班组长教育训练.ppt

班組長基礎教育訓練,新信利實業(惠州)有限公司,目录,1.班组长在企业管理中的作用2.班组长的现状和基本标准3.如何做计划4.如何组织生产5.班组长的权力和管理原则6.现场管理的金科律7.现场管理的实施方法8.晨会的六大好处9.改善的十二个方法,1班组长在企业管理中的作用,*班组长的地位*班组长的使命*班组长的重要作用*班组长的职责,1.1.2班组長的地位,班组長的地位班组長是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。班组长的地位班组中的领导者就是班组长，班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“112”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那么经营层的政策就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。,1.2班组长的使命,*使命是最根本性的任务。班组长的使命就是在生产现场组织创造利润的生产活动。班组长的使命通常包括四个方面。,1.3班组长的重要作用,班组是企业的“细胞”，班组管理是企业管理的基础。无论什么行业、工种，它的共性就是拥有共同的劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品，因此班组长有三个重要作用：班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现；班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带；班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。,1.4班组长的职责,班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施，因此班组长是否尽职尽责至关重要。班组长的职责主要包括：,2.班组长的现状和基本标准,*班组长的管理水平现状*角色认知*成就动机*技能要求,2.1班组长的管理水平现状,随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长的岗位，但他们大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟什么是管理，因此缺乏系统的管理知识。经验很重要，但是经验毕竟不系统，存在一些盲区，所以必须经过系统的理论培训来提高管理水平，使管理工作由自发上升到自觉的层次。现在企业的班组长的管理水平现状主要有以下几大类型：,2.2角色认知,1对自己角色的规范、权利和义务的准确把握班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。如果班组长不清楚这一规范，也不知道自己究竟有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那么他虽然占据着班组长的位置，却未能发挥班组长的作用，是没有实际价值的班组长。2了解领导的期望值作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格。有时候作为下级的你费了很大的力气做某事，但并不是领导所希望的，结果费了力气反而没有达到应有的效果。当然也有可能你是正确的，但是领导不了解，怎么办呢？这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。现在西方有一种说法：驾驭好你的领导，即要了解领导的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。3了解下级对你的期望值下级对上级有以下五个方面的期望：办事要公道关心部下目标明确准确发布命令及时指导需要荣誉,2.3成就动机,可以把管理者的成功与否分为三个层次：成功的领导者、一般的领导者和不成功的领导者,3.如何做计划,*如何做好计划*计划的实施,3.1如何做好计划,*调查研究，发现问题*确立目标*计划拟定*计划的制定,3.1.1调查研究，发现问题,班组长在制定工作计划之前要对自己的工作、内外环境进行详细的调查研究，找出问题所在。这里讲的问题是广义的概念，例如出了差错称为问题；为自己制定更高的奋斗目标也称之为问题；上级给你下达了新的指标，也称之为问题，在此，问题是个中性词。1弄清楚问题的性质对于问题首先要弄清楚问题的性质，看看这一问题是常见问题，还是纯属个案。如果是常见问题，就应作出规律性的解释以及用相应的政策来解决。如果纯属个案就应具体情况具体处理。此外，还要分清楚有些事情属于常见问题的首次出现，还有些事情过去没有遇到，因此在规章制度中没有，现在第一次出现，以后可能还会重复地出现，此时就应对计划、规章制度进行重新修订。2查找影响问题的主要原因这一步骤称之为为本部门进行诊断并确诊的过程。如果条件不具备，那么计划的标准可以适当地定得更切合实际一些，不要操之过急，否则欲速则不达。决定事物性质的是主要矛盾，主要矛盾一旦解决，其它矛盾就都会迎刃而解。例如最近一段时间的客户投诉比较多，究竟是什么原因造成的？通过调查发现有以下原因：客户比较刁难；新员工多，需要培训；两个部门之间缺乏协调和沟通；领导重视不够；整体需要管理培训。此时就需要通过排除法，在众多的原因中找出最主要的原因，这个最主要的原因决定着事物的性质。,3.1.2确立目标,目标错了，一切都将随之也错，南辕北辙说的就是这个道理。目标应符合明确、具体、协调、可行的要求。班组长一级的计划，一般来说属于战术性的计划，因此需要量化的要尽量量化，不能量化的也要说明结果。在确定目标时一定要确定边界条件，或者说要实现这一目标，一定要具备哪些最基本的条件。边界条件又称为原则，在很多情况下原则比目标更重要，也就是说制定什么样的目标取决于你的办事原则。此外，确立目标时要适当地留有一定的余地，不要把元气全部耗尽，以保持可持续发展。,3.1.3计划拟定,1征求部属意见的两个原则独立性原则排斥性原则2员工的参与度,3.1.4计划的制定,当方案拟定之后，就应对方案进行制定，此时，就需要班组长定夺。这时班组长要避免成为人云亦云的群众的尾巴。计划拟定之后，一般会出现三种情况：三个草案或者五个草案都不错，这时制定计划比较轻松，能够优中选优，好中选好；草案虽然都不错，但实施的条件不具备，暂时搁置，创造时机，以待实现；几种草案都不好，但只能实行几个草案之中的一个，从不好的草案中选出一个相对较好的草案。无论遇到哪种情况，班组长在计划制定时都应遵循“两利相权取其重，两害相权取其轻”的原则。,3.2计划的实施,浴盆曲线规律在计划实施过程中常常会呈现浴盆曲线规律。纵轴是失效率，横轴是过程。在整个计划实施的过程中，早期的失效率比较高，因为计划本身有不甚完善的地方，这是正常现象。中期的失效率则降低了，即计划的有利条件和优越性已经充分显示出来。这就提醒管理者，防止半途而废，防止中途效应，一定要坚持，因为计划既然经过了充分论证，那么就要果断地坚持。后期的失效率又会升高，因为计划已经老化，需要被新的计划所取代。改变计划的原则积极原则慎重原则,4如何组织生产,*岗位之间的接口处理*如何执行规章制度*流程再造*如何决断*如何协调*监督与控制,4.1岗位之间的接口处理,缺乏应有接口的弊端在生产管理中的班组长组织水平的高低，关键体现在如何协调各岗位之间、各道工序之间的关系，尤其是体现在多岗一事和交接班的接口中。在接口处理上，应该明确谁负主要责任，谁负次要责任，做到分工明确。管理零空白原始台账贯彻5S管理,4.2如何执行规章制度,严格执行各项规章制度执行规章制度时应遵循的原则先严后宽对事不对人,4.3流程再造,随着改革的发展，组织机构的变更，很多机构的硬件变了，软件也发生了变化，作为班组长应做到与时俱进，对生产流程进行再造。清除浪费简化整合,4.4如何决断,决断的特点班组长遇到的很多问题大都是瞬间发生的，需要在很短的时间内就做出应有的回答，常常来不及进行一步一步的论证（有时也没有必要进行论证），而且决断对于班组长而言往往都是战术性的，所以班组长在做决断时，通常脑子里没有严格的逻辑思考和推理，有时完全凭借平时的经验积累、直觉以及个人的风格，这就是决断的特点。组员请示的问题首先判断请示的问题是否属于自己的权限范围。如果不属于自己的权限范围，应及时向上级汇报。如果确实属于自己的权限范围，也不必急于回答，而应先询问下级认为应该怎么办。因为每个人在请示问题时，大脑中都有一两种想法，只不过他不敢做主或拿不定主意，班组长的反问不仅能充分调动了下级的积极性，而且同时能把握住下级的脉搏。如果下级确实无法解决，此时根据自己的管理经验，再帮助下级决断也不迟，作为一名班组长也才更加主动。非规范化问题,4.5.1个体心理,个性的心理每个人都有自己的个性，心理学中的个性是指在先天的生理条件基础之上，在一定的历史条件下，受后天环境的影响，在活动中经常表现出的较为稳固的，有别于其他人的个性倾向和个性心理特征的组合，它使一个人戴上了有别于他人的行为特征，人们称之为个性。个性的差异气质:多血质、黏液质、胆汁质、抑郁质性格情绪,4.5.2群体心理,群体心理是指一群人在围绕共同的目标进行活动时，出现的一些共性的心理反应。群体心理是人类心理的一部分，它与个体心理存在着重要的区别。处理好群体心理，有助于提高士气，提高团队的凝聚力。群体心理的特点直接性混沌性感染性群体心理的功能整合功能显示器功能警示器功能影响士气的功能根据群体心理特点建立相关机制建立良好的反馈机制建立良好的调整机制建立良好的诱导机制,4.5.3提高沟通技巧,影响沟通的障碍加强与员工沟通的“四解两容”了解、理解、谅解、和解容人、容事理论表扬和批评,4.6监督与控制,监督与检查原则监督与检查主要遵循一般与关键相结合、平时与抽查相结合的原则，防止中途效应，出现“开始轰、中间松、最后空”的现象。质量管理点在管理过程中，对质量的监控点一定要重点监控，例如特殊工艺、关键工序，事故多发区，两个岗位之间的交接处，都是班组长应该特别注意的地方。控制和驾驭局面驾驭的能力冲突的管理,5班组长的权力和管理原则,什么是管理班组长的权力,5.1.1管理的五项工作和五项内容,管理的五项工作,管理的五项内容,5.1.2班组的管理原则-管理无小事,对于一名班组长而言，根据其定位，要求关注现场工作中的每一个环节，绝不能有丝毫的疏忽，否则就可能造成某种失误、事故，甚至出现重大的事故。因此班组长在管理中必须要遵循“管理无小事”的原则。做到班前布置，中间控制，事后检查。班前要对员工们进行工作布置和重视讲明注意事项，中间要对班组生产的进度、质量、方向等几个方面进行恰当的及时控制，事后还要进行检查和总结经验。,5.2班组长的权力,权力类型,5.2.2如何提高影响力,管理者的个人影响力不是一朝一夕就能轻易形成的，而是靠自己和员工们的长期共同奋斗形成的，管理者不能期望通过一件事或模仿谁就能提高自己的影响力，这是一种长期的感情投资。但领导者有了个人影响力之后，要慎用个人影响力，以免“透支”。当你具备了一定的个人影响力之后，应在不得不用的关键时刻使用，以应付突发性任务、紧急事件。,5.2.3做个领导型的管理者,现在有不少专家学者对基层管理者非常强调不仅要做好一个一般的管理者，更要做一个领导型的管理者，因为在这个剧烈变革和激烈竞争的时代，每个人都会遇到大量的新情况，因此需要较强的应变能力和创新能力，一般意义的常规管理已经无法应付当前的剧烈变革和激烈的市场竞争，而要懂得如何对部下施加影响力，要在工作中不断有所创新，要有非常强的灵活应变能力。,6.现场管理的金科律,现场管理的金科玉律了解并与现场保持密切的接触，是效率化管理生产线的第一步骤，因此，有5条现场管理的金科玉律需遵守：当问题（异常）发生时，要先去现场。检查现物（有关的物件）。当场采取暂行处理措施。发掘真正的原因并将它排除。标准化以防止再次发生。每当出现问题或异常的状况时，班组长应该到现场去检查现物。在现场对现物详细检查时，要重要地问“为什么？”并且应用一般常识和低成本的方法，就应当能够确认出问题的原因，而用不着使用那些高深复杂的科技。改善是从确定问题开始。一旦认识清楚了，那就已经成功了一半。班组长的工作之一，应当是要经常注意行动的现场，而且依照现场和现物的原则来确定问题。应用现场现物的原则及一般的常识，可以迅速地解决许多问题。好好地呆在问题的现场，观察现物，而且下定决心找出真正原因，许多与现场有关的问题，都可以即时地当场予以解决。发掘现场原因的最有效的方法，就是持续地问“为什么？”直到找到问题的原因为止。这一过程有时亦称为“问答次为什么”，因为问了5次为什么，就是有发掘问题原因的机会。问题一旦发生了，班组长和管理阶层就必须去解决，并且确定不会再因同样的理由而发生。一旦问题被解决后，新的作业程序就必须予标准化，接着就要进行“标准化（S）执行（D）检查（C）处置（A）”的循环，否则，班组长和管理阶层就会整天忙于救火的工作。综上所述，当现场发生问题时，首先必须依照现场现物的原则，详细观察问题。其次，必须找出问题的原因。最后，在确定解决问题的方式有效果之后，就必须将新的工作程序予以标准化。在这种模式下，任何的异常就会衍生出改善的主题，这一主题最终会导致引入新的标准或是提高现有的标准。“标准化”是用来确保改善的效果，使之能继续维持下去。,6.1生产活动的6条基本原则,在进行生产活动的过程中，有6条基本原则我们必须掌握：*后工程是客户*必达生产计划*彻底排除浪费*作业的标准化*有附加价值的工作*积极对应变化,6.1.1后工程是客户,生产活动是将原材料经过机械加工、焊接.冲压、表面处理、组装等各种工序而加工为成品的过程，从交货期的角度考虑，本工程的不良会造成后工程的延误，最后将给客户带来异常。各工程按要求完成品质、成本、交货期的责任是极重要的。后工程之所以是客户，是因为品质的好坏判断在于后工程，后工程发现的问题和退货是评价前工程品质的标尺。因为后工程之所以是客户，所以让后工程挑毛病的想法是错误的。同样的道理不只限于制造部门，对检查部门、设备管理部门、后勤部门也是同样的，这些部门的工作也由后工程来评价。所以后工程是客户，“作业的好坏由后工程的评价来定”的说法，是生产活动中我们不可以忘记的事。,6.1.2必达生产计划,生产计划是为了按要求在一定时间内生产出必要数量成品，从而对何物、何时为止、牵动的范围做的生产安排。必要的时候把必要的物品只做必要数，应该按计划去进行生产，当后工程的情报（何物何时用了多少）适时地反映给本工序的生产时，假如自己工程的生产计划不能达成时，往往会引起后工程缺料、停生产线。同时，计划的变更也给别的工程导致混乱。公司的生产计划粗分为两大类，一类是把何物做出多少的月间、年间的数量计划（总计划），另外一类是生产线的流程顺序的顺序计划（现实的计划）。想完成生产计划不要只想月间、年间的数量，而每日每小时按顺序计划生产，这是最重要的。,6.1.3彻底排除浪费,我们的作业当中有“应该做的事”及“不做也可以的事”，浪费就是指“不做也可以的事”及“没有也可以的物”。生产活动中经常看到的浪费，大的区分有4种。加工和作业当中的浪费把1次可以加工完的地方粗糙做完，然后进行第二遍加工，之间产生的暂放、搬运等只改变物品的场所及重新加工，这样的作业为浪费，可通过作业改善、技术对策来除去浪费。待处理的浪费设备停止、缺物料、等待作业，这些谁一看就马上知道的浪费，有必要进行设备的暂时停止、零部件供应的改善，还要努力平衡各作业之间的差距。生产过多的浪费生产过多的浪费是指生产的数量超过了必要的数量，这些多出的产品往往发生找放置的场所，超出通道线，妨碍前面人的作业的情况，所以多生产对作业者本人来说是积极热心，可从整体来讲是浪费的。从以上可得知，决定该做的事，做完一定量后停止，这是最重要的。而且要让浪费谁看都马上会知道。着手作业的浪费本工序的异常不要给后工程带来影响，有很多着手工作，但是这样的着手工作手头上有很多，对于异常、感觉迟钝、经常出现“结果管理”，就使缺乏设备的一时停止、作业时间的偏差等问题点表面上不会出现。但是为了本工序的问题不给后工程带来异常，要尽量减少因着手工作产生的浪费，把必要的最小限度的着手工作数、放置场所要明确化，并遵守这些。,6.1.4作业的标准化,现在社会商品丰富的原因，是大量生产、品质安定、成本降低带来的好处。一台單车是由很多人用各种各样的零部件组装完成的，但是为了一台一台的單车具有同样的品质，有必要无论让谁在何时作业都做出同样的物品，对于零部件和作业要标准化，遵守这些是最重要的，然后决定标准，做到标准化就容易发现异问题。一次决定的标准是下次进步、改善的线索，放了几年上面粘满了灰尘的标准作业书、基准书虽然经常可以看到，却不能称之为标准化，标准化是做出规定，遵守而且改善这个规定，不停地进行改善遵守再改善的活动才可称为标准化。,6.1.5有附加价值的工作,企业持有社会性的使命，如将有价值的商品提给市场、纳税、促进社会再分配，为职工提供生存、发展的空间，这一切的前提是企业必须有利润。所以我们进行的生产活动必须能够“产生利润”，管理的目的是谋求更大的附加价值（利润）。而且在这里要注意的是行动要考虑全体的利益。因本工序的设备情况良好，生产过多会造成前工序的零部件不足，补给也因放置场所不够而为难。另外一个工序落后会耽误大局，通过看整体的流程，辨别生产瓶颈，采取最优先的对策，这是从大局方面的考虑。,6.1.6积极对应变化,生产活动的环境比以前更加瞬息万变，汲取了新技术的设计变更，适应每天变化的客户要求的变更等，是不可避免的，这样的情况下如何积极地对应呢？我们要具备下列的思想准备：基本要求决定标准书等作业的基本，养成遵守的习惯。先观察事前收集情报，采取下一步措施。掌握实力提高技能的扩大实力，提高设备稼动率等。为了完全遵守、实施以上的基本6条，我们需要加倍努力，把这基本6条时常放在生产活动过程中。,7.现场管理的实施方法,7.1.1日常的现场管理日常的现场管理是我们每个班组长在每天的活动中最普通的工作，也是我们圆满地完成生产活动中不可缺少的必要工作。进行生产活动要经常掌握现实的情况，发现问题马上纠正，正是通过这样扎实细致的日常工作减少了异常的发生即使出现异常也能够及早发现。你所管理的班组工作进展很顺利，或者看起来很顺利，这是否是偶然的好运？日常工作没做好时，工作进展一般都不会顺利。本工序的不良品要是流到后工程，或者直接流到客户那里，其影响各损失是不能挽回的，我们管理人员的监督工作，要细到关注每个作业者是否打好最后,7.1.2日常管理的要点,（1）重视所有管理项目完成生产目标的过程是彻底的标准作业开始到所有班线都具有积极工作的环境，注意所有管理项目，不能忽视任意一个。这些管理项目当中缺少任何一种都不能达成所希望的生产目标。对于每个项目还要掌握异常，作为异常发现后的对策，必须在严重的不合格发生之前行动。今天抓品质，明天弄设备，这样的管理只会四处起火，处处要扑救。（2）决定重点管理项目管理项目的重要度根据现场或者当时的状况而不同。决定管理的优先顺序位，自己的班组中“不给下个工程或客户添异常”，根据这样的原则确定重要的项目。决定重点管理项目的时候，要跟上司充分商量，跟有关部属调整抓住中心。这时，当然的事情，对于其重点管理项目“应该做怎样的程度为止”，怎样进行和管理水平设定的必要。（3）管理的习惯化应该用什么样的方式来进行管理工作？比如调查日常健康状态要查食欲是否与平常不一样，身体的哪个部位是否有疼痛，体重的变化等，一般用与平常的自己有什么不同来判断。按“自己的健康指标来管理”的方式来管理的人很少，生活之中发现和平常不同的事（异常），消除其原因（处理），并把效果维持下去。这样的事有成为习惯的必要，这叫做管理的习惯化，为了了解自己的班组最适当状态和不一样的状态，平时就有必要量化和明确化一些工作。,7.1.3日常管理的进行方法,1.提早10分钟上班作为管理人员，每天必须提早10分钟上班，为马上要进行的早预留，充足的准备时间。有些需要提前预热的机器设备，也可以提早打开，为一上班就能进入正常生产做准备。2.晨会集合班组内所有人员，点名，互相问候。在小结昨天工作的基础上安排今天的工作，说明基本要求和注意事项。把工作拜托给大家。3.机械设备、治工具的作业动作状况的检查，结果确认为了早期发现机械设备、治工具的不符合，用作业动作状态检查表来确认问题点的有无。若有不符合的话根据其程序依赖修理，采取报告给上司等适当地处理。4.测定机器等精度确认对于本工序的测定机器，使用工具等进行精度确认的重要度，对应的结构。例如：作业者用转矩分析器检查之后是否在检查表上进行记入，要确认。,5.现场巡视（1）作业的观察为了检查作业者是否按照标准作业时行作业，还有为了找出更好的作业方法而进行作业的观察。特别是新的作业设定之后和对应者，实习者等接受的时候作业内容是否适合作业者的水平，要看是否进行所决定的标准作业，然后进行作业指导。看作业者作业状态的时候，要对照标准作业书，至少在仔细地观察10次以上之后进行指导。（2）安全作业状态的检查作业者是否在所决定的保护具装着，安全动作、工作环境状态（5S、照明、温度、通风、台面等）。（3）品质检查状态的确认作业者是否采取按照指示的品质检查方法。本工序的品质保证状况一天