战略管理--内部环境分析及战略类型(ppt 81页).ppt

战略管理第二篇之内部环境分析及战略类型,王璟珉Email:jingminw山东财政学院工商管理学院SchoolofBusinessAdministration,ShandongUniversityofFinance,内容回顾,企业外部环境分析宏观/一般环境分析PEST微观/行业环境分析波特的五力模型,2.3.2行业环境,思考：波特五力模型的局限静态模型不适合分析行业垄断型企业没有考虑短期因素或突发性因素的影响没考虑到多重角色问题是否还有其它力量影响行业内竞争局面？该模型是基于竞争的行业分析，越发不适应时代的发展。,2.3.3小结,在提出五力模型后，波特进而提出企业通过五力分析后可选择相适应的战略。成本领先战略(CostLeadership)：也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。目标集聚战略(Focus):，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。差异化战略(Differentiation):为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性，从而提高产品的价格和利润。,2.4内部环境分析,通过进行外部环境分析，企业能够明确哪些事情可以去做(whattheymightchoosetodo);通过进行内部环境分析，企业则能够明确哪些事情能够做(whattheycando)。,2.4内部环境分析,内部环境分析程序的思路就是把不同种类的资源和能力组合起来以占有一个独一无二的市场。这种思路说明，每个企业都拥有一些其他企业所没有的资源和能力。,2.4内部环境分析,资源Resources,能力Capabilities,核心竞争力CoreCompetences,竞争优势CompetitiveAdvantage,有形Tangible,无形Intangible,FourCriteriabyJayBarneyValueChainbyMichaelPorter,资源、能力和核心竞争力是构成企业竞争优势的基础。资源是企业能力的来源，能力又是企业核心竞争力的来源，而核心竞争力则是企业竞争优势的基础。资源和能力的结合能够创造出企业的核心竞争力。,外包Outsourcing,2.4内部环境分析,企业通过使用资源、能力和核心竞争力构成的竞争优势来创造价值。价值(value)是由什么来衡量的？产品的功能特性和顾客愿意支付的产品属性,2.4.1资源Resources,资源是指企业生产过程中的投入部分，包括了一系列个人、社会和组织的现象。可分为有形和无形资源两类。,a.有形资源,有形资源（“物”），即可见的，能量化的资源，包括：金融资源(Financial):企业的借款能力；内部筹资能力。关键指标：权益负债率、净现金流量与资本支出的比；贷款利率。组织资源(Organizational):企业的报告系统以及它正式的计划,控制和协调系统物质资源(Physical):企业的厂房和设备的位置以及先进程度；获取源材料的能力。关键指标：资产回报率、固定资产的变现价值、厂房规模、厂房与设备的灵活性。技术资源(Technology):技术的含量,如专利,商标,版权和商业机密；勇于创新的资源，如研究设备和科技人员。关键指标：专利与产品更新的数量、专利的数量、来自专利许可的收益、研发人员占总人员的百分比。,a.有形资源,许多有形资源的价值反映在财务报表中，但报表并不能完全反映企业的所有资产价值，即每一种竞争优势的来源并不能完全反映在财务报表中。有形资源的价值也是有限的，很难再更深的挖掘它们的价值，即很难从有形资源中获取额外的业务和价值。E.g.？只有与具有独特的无形资产特性的有形资产会随着不断的发展创造出企业的竞争优势。,b.无形资源,无形资源，是那些根植于企业的历史，长期以来积累下来的资产。因为它们是以一种独特的方式存在，所以不易被竞争对手了解和模仿。它包括:人力资源知识，信任，管理能力，组织惯例创新资源创意，科技能力，创新能力声誉资源客户声誉，品牌，对产品质量、耐久性和可靠性的理解，供应商声誉，有效率的、有效的、支持性的和双赢的关系和交往方式,b.无形资源,在1929年，无形资产与有形资产的比例大概为30%：70%；在1990年，这个比例变成了63%：37%。-约翰肯德里克(JohnKendrick)无形资源的优势：与有形资源相比，无形资源是一种更高级、更有效的核心竞争力来源。因为一种资源越不可见，在它之上建立起来的竞争优势就越具有持久性。无形资源的价值可以被更深的挖掘。E.g.？仅有资源无法形成竞争优势！,2.4.2能力Capabilities,能力是指企业分配资源的效率，这些资源被有目的地整合在一起，以达到一种预想的最终状态。许多能力的基础都建立在企业员工的技能和知识上，而且经常建立在他们某方面专长上。“知道怎样做的人能找到一份好的工作，知道为什么要这样做的人会成为他们的老板。”企业的人力资本所拥有的知识是最重要的能力，最终会成为所有竞争优势的来源。E.g.CLO“未来的成功将取决于传统不能有效管理和衡量的竞争能力包括创造力和新的思想是如何被学习和共享的。”知识必须以能为顾客创造价值的方式来管理。,2.4.2能力Capabilities,能力通常在某种功能性领域(如生产、研发、市场营销等)或功能性领域的部分领域得到发展。,案例:大众汽车公司的资源和能力评估,企业可以把资源和能力的评估整理成一个框架。,2.4.3核心能力Corecompetences,核心能力是能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。企业的资源和能力=战略资产？有些资源和能力甚至会削弱企业的竞争能力。有两种工具能帮助企业识别和建立核心竞争力：JayBarney的四种标准MichaelPorter的价值链分析,a.决定战略能力的四个标准,ValuablecapabilityRarecapabilityCostly-to-imitatecapabilityNonsubstitutablecapability,有价值的能力帮助企业减少威胁及利用机会稀有的能力不被他人拥有难于模仿的能力历史的：独特而有价值的组织文化和品牌e.g.Leica模糊性因素：竞争能力的原因和应用不清楚e.g.Caterpillar社会复杂性：经理之间、供应商和客户间的人际关系、信任和友谊不可替代的能力不具有战略对等的资源,a.决定战略能力的四个标准,Valuable?Rare?Costly-to-imitate?Nonsubstitutabe?CompetitivePerformanceConsequencesImplicationsNNNNDisadvantageaveragereturn,b.价值链分析,价值链分析能够使企业理解运营环节中哪些能够创造价值，哪些不能。价值链是一个模块，企业用它来了解自己的成本地位，并找到能够促进并实施企业业务层战略的多种方法。价值链可以被分解为主要业务(primaryactivities)部分和辅助业务(supportactivities)部分。,b.价值链分析,不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值。真正创造价值的经营活动，就是价值链上的战略环节。,FedEx联邦速递公司的价值链分析,Morepart-timeemployeesBonusesforextradeliveries,ExtratrucksMoreairplanes,ERP,b.价值链分析,Internet的出现使价值链重新进行整合，将各公司的价值链紧密联系了起来。,Internet在价值链中的重要作用资料来源：MichaelPorter:StrategyandtheInternet,HarvardBusinessReview,March,2001,p75,运输影响（e.g.尾气排放、交通堵塞等）,排污与垃圾生物多样性和生态影响能源和水的利用雇员生产安全和劳资关系有毒物质的使用,基本活动,包装利用与废弃交通影响,营销与广告定价问题客户信息隐私政策,废旧产品的处置消费品的处理客户隐私政策,采购与供应链常规（e.g.受贿、童工、血钻、给农民的收购价等）特定输入品的使用（e.g.皮毛）自然资源的使用,与大学的关系技术与实验伦理(e.g.动物实验,GMOs)产品安全节约初级材料产品回收,教育与工作培训安全的工作条件多样性和歧视卫生保健和其他福利赔偿政策解聘政策,财务报告实践治理透明度,价值链上创造企业社会责任战略,2.4.4外包(Outsourcing),外包是指从外部提供者处购买的一种创造价值的服务的行为。自20世纪90年代以来，外包已经成为许多不同类型的企业所采取的显著的战略行动。或者是为了进行它们自身不具有竞争优势的业务，或者是他们不想发展该业务所需的核心竞争力。外包的优势：降低成本；更有效地将资源分配给核心竞争力以形成竞争优势根据供应商的地理分布状况可分为两种类型：境内外包(Onshoreoutsourcing)离岸外包(Offshoreoutsourcing),2.4.4外包(Outsourcing),思考：使用外包总是有效吗？国内创新的萎缩e.g.美国IT行业专利申请的增长率降低了近90%国内就业机会的减少e.g.美国2004年多达10%的就业机会因外包而消失。Forester预测，2020年，大约330万美元的服务性以及大约1360亿美元的工资将会迁移至印度、中国、俄罗斯和菲律宾。外包如果没有广泛的内部能力以协调外部资源和核心竞争力，将不能有效发挥作用。外包产生的价值必须能够覆盖掉企业的外包成本。,内部环境分析小结,没有任何竞争优势可以持续到永远。有效的管理核心竞争力要求企业对企业资源和能力进行认真地分析。员工的知识逐渐被看作是最有可能带来竞争优势的来源，因此企业应致力于寻求让员工的知识在全企业范围内实现共享和发展。如果企业的主要和辅助业务都不能创造价值，就必须考虑外包。,内部环境分析小结,成功并不总能带来成功，成功会招致失败，因为你越是认为一件事情能良好的运作，你越不认为它不能运作。如果你一直在赢，你会很难看到自己的脆弱之处。因此每种能力既是优点，也是缺点。,2.5一般战略类型,在分析完内外部环境后，就需要确定采取何种战略。传统的战略分类包括：IgorAnsoffsMatrix(安索夫矩阵)MichaelPortersGenericstrategies(波特的一般战略),2.5一般战略类型AnsoffsMatrix,In1965,IgorAnsoffproposedamatrixoffourstrategies:市场渗透Marketpenetration产品开发Productdevelopment市场开发Marketdevelopment多元化经营Diversification,(1918-2002),产品,现有的新的,市场,新的现有的,市场开发,市场渗透,产品开发,多元化,2.5一般战略类型AnsoffsMatrix,市场渗透：用现有产品攻打现有市场。风险和投入？市场开发：用现有产品攻打新的市场。风险和投入？好处：先到先得。E.g.康师傅vs.统一产品开发：用新的产品攻打现有市场。E.g.手机多元化：用新的产品攻打新的市场。分为相关多元化和不相关多元化。E.g.海尔：冰箱空调电视机手机电脑,2.5一般战略类型AnsoffsMatrix,为何要搞多元化？可以分散风险，即不要把鸡蛋都放在一个篮子里更好的利用资源，用最少的资源作最多的东西多方向成长把握住更多的机会比较风光（比较危险的理由）现有的行业已出现成长瓶颈，必须多元化,2.5一般战略类型AnsoffsMatrix,多元化也是有风险的。要想搬动多元化这块“巨石”，需要考虑四个方面：多元化的项目本身行业的吸引力核心竞争力剩余资源,多元化项目规模、回报率、风险性、可行性,行业吸引力(成长空间、利润空间、切入门槛、竞争激烈程度),核心专长,剩余资金、硬件(机会成本),2.5一般战略类型Portersgenericstrategies,In1980,MichaelPorterintroducedwhatbecamethebest-knownlistof“genericstrategies”:CostleadershipDifferentiationFocus,2.5一般战略类型Portersgenericstrategies,由图来看：1.低成本面向宽广对象，全面成本领导。即必须把成本降到行业最低点才能具备与别人竞争的条件。靠规模取胜。E.g.?2.以差异化作出特色。E.g.?3a.低成本面向狭窄对象，即细分市场。E.g.?3b.差异化集聚，小而且专门的市场。E.g.?Case:王永庆卖大米,2.5一般战略类型Portersgenericstrategies,波特认为成本领先战略和差异化战略一般是不能合起来使用的，但都可以和集聚化战略搭配使用。目前来看，是否属实？,2.5一般战略类型,这两种战略类型的分类都存在各自的局限性安索夫主要强调商业活动的扩展；波特则主要关注还没有产品或没进入市场时应服务于狭窄的目标对象还是宽广的目标对象。都不够全面,2.5一般战略类型,HenryMintzberg后来提出了更为系统全面的战略类型。他指出战略总体可被归纳为五大逻辑类型/阶段：定位Locatingthecorebusiness区别Distinguishingthecorebusiness扩展Elaboratingthecorebusiness延伸Extendingthecorebusiness重构Reconceivingthecorebusiness,2.5.1定位核心业务LocatingtheCoreBusiness,Abusinesscanbethoughttoexistatajunctioninanetworkofindustries.,2.5.1定位核心业务LocatingtheCoreBusiness,通常情况下，任何一个行业都可以被划分为primary(rawmaterialsextractionandconversion),secondary(manufacturing)ortertiary(deliveryorotherservice)三个阶段。基于此进行的核心业务定位战略包括：上游业务战略Upstreambusinessstrategy中游业务战略Midstreambusinessstrategy下游业务战略Downstreambusinessstrategy,2.5.1.1上游业务战略,Upstreambusinessfunctionclosetotherawmaterial.特点：趋向于技术和资本密集型，而非人力投入密集型；趋向于通过低成本而非高利润来赢得优势。,2.5.1.2中游业务战略,Heretheorganizationsitsattheneckofanhour-glass,drawingavarietyofinputsintoasingleproductionprocessoutofwhichflowstheproducttoavarietyofusers.,2.5.1.3下游业务战略,Awidevarietyofinputsconvergeintoanarrowfunnel,asinthemanyproductssoldbyadepartmentstore.,PlasticsIndustry,TradingIndustry,SportingGoodsRetailingIndustry,Kevlar&FiberglassIndustry,ACanoeBusiness,Birchbark&SpruceGumIndustry,AluminumIndustry,SummerCampIndustry,ExtractionProcessingFabricationAssemblyWholesaleRetailDistribution提炼加工制造组装Distribution&Service,PRIMARYINDUTRIESSECONDARYINDUSTRIESTERTIARYINDUSTRIES,MIDSTREAM,UPSTREAMINDUSTRIESDOWNSTREAMINDUSTRIES,Fig.LocatingaCorebusinessasaJunctioninaNetworkofIndustries,2.5.2区别核心业务Distinguishingthecorebusiness,将核心业务在行业中进行定位后，就需要确定核心业务的特点从而确保企业能够获取有别于竞争对手的竞争优势，并得以生存和发展。确定核心业务的特点，打差异化可以采用以下战略：1.企业内部-TheFunctionalAreas(PortersValueChain)（略）2.PortersGenericStrategies（略）3.StrategiesofDifferentiation差异化战略4.ScopeStrategies范围战略,2.5.2.1差异化战略StrategiesofDifferentiation,在充满竞争的市场上，企业要想区别于竞争对手就需要在自己的产品和服务方面打差异化。因此，差异化是用于确定和区别核心业务的重要战略。一个企业能够至少采用六种基本的差异化战略。,2.5.2.1差异化战略,a.价格差异化战略,最基本的用来区别产品的战略就是降低价格战略。价格差异化战略主要用于当产品本身在其他任何方面都难以做到差异化时。例如所有产品都采用标准化设计时。价格差异化就需要尽可能的降低成本，降低成本后才有更大的竞争空间。降低成本的方式可以有十六种：,a.价格差异化战略,b.形象差异化战略,通过市场营销创建产品形象是常被采用的重要战略之一。,c.支持差异化战略,在销售产品和提供服务时使用的战略，例如提供特殊信用、24小时投递，或在出售产品和服务时进行捆绑服务。E.g.买皮划艇免费赠送课程培训。,d.质量差异化战略,质量差异能够保证产品特性更胜一筹，虽然难以做到完全的差异，但至少能保证更好。notfundamentallydifferent,justbetter.高质量的标准是什么？(1)更高的可靠性和可信赖度,(2)更好的耐久性,(3)更优良的性能.,e.设计差异化战略,通过设计的差异化可以很好的区别于竞争对手，尤其是当存在某种主流设计(“dominantdesign”)时，设计差异化就可以提供独一无二的特性。,f.无差异化战略UndifferentiationStrategy,Tohavenobasisfordifferentiationisastrategy:indeedbyallobservationacommonone,andinfactonethatmaybepursueddeliberately.,思考：哪类差异化战略更为至关重要？,莫少昆教授总结的十六种差异化,产品差异化产品品质产品特性产品形状产品颜色产品包装产品美感产品品牌产品专利,服务差异化销售服务售后服务顾客导向独家代理卓越技术产品保证销售渠道产品排列,2.5.2.2范围战略ScopeStrategies,第二个确定和区分主要业务的维度是确定产品和服务的范围，即出售产品和服务的市场广度。相比之下，差异化战略聚焦于产品，而规模战略则聚焦于市场，即到底应该服务于什么范围内的市场。探讨范围战略，首先要了解的是一个市场营销的概念，即市场细分(marketsegmentation)。,2.5.2.2范围战略ScopeStrategies,范围战略就是确定市场细分程度，确定目标市场的战略，主要包括四种：a.不细分战略UnsegmentationStrategyb.细分战略SegmentationStrategyc.利基战略NicheStrategyd.个性化/定制战略CustomizingStrategy,c.利基战略NicheStrategy,“利基”一词是英文“Niche”的音译，意译为“壁龛”，有拾遗补缺或见缝插针的意思。利基战略是指企业为了避免在市场上与强大的竞争对手发生正面冲突而受其攻击，选取被大企业忽略的、需求尚未得到满足、力量薄弱的、有获利基础的小市场作为其目标市场的营销战略。利基战略凝聚了以下战略思想与原则：避实击虚不与大企业/强者展开硬碰硬的直接竞争，而是选择其忽视、不愿做或不会全力去做的业务范围为“战场”。局部优势坚持“单位空间内高兵力比”原则，集中全力于某个狭窄的业务范围内，在这个局部形成相对于强大者的优势，努力成为第一。集中原则分散是战略的大忌，利基战略要求集中于利基业务，集中于战略目标，集中于建造壁垒。根据地原则在某地域市场获取第一并巩固之后，再向其它地域市场扩展，集中全力成为第一之后再扩展，如此持续下去，最终由各地的根据地组成一个大的根据地。,d.定制战略,定制战略是指将市场细分到极限程度把每一位顾客视为一个潜在的细分市场,并根据每一位顾客的特定要求,单独设计、生产产品并迅捷交货的营销方式。核心目标是以顾客愿意支付的价格并以能获得一定利润的成本高效率地进行产品定制。e.g.Dell、A、P&G等为客户提供完全定制服务的企业。,案例：Oticon,2.5.3扩展核心业务Elaboratingthecorebusiness,企业可以通过多种方式对其业务进行扩展：渗透战略PenetrationStrategies市场开发战略MarketDevelopmentStrategies地理位置扩展战略GeographicExpansionStrategies产品开发战略ProductDevelopmentStrategies,2.5.3.1渗透战略,该种战略可通过企业直接扩张或收购竞争企业来实现。由波士顿咨询公司于上世纪70年代提出的收割战略(Harveststrategy)则是与渗透战略恰好相反的战略。收割战略是指企业为了控制成本和提高现金流量而减少在某一特定部门或方向上的投资，也就是说在该战略的使用中企业都努力使得自身的现金流达到尽可能的完善。,2.5.3.2市场开发战略,市场开发战略，可通过寻找新的细分市场或者通过新的渠道提供服务来扩展业务范；与市场开发战略恰好相反的战略是市场合并(marketconsolidation)，既减少通过合并来减少细分市场的数量。,2.5.3.3地理位置扩展战略,市场开发的一个重要形式就是通过地理扩张将现有的产品投放如世界上任何一个新的地理位置中去。当该种战略包含将不同业务定位到不同地域的意义时，常被称之为”全球化战略”(globalstrategy)。,2.5.3.4产品开发战略,包括：开发新一代产品增加同一产业下不同类型的新产品增加产品特性增加产品线长度，开发互补产品来扩展核心业务。,2.5.4延伸核心业务ExtendingtheCoreBusiness,扩展核心业务仍然是在行业内部，一旦做好后，就可以考虑延伸进入新的行业，即采用延伸战略。延伸战略主要有三种：垂直整合、水平整合(多元化)和混合整合。垂直整合(verticalintegration)，或称纵向一体化是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括前向一体化(forward)和后向一体化(backward)。水平整合，亦称之为水平多元化(horizontaldiversification)，包括相关多元化和不相关多元化。具体的战略形式主要包括五种：,2.5.4延伸核心业务ExtendingtheCoreBusiness,价值链整合战略ChainIntegrationStrategies多元化战略DiversificationStrategies进入和控制战略StrategiesofEntryandControl多向整合战略CombinedIntegration-diversificationStrategies撤退战略WithdrawalStrategies,2.5.4.1进入和控制战略,价值链整合和多元化可以通过企业内部发展或外部并购的方式实现。内部发展和外部并购都意味着企业拥有所有权以及对多元化的业务的正式控制权。但是在延伸核心业务，进入新领域时也存在其他可能的战略方式。,2.5.4.1进入和控制战略,总体来讲，进入和控制战略包括：FullownershipandcontrolInternaldevelopmentAcquisitionPartialownershipandcontrolMajority,minorityPartnership,includingjointventure,andTurnkey(temporarycontrol)PartialcontrolwithoutownershipLicensingFranchisingLong-termcontracting,2.5.4.2撤退战略,Finallytherearestrategiesthatreverseallthoseofdiversification:organizationscutbackonthebusinessestheyarein.“Exit”hasbeenonepopularlabelforthis,withdrawalisanother.压缩业务Shrinkbusinesses放弃或清算业务Abandonorliquidatebusinesses剥离业务Divestbusinesses,2.5.5重构核心业务ReconceivingtheCoreBusiness(es),Afteracorebusinesshasbeenidentified,distinguished,elaboratedandextended,thereoftenfollowstheneednotjusttoconsolidateitbutalsotoredefineitandreconfigureitinessence,toreconceiveit.1.重新定义BusinessRedefinitionStra