第26页、英国石油公司的背景、 面临的困境：石油储量急剧减少、经营成本迅速上升的解决方案构想：购买和管理许可，第27页，竞争对手战略Mobil、Exxon、Chevron:剥离了非核心业务的新技术开发，重新投资核心业务，第28页，英国石油公司的困境， 后路债务危机合并损失士气下降，第29页，英国石油公司的振兴，1992年新CEO大卫西蒙到达的不相关业务结构重组销售使管理环节成为行业成本最低的制造商，第30页，英国石油公司的振兴，以公司为特色， 硬件文化主人公在精神上缩小业务单位，第31页，目录，企业面临的挑战重组企业组织结构的英国石油公司的案例，如何建立学习型组织德勤的组织结构咨询服务，第32页确立竞争优势， 传统方法：规模经济专利技术遵循战略现代方法：战略和组织结构重新设计新知识和价值源泉的创造者提供了非常有规律的产品和服务，第33页，建立学习型组织的方法。 建立知识基础平衡管理方式建立学习机制组织变革确立明确决策流程建立部门和跨职能团队鼓励学习的奖励制度促进理解和交流建立学习文化，第34页，构建知识基础，从行业最佳事务中探索新的方法，维护竞争优势的知识的以微软为例，基于团队的模块结构全面共享以窗口系统为中心的网络结构的内部资源，迅速进入新的业务领域，第35页，设计促进平衡管理方式、公司知识创造和信息共享的协调机制，迅速适应外部市场的变化控制，第36页，建立学习机构，学习能力越强，积累的知识越多的竞争优势的来源是持续的学习是持续的过程，不要限于狭小的范围。 要在整个公司得到各机构和管理者的支持，创造促进学习的环境。 第37页，进行组织变革，合并或削减分公司，实现更大的资源共享。 利用大分公司推进全球市场经营创新。 案例：知识密集型企业的业务组织模式，第38页，明确决策流程，重视对全球观念的合理配置、资源贡献有价值的创造性，第39页，成立跨部门和功能的团队，合作分享成功经验，提出自己的见解案例：宝洁公司的产品经理，第40页建立鼓励学习的奖励制度，与分公司的奖励和公司业绩联动，由公司支付奖金增加定性业绩标准的第41页，增进理解和交流，培训管理者交替讨论会，第42页，建立学习文化，制度