论公司治理结构与集团化管理(ppt 32页).ppt

和君创业研究咨询有限公司hjvanguard researchandconsulting co .ltd .机密、公司治理和集团管理，2年3年9月，和6月创业执行董事李素，目录，1。企业组织生命周期和组织变化2。治理结构的典型模式和文化差异3。集团组织模式和总部功能定位4。集团企业集成的文化变革，以及6月企业研究咨询有限公司hjvanguardresearchandconsulting co .ltd .机密，组织生命周期，机密，组织变革的阶段和特点，机密，组织变革的阶段和特点(续)，机密，两个企业组织生命周期和组织变化2。治理结构的典型模式和文化差异3。集团组织模式和总部功能定位4。集团企业整合的文化变迁，合军创业研究咨询有限公司hjvanguard researchandconsulting co .ltd .机密，公司治理，公司治理，公司制企业内股东大会，董事会和高级管理人员之间的权力、责任和利益分割，相互平衡具有竞争力的企业在公司治理结构中总是惊人地一致的例子制衡功能。明确划分股东大会、董事会和经理各自的权限(股东所有权、董事会的管理决策权限、经理执行管理权限)、责任和利益，形成确保公司有效运营的三种权力平衡关系。激励和抑制功能。激励功能通过公司治理结构，不仅代理(主要是管理人员)根据需要完成任务，而且还起到了产生激励机制，更好地实现客户利益的作用；拘留功能是通过公司的治理结构防止代理人的懒惰和道德危害问题的同时，对代理人的失职行为进行处罚和制裁的一种约束力。调整功能。通过公司治理，协调客户与代理人和其他利益相关者之间的利益关系，使不同利益相关者为公司尽最大努力。机密、治理责任的定义、董事会和管理层各种角色的定义、业务规范有效运行的基本保证、价值最大化和权限保护要求、负责公司日常运营的行业和职能部门专家、股东、董事会、管理层、管理层、管理层和董事会的角色和责任的明确区分，从而最大化股东价值、监事会、机密和三种典型的治理模式股东大会，董事会，COO/总裁，SBU总裁，股东大会，董事会，总裁，副总裁，CEO/COO第二公司总裁制度，总裁第二公司总裁制度，企业，第二公司，CEO，SBU总裁，传统大企业产权制度的四种模式和决策文化的差异，支柱-矩阵德国模式(程序文化)，个性化-功能化香港大学模式(家庭文化)，功能化-功能化日本模式(层次文化)，功能化-美国模式(责任文化)，机密，4在财阀集团内部，相互出资的股东、银行、管理层、员工、客户和供应商都通过财阀集团结构行使自己的影响力。主要执行监督权是银行(MainBank)、美国模式德国模式日本模式中国的两极化特性、资本结构权力分布、股市发展成熟政策关系，银行不能拥有股份，股东个人和基金(退休、投资、保险权力理论上由股东控制，但实际上由总裁控制)。银行、员工、客户和供应商没有直接权限。运营根据市场竞争和价格进行调整。，股票市场没有作为筹集资金的主要手段，因为企业幕墙(企业净资产值的1%税)的主要股东是商业机构和银行。银行不仅拥有9%的市场，而且还控制了40%的股东、银行和员工通过投票(Vollmachtstimmrecht)通过董事会使用权限。客户和供应商也可以用作外部董事。主要权力机构是银行，因为它有50%的股票投票权。政府所有和政府主导的上市公司、政府内部控制和运营者in vitro运营。个人拥有和个人主导的上市公司、家庭内部控制和人才in vitro流。国有企业受到政府行政压力和职工福利压力的双重压力，经营者难以经营。民营企业自主决策和管理，自主因素很大。机密，美国模式德国模式日本企业的特性，企业结构监控系统，董事会有外部代表，但是资料不足的时间，没有起到有用董事长权限的中心作用，经营者任命公司并在良好运作的时候，经理可以获得收购公司股票的补偿。优秀CEO更有可能被其他公司高薪聘用(例如，LucGerstner、Amex 6167nabisco 6167ibm)。敌对的收购是监督的最后方法。监测理事会在相关产业中主要拥有外部代表，以提高企业之间的信息联系。管理理事会为监察委员会任命。以协调方式管理。表现好的总统可以晋升为董事会主席。业绩不好的管理人员可以从董事会辞职。董事会主要由其他财阀集团成员组成，通常没有外部董事。主要银行通常对企业运营很了解，需要时可以介入。管理层在财阀集团的委托下，可以转移到集团的其他企业，提高信任和信息联系。调整经营业绩好的总裁可以在财阀集团内部晋升。业绩不佳的企业很快就会受到主要银行的介入，管理层可能会更换。产权关系和权力源的矛盾直接影响公司治理结构的定位。董事会的决策、管理者的执行、监督官的监督模式松懈、外部干预导致内部执行被称为“执行”，或者由于决策的整合，管理不受约束。企业结构对监督系统影响的比较分析，目录，1。企业组织生命周期和组织变化2。治理结构的典型模式和文化差异3。集团组织模式和总部功能定位4。集团企业整合的文化转型，6月创业研究咨询有限公司hjvanguardresearchandconsulting co .ltd .机密，典型企业组织模式，u型结构。高度集中的功能组织结构。产业适合比较单一的中坚企业。h型结构(HoldingStructure)。多样化产业经营和控股型企业结构。那个下属公司的独立性很大。m结构(MultidivisionalStructure)。u型结构和h型结构的开发和进化的产物。集中和分散的结合强调了整个企业的协调功能和效果。矩阵结构(矩阵结构)。职能制和母公司制度的变化强调了集团内部部门之间的合作。机密，u结构的一般模型，u结构具有三级决策级别，功能参谋层次和执行层次(子公司或分支)执行层次的低权利，没有运营自主权，没有财务独立性。集中化程度高，管理控制严格，使母公司的战略决策在子公司有效执行，组织有效。适用于规模小、产品品种少、生产连续性强、专业性强的控股公司。采矿、电力、汽车产业等。决策级别，功能级别，执行级别，机密，h-结构的通用模型，a-产业公司，b-产业公司，子公司的权利很大，经营者率分权水平高，控股公司总部致力于战略管理。子公司负责特定产业的生产和运营活动。适用于规模大、产业关联性不强、产品品种多的多样化控股公司。机密，m结构的通用模型，a产品公司，b产品公司，m类型结构：集中和分权管理的组合产品。M-结构的第三阶段：第一阶段。总公司董事会和总经理团是最高决策层。主要功能是战略管理和交易协调的第二层。由职能部门和支持服务部门组成。计划部门是公司战略研究的执行部门。步骤3。以公司的核心业务为中心，建立相互依存、独立的子公司。子公司是在一个统一的经营战略下负责某种产品或提供某种服务的生产部门。子公司负责人是受母公司委托管理部分资产和业务的代理人。不是代表子公司本身的利益。m型适合多元化控股公司。、机密、矩阵组织结构、矩阵组织结构、机密、现实生活的混合结构、现实生活中企业组的组织结构不存在于简单的功能、部门、区域或矩阵形式中，在一个企业组组织中可以同时强调产品和功能，或者产品和领域。组合两种称为混合结构的特征的代表性结构。案例：SunPetroleumProducts的组织、机密、现实生活中的混合结构、区域结构、区域销售服务和市场部门、a产品部门、美国部门、太平洋部门、强调区域内的协调，而不是与区域协调或国家总部的关系。，南欧部门，法国部门，西欧部门，北欧部门，机密，集团企业总部功能定位的四个基本模式，选择总部的定位，与业务非常相关的协同效应，业务多样性和无关联，特性，案例，功能是企业总部(销售、营销和日常运营等)，SSS 华侨城合营技术、机密、事业相关性和合作性是总公司位置决策的主要因素、机密、转型期集体企业并购成长的主要手段、战略决策、交易、结构、接近、目标、确认、价值评估、慎重、调查、协商游戏、第一阶段、第一阶段第三阶段采购和定性技术手段性质转换和路径定位，第二阶段合并和集成技术手段对象优化和进入方法，第一阶段采购和定向技术手段战略研究和购买和定向，第十阶段采购和管理技术手段企业运营和管理升级，第九阶段采购和定位技术手段进入公司和文化执行，第八阶段采购和定位技术手段价格协商和交易完成， 六阶段采购和路由技术手段开发计划和决策计划，七阶段采购和应对技术手段资本运营和采购和融资，合并的服务流程，机密，因此，集团总部在现实生活中的功能是四种基本模式的混合， 企业组织生命周期和组织变化2。治理结构的典型模式和文化差异3。集团组织模式和总部功能定位4。集团企业整合的文化转型，及6月创业研究咨询有限公司hjvanguardresearchandconsulting co .ltd .机密，产品水平，产业水平，企业水平，企业水平，产品资本重力点、资源支撑、产业负