IT项目管理知识体系讲座(PPT 227页).ppt

IT项目管理知识体系讲座,2008-6,主讲人简介,杨洋管理学博士（信息管理与信息安全方向，同济大学）会计学学士、硕士（东北财经大学）高级程序员（1998），CISA（2002）,SCJP，IBM电子商务咨询师，IBMWSADDeveloper目前为同济大学电信学院博士后，主要研究领域：基于移动计算的安全接入关键技术,讲座内容,项目管理知识体系（PMBOK）概述IT项目范围管理IT项目进度管理IT项目成本管理IT项目质量管理IT项目人力资源管理与沟通管理IT项目风险管理IT项目外包与采购管理,一、项目管理知识体系概述,项目管理是20世纪40年代以后迅速发展起来的一门科学，是现代管理学中的一个重要分支。根据美国项目管理协会(PMI)的定义：项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。从根本上说，项目就是一系列的相关工作。中国项目管理研究委员会对项目的定义是：项目是一个特殊的将被完成的有限任务。它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。根据这个定义，项目实际包含3层含义：,3层含义:,(1)项目是一项有待完成的任务，有特定的环境和要求；(2)在一定的组织机构内，利用有限资源(人力、物力、财力等)，在规定的时间内(指项目有明确的开始时间和结束时间)为特定客户完成特定目标的阶段性任务；(3)任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。,项目管理,按PMI的定义：项目管理就是“在项目活动中运用一系列的知识、技能、工具和技术，以满足或超过相关利益者对项目的要求”。中国项目管理研究委员会对项目管理总结为：“项目管理”一词具有两种不同的含义，其一是指一种管理活动；其二是指一种管理学科，前者是一种客观的实践活动，后者是前者的理论总结；前者以后者为指导，后者以前者为基础。项目管理贯穿整个项目的生命期，是对项目的全过程管理。,PMBOK,PMI编写的项目管理知识体系将项目管理划分为9个知识领域：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和综合管理。而中国项目管理研究委员会则将项目管理的内容概括为2个层次、4个阶段、5个过程、9大知识领域、42个要素及多个主体。如表1.1所示。,PMBOK知识域,综合管理制订项目计划项目计划执行综合变更控制。范围管理启动范围计划范围界定范围核实范围变更控制。,项目管理的基本内容:,项目管理的基本内容:,时间管理活动定义活动排序活动时间估计项目进度编制项目进度控制。成本管理制订资源计划成本估计成本预算成本控制。,质量管理质量规划质量控制质量保证全面质量管理人力资源管理人力资源规划招聘与解聘筛选定向培训绩效评估职业发展团队建设,项目管理的基本内容:,风险管理风险识别风险估计风险应对计划风险控制。沟通管理编制沟通计划信息传递绩效报告管理收尾。,项目管理的基本内容:,采购管理编制采购计划编制询价计划询价选择供应商合同管理合同收尾。,项目管理的基本内容:,关键成功因素,范围(Scope)时间(Time)成本(Cost)质量(Quality),项目三角形,PMBOK三角形,项目的浴盆曲线,项目的浴盆曲线与IT项目的浴盆曲线,二、项目范围管理,项目范围管理概述项目范围规划项目范围定义工作分解结构（WBS）活动估算,项目范围管理概述,项目范围的确定项目范围(ProjectScope)包括项目的最终产品或者服务，以及实现该产品或者服务所需要执行的全部工作。项目范围管理的任务是界定项目所必须包含且只需要包含的全部工作，并对其他的项目管理工作起指导作用，以确保项目顺利完成全部的过程。,项目范围规划,项目范围规划的输入项目范围规划的工具和技术项目范围规划的输出,产品描述项目章程制约因素前提条件,项目范围规划的输入：,项目范围规划的工具和技术：,产品分析成本效益分析项目方案识别技术专家评定,项目范围规划的输出：,项目范围说明书范围管理计划,项目范围定义,范围说明书制约因素前提条件其他计划结果历史资料使用工具：工作分解结构模板,工作分解结构(WBS),工作分解的原因及原则WBS的分层设计WBS的设计方法和步骤项目责任分配矩阵,工作分解结构,工作分解结构是一个“化整为零”的工具，它依据项目本身的内在结构，将项目转化为多个相互联系的子任务，并运用相应的管理技术，为项目建立一个全面的科学结构模型，通常用图和表的形式表示。工作分解结构中的每一项都有惟一的标志，这些标志可以为成本和资源的分层和计算提供方便。,分解目的,进行工作分解之后，可以根据细分后的工作包之间的逻辑关系来实施项目。通过工作分解，项目组成员就会明确各自的职责，也有了可以共同遵守的明确规范，这样就可以减少繁琐的协调工作量，有利于工作的沟通。把项目细分为具体的工作任务后，每个项目组成员就能更清晰地理解任务的性质和各自的具体目标。通过工作分解，可以比较准确地把握项目所需要的技术、人力、资金等信息，以及面临的风险，从而可以为项目计划的制定提供基线。,工作分解原则,在同一个工作任务中，最好只包含相关的工作元素。例如，对软件开发项目而言，“编码”和“测试”不应该在同一个工作任务中，因为在项目中，“编码”和“测试”的工作性质明显不同，也发生在不同的阶段。在同一个工作任务中，所有工作活动应该是平行的或者连续发生的，其间不应该插入不相关的工作活动。在同一个工作任务中，尽量使用相同的项目组成员，便于彼此沟通和交流。,WBS的分层设计,一二三四五,WBS的设计方法和原则,类比分解法自上而下分解法自下而上汇集法遵循指导方针,WBS的步骤,1.明确并识别项目的各主要组成部分;2.确定每个可交付成果的详细程度是否已经可以进行恰当的成本估算和时间估算;3.确定工作任务(工作包);4.核实分解的正确性。,项目责任分配矩阵,责任分配矩阵是用来对项目团队成员进行分工，明确其角色与职责的有效工具，通过这样的关系矩阵，项目团队每个成员的角色，也就是谁做什么，以及他们的职责，也就是谁决定什么，得到了直观地反映。项目的每个具体任务都能落实到参与项目的团队成员身上，确保了项目的事有人做，人有事干。,活动定义及估算,活动定义活动排序活动估算,工作分解结构项目范围说明历史信息约束条件,依据,活动定义,活动分解法参照模板法,方法：,输出：,活动清单详细依据更新的工作分解结构,活动排序,依据：活动清单产品描述活动之间的逻辑关系项目的约束条件里程碑,活动排序工具,前导图法(PrecedenceDiagrammingMethod，PDM),箭线图法(ArrowDiagrammingMethod，ADM),活动排序工具,活动排序工具输出,项目网络图：项目网络图就是项目活动及其相互关系的示意图，图中可以包括项目的全部活动，也可以只包括主要活动。除此之外，还应当有对活动的简单描述、活动排序方法、重要活动说明，以及被忽略的活动说明。更新的活动清单：在活动排序过程中，需要对活动之间的逻辑关系进行分析和确认，可能会发现必须对某些活动进行重新分解和定义，需要更改项目活动清单，甚至工作分解结构。,活动估算,工作量：指完成一个活动需要投入的人工，一般以人(小)时、人天、人月为计量单位。在确定工作量时，一是考虑系统的规模、功能点数和对象点数；二是考虑生产效率。这三者的关系是：工作量=规模/效率。资源：这里是指完成一项活动能够投入的人力资源。投入人力资源的数量一般要与项目的规模合理匹配，而且与项目的总的时间要求、费用支出有关。活动工期：理论上，在工作量一定的情况下，投入的人力资源越多，则活动的工期就越短，在一定范围内二者之间的关系近似线性，如100个人天的工作量，投入10个人时，则需要10个工作日完成；投入5个人，则需要20个工作日。,估算过程中需要考虑的主要因素包括：,活动估算,活动清单约束条件资源情况历史信息已识别的风险,活动估算时的依据:,活动估算,专家评定法经验类比估算法利用历史数据法德尔非法(DelphiMethod),活动估算方法:,活动估算,活动持续时间：这是本阶段工作的最主要成果，估计出来的完成每个活动所需要持续的时间，这个时间可以存在一个允许的变动范围。活动持续时间估算的依据：有时也需要将进行活动估算的依据作为补充材料写入活动持续时间描述文档中。变更的活动清单：项目活动估算中，也会发现和更改活动定义和相互关系等，因此，需要对活动清单进行修正。,活动估算的输出:,三、项目进度管理,进度计划概述甘特图网络计划进度控制,项目进度计划,制定项目进度计划的指导原则,1.将用于编制软件项目计划及跟踪软件项目的工作文档化。2.对于软件项目的实施采用文档化的承诺。3.相关的机构或个人认可他们对软件项目的承诺。4.指定软件项目负责人负责落实软件项目的承诺并制定项目的软件开发计划。5.确保软件项目存在一份文档化的、并被认可的工作任务说明。6.软件开发计划要指定人员角色分工，明确责任。7.对软件项目所需要的、适当的资源及资金做出计划。,制定项目进度计划的指导原则,8.对软件项目负责人、软件工程师及其他与软件项目计划编制有关的人员进行适合其职责范围的培训。9.成立相关软件项目组及相关的方案论证小组。10.软件项目组及相关的方案论证小组在整个项目生命期内参加全部的项目计划编制工作。11.按照书面流程与高级管理人员或企业外部机构软件项目的承诺进行复审。12.明确划分为预先定义的、规模可管理的阶段的软件生命周期。13.按照书面流程开发项目的软件开发计划。14.将软件项目计划文档化。,制定项目进度计划的指导原则,15.确定软件项目需要建立及维护控制的软件产品。16.按照书面流程进行对软件产品规模的估计(或软件产品规模的改变)。17.按照书面流程进行对软件项目工作量及费用的估计。18.按照书面流程进行对项目所需要的关键计算机资源的估计。19.按照书面流程确定项目的软件开发进度。20.识别、评估与项目的费用、资源、进度及技术方面相关的软件风险，并文档化。21.准备项目的软件工程机制及支撑工具的计划。,制定项目进度计划的指导原则,22.记录软件计划编制数据。23.制定并使用度量方法以确定软件计划活动的状态。24.定期与高级管理人员对软件项目计划活动进行复审。25.以定期及事件驱动方式对软件项目管理人员及软件项目计划活动进行复审。26.对软件质量保证人员及软件项目计划活动、工作产品进行回顾及审核，并将结果文档化。,项目计划的主要活动,计划初始阶段指定软件开发计划SDP对SDP草稿进行审查和批准实施软件开发计划软件开发过程的质量和评价修改SDP,项目计划的主要活动,甘特图,甘特图(GanttChart或BarChart)，是表示项目各阶段任务开始时间与结束时间的图。甘特图用水平线段表示阶段任务；线段的起点和终点分别对应于任务的开始时间和结束时间；线段的长度表示完成任务所需的时间。甘特图的示例可见表2.1所示。甘特图的优点是表明了各任务的计划进度和当前进度，能动态地反映软件项目的开发和进展情况。缺点是难以反映多个任务之间存在的复杂逻辑关系。,IT项目的网络表示法,网络是适用于成本与计划控制的一种项目管理工具。通过图表，工程师和管理者可以直观地表示时间或成本的计划与控制情况网络分析是在20世纪60年代作为一个控制大型项目的技术而引入项目管理过程中的，引入网络技术之前(大约在1956年)，主要使用其他的一些计划方法，如活动列表、日记、条形图、甘特图等。,网络规划技术,GanttChartsPERTCharts（ProgramEvaluationReviewTechnique）CPM（CriticalPathMethodology）CPM：经验数据肯定型PERT：概率数据非肯定型,网络规划技术,网络规划技术,网络规划技术,网络规划技术,工作时间估计a.专家判断：专家判断主要依赖于历史的经验和信息，当然其时间估计的结果也具有一定的不确定性和风险。b.类比估计：类比估计意味着以先前的类似的实际项目的工作时间来推测估计当前项目各工作的实际时间。当项目的一些详细信息获得有限的情况下，这是一种最为常用的方法，类比估计可以说是专家判断的一种形式。c.单一时间估计法：估计一个最可能工作实现时间，对应于CPM网络。d.三个时间估计法：估计工作执行的三个时间，乐观时间a、悲观时间b、正常时间c，对应于PERT网络:期望时间t(a+4c+b)/6。,网络规划技术,工作最早开始时间工作最早开始时间是到指某个节点前的工作全部完成所需要的时间，它是本项工作刚刚能够开始的时间。工作最迟开始时间工作最迟开始时间是指某项工作为保证其后续工作按时开始，它最迟必须开始的时间。时差时差是指在不影响整个任务完工期的条件下，某项工作从最早开始时间到最迟开始时间，中间可以推迟的最大延迟时间,网络规划技术,网络规划技术,网络计划技术的应用,将网络计划技术应用于软件项目进度计划，主要包括以下3个阶段：计划阶段进度安排阶段控制阶段,项目计划的网络表示,PERT和CPM网络是基于箭头的项目图表表示法。其中有关项目活动的描述标注在箭头上边，即用带箭头的弧线表示项目的活动，因而把这种图表表示法称为箭头表示活动(Activity-on-Arrow，AoA)。另外一种图示法的形式是用节点表示活动(Activity-on-Node，AoN)或优先图表(PrecedenceDiagram)。这种形式有关活动的描述标注在节点里，而不是写在箭头上边，箭头只表示活动之间的先后关系。其中最常用的是基于节点表示活动的方法。,制定网络的基本步骤,l建立目标与策略。l定义工作与活动的范围。l把活动安排到计划中去。l为每个活动估计成本、时间和资源(CTR)。l分析网络。l优化网络从而建立基本的计划。l测量变量和预测趋势。l针对目标重计划。,网络计划的图示法,在网络计划中，常用如图2.3所示的图形符号表示事件之间的先后关系和对应的活动。,图2.3事件之间的逻辑关系,网络计划技术的应用,网络计划技术的应用,网络计划技术的应用,进度控制,类型：总进度主进度详细进度,进度控制,动态监测：日常观测定期观测进展报告,进度控制,对进度的思考：提前完成意味着什么？发现拖延意味着什么？进度对员工的士气影响,四、成本管理,IT项目成本概述IT项目开发成本的估算方法成本估算案例项目成本控制,项目成本构成,对于一般项目，项目的成本主要由项目直接成本、管理费用和期间费用等构成。IT项目的成本主要由以下4部分构成：硬件成本差旅及培训费用软件开发成本项目管理费用,影响项目成本的因素,项目成本的影响因素很多，对于IT软件项目，影响因素主要包括：项目质量对成本的影响工期对成本的影响管理水平对成本的影响人力资源对成本的影响价格对成本的影响,项目成本管理的内容,项目成本管理主要包括：资源计划编制、费用估算、费用预算、不可预见费用费用控制。,IT项目开发成本的估算方法,IT项目成本的常用估算方法面向规模(LOC)的度量面向功能点(FP)的度量COCOMO模型,IT项目成本的常用估算方法,最基本的估算方法有以下几种：成本建模技术专家判定技术类比评估技术自顶向下估算法自下而上估算法赢利定价法,经验之谈,Parkinson法则：给的时间越多，花的时间就越多。Brook法则：人数增加后工作量不成比例的增加。Weinberg法则：如果系统不必可靠，则可以满足任何目标。,分解与度量方法：,分解主要是做两个方面工作：一是按工作分解结构和工作任务(工作包)分摊成本；二是按工期时段分摊成本。目前最常用且最好用的度量方法主要有3种：面向规模(LOC)、面向功能点(FP)及COCOMO模型的度量方法。,面向规模(LOC)的度量,为了与其他项目中的同类度量相比较，选择代码行作为规范化，这样，就可以为每个项目产生一组简单的、面向规模的度量标准：每千行代码(KLOC)的错误数。每千行代码行(KLOC)的缺陷数。每千行代码行(KLOC)的成本。每千行代码行(KLOC)的文档页数。每人月错误数。每页文档的成本。,面向规模的度量,以代码行作为规范值的度量指标：每千行代码的错误数每千行代码的缺陷数每千行代码的文档数,以人月作为规范值的度量指标：每人月的错误数每人月的代码数行数每人月的文档数,面向功能点(FP)的度量,功能点可由以下4个参数计算出来：外部输入和输出数；外部接口数；用户交互数；系统要用的文件数。功能点法是通过建立一个标准来确定某个特定的测量参数(简单、平均或复杂)的功能点数，一般，可以采用下面的方式计算功能点：FP=总计数值0.65+0.01SUM(Fi),一旦计算出功能点，就可以采用类似面向规模的方法来使用，以便规范软件生产率、质量及其他属性的测量：每个功能点(FP)的错误数每个功能点(FP)的缺陷数每个功能点(FP)的成本每个功能点(FP)的文档页数每人月完成的功能点(FP)数面向功能点(FP)和面向规模(LOC)两种度量方法之间的关系为：LOC=AVC功能点的数量，其中AVC是指该语言在实现一个功能点时所要用的平均代码行数。,面向功能点(FP)的度量,5个功能标定信息域：用户输入数：向软件输入不同类型应用形式的数据用户输出数：向用户提供输出报表、屏幕、出错消息等形式的信息用户查询数：软件对应要求的联机实时查询响应文件数：数据的逻辑组合，数据库表或文件外部接口数：可以将信息传送到另一系统的操作程序,每个功能可以用如下5个信息域来标定：,面向功能的度量,简单平均复杂用户输入数346用户输出数457用户查询数346文件数71015外部接口数5710,设定3个复杂度加权因子值：,功能的测量：需要利用对其他值的测量，间接导出,功能点复杂度调整的14个值,1.系统需要可靠的数据备份2.系统需要数据通讯3.系统有分布处理4.系统有严格的性能要求5.系统在现有的负载很重的操作系统环境下运行6.系统需要联机数据登录7.系统需要联机在多屏幕操作切换下完成输入操作8.系统需要联机更新主文件9.输入、输出、查询很复杂10.内部处理逻辑很复杂11.需要支持代码复用12.需要包括数据转换和安装13.需要支持不同组织的多次安装14.需要支持用户方便的修改和使用,每项对应的值不需要0需要很简单的1需要一般的2需要较多的3需要很复杂的4需要很复杂且重要的5,测量参数计数简单平均复杂用户输入数346=用户输出数457=用户查询数346=文件数71015=外部接口树5710=,复杂度加权因子值,总计数值,功能点计算关系式：,总值计算式,FP=总计数值（0.65+0.01Fi）,Fi=14个复杂度调整值的累加和,其中：常数、加权因子值以及复杂度调整值是经验确定值,FP使功能有了可标定的尺度，FP值越大，则功能越复杂，开发难度越大,以功能作为规范值的度量指标：每个功能点（FP）发布前的错误数每个功能点（FP）运行后报出的缺陷数每个功能点（FP）的花费每个功能点（FP）的文档页数每个月完成的功能（FP）数,在FP功能统一标定尺度下，以功能作为规范值的度量指标才是合理的,功能点测定的问题：偏重数据点的标定，而忽略功能点和行为控制点，因此适用于信息系统，而不适应于控制类嵌入式软件，以及其他操作交互的复杂功能软件。,数据维,功能维,行为维,扩展的功能点度量,功能特征点：（3维）数据点：仍然保持功能点方法功能点：一组语义陈述约束的加工步骤行为控制点：状态变换的数量,3D功能点指标计算式：I+O+Q+F+E+T+R=FP输入输出查询数据结构文件行为变换状态变迁（复杂度权值累加之和）,复杂度加权值：NilWil+NiaWila+NihWih（其中：i表示计算元素；k=l,a,h对应表示：低,中,高；N表示次数；W是权值）,复杂级别确定方式：,用代码行估算功能点,功能的估算应该与要开发的软件LOC数量及开发所需的工作量关联起来。,不同程序语言建造功能点平均代码行数的粗略估算：,程序设计语言LOC/FP(平均值)汇编语言320C28Cobol106Fortran106Pascal90C+64Ada9553VisualBasic32Smalltalk22PowerBuilder16SQL12,COCOMO模型,COCOMO模型的项目成本估算公式为：E=A(KDSI)b在COCOMO模型中，根据开发环境及项目规模等因素，可把项目分为以下3种：组织模式；半分离模式；嵌入模式相应地，COCOMO模型的层次结构也包括3种基本形式，即初级COCOMO模型、中级COCOMO模型和高级COCOMO模型。,初级COCOMO模型,初级COCOMO模型是一个静态单变量模型，该模型的自变量是一个已估算出来的源代码行数(LOC)。通过对成功项目历史数据的分析，项目开发成本(开发工作量E以人月PM的形式表达)估算公式变为：组织模式：PM=2.4(KDSI)1.05半分离模式：PM=3.0(KDSI)1.12嵌入模式：PM=3.6(KDSI)1.20COCOMO模型还能对项目进度进行度量，即在有足够的人员和其他资源的情况下完成整个项目所花费的时间的计算，计算公式为：组织模式：TDEV=2.5(PM)0.38半分离模式：TDEV=2.5(PM)0.35嵌入模式：TDEV=2.5(PM)0.32,中级COCOMO模型,影响项目工作量的主要因素为：产品可靠性；数据库规模；执行和存储限制；人员属性；中级COCOMO模型关于开发成本及进度的计算公式如下表所示。,中级COCOMO模型开发成本及进度计算公式,高级COCOMO模型,高级COCOMO模型引入了两种主要功能：阶段敏感工作权数，某些阶段(设计、编码、调试)比其他阶段有关因素的影响可能更大。高级COCOMO模型为每个因素提供了一个“阶段敏感工作权数”。三层产品分级结构，3个产品层次是模块、子系统和系统。,成本估算案例,先看一个例子：假设估算的是一个计算机辅助设计(CAD)应用开发软件包，该软件运行于一台工作站上，并与各种计算机图形外设，如鼠标、数字化仪、高分辨率彩色显示器、激光打印机、绘图仪等接口，要实现的主要功能如下：用户界面及控制机制(UICF)，二维几何分析(2DGA)；三维几何分析(3DGA)；数据库管理(DBM)；计算机图形显示机制(CGDF)；外设控制(PC)；设计分析模块(DAM)。遵照LOC的三点估算技术，能够确定估算范围。例如，三维几何分析功能的LOC估算范围如表6.5所示。,那么由公式：EV=(SOPT+4SM+SPESS)/6可以得到三维几何分析功能的期望值是6800LOC。其他的估算也可以通过类似的方法获得。将LOC估算值相加，即得到该CAD系统的规模估算值是33200LOC。接着，估算14个复杂的加权因子，并且计算调整因子。最后得出FP的估算值：FP=总计数值0.65+0.01SUM(Fi)=372,成本估算案例,项目成本控制的内容,项目的成本控制就是在整个项目的实施过程中，定期收集项目的实际成本数据，与成本的计划值进行对比分析，并进行成本预测，发现并及时纠正偏差，以使项目的成本目标尽可能好地实现。项目成本控制的主要内容包括：对造成成本基准计划发生改变的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利项目的方向发展。确定项目基准计划是否已经发生变化。在实际成本基准计划发生变化和正在发生变化时，对这种变化实施有效的管理。监视项目成本执行情况，及时发现与成本计划的偏差。确保所有有关成本的变更都准确记录在项目成本基准计划中。防止不正确、不适宜或者未核准的变更纳入成本基准计划中。将核准的变更通知有关项目干系人。,项目成本控制的流程与方法,在项目管理中，成本控制、质量控制和进度控制一起贯穿项目实施的全过程。其控制原理如图6.9所示。,成本控制的工作流程,质量管理基本概念IT软件质量管理基本知识软件项目质量计划软件项目评审软件质量体系软件过程能力成熟度模型(CMM),五、质量管理,质量的定义,实体是指可单独描述和研究的事物，也就是有关质量工作的对象，它的内涵十分广泛，可以是活动、过程、产品(软件、硬件、服务)或者组织等。明确需求是指在标准、规范、图样、技术要求和其他文件中已做出规定的需要。隐含需求是指用户和社会对实体的期望以及公认的、不必明确的需求，需要对其加以分析研究、识别并加以确定的。,质量：国际标准组织对质量的定义：“反映实体满足主体明确和隐含需求的能力的特性总和”,质量特性的定义,质量是综合的概念，它要求功能、成本、服务、环境、心理等诸方面都能满足用户的需要。质量是一个动态的、相对的、变化的、发展的概念，随着地域、时期、使用对象、社会环境、市场竞争的变化而被赋予不同的内容和要求，而且随着社会的进步及知识创新，其内涵和要求也是不断更新、丰富的。,质量特性：“是指实体所特有的性质，它反映实体满足需求的能力”,质量管理的定义,质量管理是项目管理的重要组成部分，是一个项目的性能(功能)、成本、进度3项指标实现的重要领域。质量管理主要就是监控项目的可交付产品和项目执行的过程，以确保它们符合相关的要求和标准，同时确保不合格项能够按照正确方法或者预先规定的方式处理。,质量管理：“确定质量方针、目标和职责并在质量体系中通过质量计划、质量控制、质量保证和质量改进使其实施的全部管理职能的所有活动”,质量管理发展过程及影响因素,以产品为中心的质量检验和统计质量控制阶段(18世纪1950年)。以顾客为中心的质量保证阶段(1950年1987年)。强调持续改进的质量管理阶段(1987年现在)。全面质量管理阶段(TQM)。,全面质量管理,1.系统的观点产品质量的形成和发展过程包括了许多相互联系、相互制约的环节，不论是保证和提高产品质量还是解决产品质量问题，都应该把生产企业看成一个开放的系统，运用系统科学的原理和方法，对所有环节进行全面的组织管理。2.向用户服务的观点，用户满意是第一原则要树立质量第一、用户第一的思想，满足广义用户(产品的使用者以及企业生产过程的下一阶段)对产品质量的要求。3.预防为主的观点，事前主动进行质量管理这个观点要求生产企业的质量管理重点应从事后检验把关转移到事前预防，从管结果转变为管因素，找出影响产品质量的各种因素，抓住主要因素，使生产经营活动处于受控状态。,全面质量管理,软件质量概念,ISO8402定义：“对用户在功能和性能方面需求的满足、对规定的标准和规范的遵循以及正规软件某些公认的应该具有的本质”ANSI/IEEE定义：“与软件产品满足规定的和隐含的需求能力有关的特征和特性的全体”软件质量不是绝对的，而是相对的概念，讨论软件的质量，最终将归结为定义软件的质量特性，而定义一个软件的质量，就等价于为该软件定义一系列质量特性,软件质量：,软件质量概念,B.W.Boehm、T.R.Brown和M.Lipow于1976年首次提出软件质量模型1977年Walters和McCall提出了新的软件质量层次模型与度量1994年ISO9000-3软件质量国际标准(ISO的软件质量评价模型)给出了6个软件质量特性和与其相关的21个质量子特性的明确定义,软件质量模型：,软件质量概念,Boehm软件质量模型：,软件质量概念,McCall软件质量模型：,软件质量影响因素,正确性健壮性效率完整性(安全性)可用性风险可理解性,可维修性灵活性(适应性)可测试性可移植性可重用性互操作性,软件项目质量保证,质量保证(QualityAssurance，QA)包括：,质量管理方法。有效的工程技术。整个过程采用的正式复审技术。多层次的测试技术。对文档及其修改的控制。项目的标准及规格等。,软件质量管理,软件质量标准,软件质量标准的定义，有3个重要方面需要强调：,软件需求是进行质量度量的基础，与需求不符就是质量不高。指定的标准定义了一组指导软件开发的准则。如果不遵循这些准则，就极有可能导致软件质量的不高。软件需求中通常有一组“隐含需求”是很少被提及的，如对易维护的要求，如果软件符合了明确需求却没有满足隐含需求，软件的质量仍然值得怀疑。,软件项目质量计划,方法和技术:,效益/成本分析法。质量计划必须考虑效益与成本的关系。满足质量需求的主要效益是减少了重复性工作，即高产出、低成本、高用户满意度。质量管理的基本原则是效益与成本之比尽可能大。基准法。主要是通过比较项目的实施与其他同类项目的实施过程，为改进项目的实施过程提供借鉴和思路，并作为一个实施的参考标准。流程图。流程图是一个由箭线和结点表示的若干因素关系图，可以包括原因结果图、系统流程图、处理流程图等。因此，流程图经常用于项目质量控制过程中，其主要目的是确定以及分析问题产生的原因。试验设计。试验设计对于分析整个项目输出结果是最有影响的因素，也是十分有效的。对于软件开发，设计原型解决核心技术问题和主要需求也是可行和有效的。但是，这种方法存在费用与进度交换的问题。,软件项目质量计划,阶段成果:,质量管理计划。主要描述了项目管理小组应该如何实施项目质量方针，包括对组织结构、责任、方法、步骤、资源等实施质量管理。质量计划提供了对整个项目进行质量控制、质量保证及质量改进的基础。操作说明。对于质量计划中的一些特殊条款需要附加的操作说明，包括注解、如何控制、如何度量，以及在何种情况下采取何种措施和方法等说明。检查表。各种检查表是记录项目执行情况和进行分析的工具，既可以简单，也可以复杂，但需要项目小组形成一种较标准的体系。,软件项目质量保证,质量保证的主要依据是:,质量管理计划。质量控制度量结果。质量控制的度量是为了对质量控制测试记录和度量进行比较和分析。操作说明。在实施质量保证时，主要采取的工具和方法是：质量计划编制工具和技术。应用与质量计划制定过程的工具和方法也基本适用于质量保证过程。质量审核。,软件项目质量保证,软件质量保证计划:,1.计划目的2.参考文献3.管理3.1组织3.2任务3.3责任4.文档4.1目的4.2要求的软件工程文档4.3其他文档5.标准和约定5.1目的5.2约定,7.测试8.问题报告和改正活动9.工具、技术和方法10.媒体控制11.供应者控制12.记录收集、维护保密13.培训14.风险管理,6.评审和审计6.1目的6.2评审要求6.2.1软件需求的评审6.2.2设计评审6.2.3软件验证和确认评审6.2.4功能评审6.2.5物理评审6.2.6内部过程评审6.2.7管理评审,软件项目质量控制,依据:,项目的阶段工作成果。包括项目的实施结果和产品结果。项目质量管理计划。操作描述。检查表。,软件项目质量控制,方法和技术:,检查。包括度量、考察、测试、对比等。控制图。监控项目的进度和费用变化、范围变化的幅度和频率、项目的其他管理结果等。统计样本。对项目实际执行情况的统计。流程图。包括原因结果图、系统流程图、处理流程图等。因此，流程图经常用于项目质量控制过程中，其主要目的是确定以及分析问题产生的原因。趋势分析。应用数学方法根据历史数据预测项目将来的发展趋势。可以用于监控项目的技术参数，例如，一般规模的软件存在多少个错误以及多少识别和修改，多少错误仍然未被发现等；也可以用于对费用和进度参数的预测。,软件项目质量控制,产生的工作成果:,项目质量改进的措施。可接受的决定。每个项目的工作都有可能被接受或拒绝，不被接受的工作需要重新进行。返工。确定需要返工工作的方案，以确定最小的成本和最少的返工工作量。检查表。进行项目质量检查时，需要随时完成对项目质量的纪录，完成相应的各种检查表。过程调整。包括了对质量控制度量结果的纠正以及采取预防工作等。,软件质量管理的实施,软件质量管理的实施,遵循以下一些基本原则：,控制项目所有过程的质量。过程控制的出发点是预防不合格。质量管理的中心任务是建立并实施文档化管理的质量体系。持续的质量改进。有效的质量体系应满足顾客和组织内部双方的需要和利益。定期评价质量体系。搞好质量管理的关键在于领导。,软件项目评审的基本概念,评审是一种质量保证的机制：,指出开发和管理人员或者软件产品所需改进的部分。确定软件产品中不需要或者不希望改进的部分。通过质量复审，得到更加一致的、更可预测的技术工作的质量，从而使得技术工作更加容易管理。,软件项目评审的基本概念,软件项目有以下几种类型的评审：,设计或者程序检查。目的是发现设计或者代码中的详细错误，并且检查设计和代码是否遵循了标准。管理评审。这种类型的评审，其目的是为软件项目的整个进度管理过程提供信息，它既是过程评审也是产品评审，主要关心项目的成本、计划和进度。管理评审是重要的项目检查点，在这些检查点上，经常做一些关于项目将来开发计划或者产品生存能力的决策。质量评审。个人或者小组的工作由评审小组进行评审。这个专门的评审小组由项目组成员和技术管理人员组成。这种类型的评审和设计与代码检查不同，因为系统不可能被详细地描述。这个评审的目的是对产品组件或文档进行技术分析，从而发现需求、设计、编码和文档之间的错误或者不匹配之处，以及是否遵循了质量标准或质量计划中的其他质量属性等更广泛的质量问题。,软件项目评审阶段,软件项目评审的作用,软件项目评审的作用,表7.2需求阶段错误对后期的影响,小组的度量包括内容：1）多个人开发的软件主要功能的缺陷数量2）正式技术评审中发现的缺陷率（正常和缺陷的比例）3）正式技术评审中度量的工作量（人员、时间）等等,项目小组的过程度量来源与个人，但结果决不应该归因于个人,软件度量礼仪：度量如果被务用，会产生更大的问题，因此提出“软件度量礼仪”1）解释度量数据使用通用的观念，考虑组织的敏感性2）收集个人或小组的测量要定期反馈3）不要用度量去评价个人4）要讨论共识的度量指标5）不要用度量威胁个人或小组6）度量数据不要作为否定什么的论据，应强调它用于改善的目的7）不要纠缠某个度量而忽视了其他更重要的度量,软件的错误来源通常包括：(P60)来源于处理逻辑来源于数据处理来源于标准化处理来源于规约（规定和要求）来源于用户界面来源于错误检测来源于硬件接口来源于软件接口,用饼图给出分析结果的例子,软件接口6%,硬件接口7.7%,错误检测10.9%,用户界面11.7%,规约25.5%,标准6.9%,数据处理10.5%,逻辑20%,1需求2设计3编码,用鱼骨图表示错误或缺陷的原因的例子,规约缺陷,遗漏,二义性,选择了错误的用户进行调研,不够充分的调研,使用过时的信息,不正确,变更,（5）软件质量度量,影响软件质量的3个主要因素：操作：软件产品的操作使用修改：软件产品的修改变迁：软件产品的环境改变,软件测量的基本指标：正确性-可维护性-完整性-可用性-,软件质量度量的重要指标：缺陷排除效率（defectremoveefficiencyDRE）DRE=E/（E+D）（E交付之前发现的错误数；D交付后所报告的缺陷数）理想的情况是：DER=1，即是：D=0。,软件质量依赖于：问题需求、设计解决方案、程序编码、错误测试,正确性：度量标准是每千行的缺陷数。缺陷是发布后的软件在标准的给定期限，所报出的使用与需求不符的缺陷,可维护性：错误容易修改；环境变化容易适应。采用间接测量技术。可维护性软件与不可维护软件相比，MTTC（mean-time-to-change）平均修改时间较低,完整性完整性=1-威胁性(1-安全性)威胁性：规定时间内某类型攻击的可能性安全性：对某类型攻击的击退可能性,可用性量化“用户友好性”。测量学会使用系统所需的体力或智慧测量使用系统的效率和时间测量中等效率使用者带来的生产率增长测量用户对系统的态度（主观评估）,软件测量的基本指标：正确性-可维护性-完整性-可用性-,对项目度量活动收效的分析（P72）,分析方法：（参看图4-8和4-9例子）1.统计每个小项目在一个区段的度量值。画图2.计算每次度量之间的差值。并计算差值的均值（画图）3.差值的均值乘上3.268常量系数，得到控制上界4.若差值的活动范围在控制上界内则，度量活动稳定，表示有收效。,软件度量计划,确定业务目标明确想要研究的内容确定子目标确定子目标的实体和属性（使用资源、工作产品、源代码、测试案例、修改请求、工程任务、进度安排）确定测度的目标确定可量化的问题和相关的指标，可用它们来帮助实现测度确定以上问题的指标和元素的指标，它们可以对收集测量有帮助定义可操作的测量确定实现测量的动作准备实现测量的计划,例：家庭安全系统业务目标：通过产品改善用户的满意度系统易于使用缩短新产品推向市场的时间提供对产品技术支持的手段改善整体收益率,采用“目标驱动”的软件度量计划方法：,ISO9000与CMM,二者相关性和不同点，参见教材p125表7.4:,二者之间的相关性是很明显的：都着眼于质量和过程管理，两者都为了解决同样的问题，直观上是相关的。不同体现在两方面：其一，CMM模型明确强调持续的过程改进，而ISO9001只要求质量体系的最小保证；其二，CMM模型只关注软件，而ISO9001适用于更大的范围。,项目人力资源管理概述项目团队建设项目团队的冲突管理团队的激励组织计划,六、人力资源管理,项目人力资源管理,主要过程包括：组织计划编制、人员获取、团队建设3个阶段9项基本活动。,项目人力资源管理的关键,首先，是对问题的理解；其次，集成所掌握的知识和信息，并且进行分析获得全面的解决方案；最后提炼整个解决方案形成可执行程序。,关键点：,项目人力资源管理的关键,软件项目中人员的工作方式,一个项目的成功，首先必须是每个项目组成员的成功，其次是项目组成员协作的成功。多数软件工程师都在一个小组或团队里工作，小组的规模有大有小。对团队动态的理解能帮助软件项目经理和软件工程师在一个团队里工作。,项目团队个性因素,面向任务型。这种类型的人员被工作本身所激励，在软件项目里，他们是那些被挑战软件开发智能所激励的技术人员。面向自我型。这种类型的人员主要被自我的成功所激励。他们把软件开发看成是实现自我的目标，获得成功也就意味着他们可能获得从软件技术开发上升到管理岗位的机会。面向合作型。这种类型的人员主要被同事的存在和活动所激励。直到现在在软件项目开发中还没有很多这种类型的人员，因为在这个过程中明显缺乏人员之间的交互活动。但是，如果软件工程师更加以用户为中心、更加面向合作，会对软件开发更有好处。,团队领导,权力发命令的正当等级权力。任务感知到的项目经理影响员工后来工作分配的能力。预算感知到的项目经理授权他人使用自由支配资金的能力。提升提拔员工的权力。资金给员工涨工资和增加福利的权力。处罚感知到的项目经理实施处罚的能力。工作挑战根据员工完成一项特定任务的喜好来安排工作的能力，这是一个内在的刺激因素。专门技术感知到的项目经理所具有的其他人觉得重要的一些专业技术知识。友谊项目经理和其他人之间建立良好人际关系的能力。,项目经理可以使用的9条基本影响因素：,团队忠诚度,一个好的团队，成员应该是很忠诚的。团队忠诚的另外一个结果就是“集体思维”。注意：可能存在对团队领导变化的抵制。,项目团队交流,团队规模的大小。团队组织的结构。团队成员的地位和个性。团队的工作环境。,影响团队里成员之间交流的主要因素有：,项目团队交流,团队发展的阶段,1.形成期。形成阶段是团队发展进程中的起始阶段，它促使个体成员转变为团队成员。2.震荡期。在这一阶段，项目目标更加明确。成员们开始运用各自技能着手执行分配到的任务，开始缓慢推进工作。3.正规期。团队成员之间、团队与项目经理之间的关系已经确立，绝大部分个人矛盾得到解决，项目团队接受了特定的工作环境，项目规程得以改进和规范化，控制及决策权从项目经理移交给了项目团队，凝聚力开始形成，有了团队的感觉，每个人都觉得自己是团队的一员，他们也接受其他成员作为团队的一部分。4.表现期。项目团队积极工作，共同实现项目目标。这一阶段的工作绩效很高，团队有集体感和荣誉感，个体成员会意识到为项目工作的结果是使他们获得事业上的发展。,解决问题的步骤,对问题做出说明找出问题的可能原因收集数据，确定最有可能的原因得出可能方案评估可行方案决定最佳方案修订项目计划实施方案判断问题是否得以解决,团队冲突根源,1.工作内容2.资源分配3.项目成本4.先后次序5.组织问题6.个体差异,团队冲突处理,处理冲突的5种方法：回避、妥协、竞争、迎合和合作,不同对策的结果,激励的概念,激励，简单地说就是调动人的工作积极性，把潜力充分发挥出来。激励实质上就是根据人们未满足的需求情况，为人们设置目标，通过目标导向形成有利于组织的动机，并按组织所需要的方式行动。然而，激励并不是一种简单的刺激行为，而是一个复杂的过程，即从感觉到的需求出发，由此引起要实现的目标，随即产生一种实现目标的动机和一系列的行动，最后满足了自己的需求。,激励因素,马斯洛需求1.物质激励2.精神激励参与感发展机遇工作乐趣荣誉感,项目组织的发展,团队的协作与沟通,IT项目是一个高度智力型产品。在产品构造以前的期间内的交流大都是无形的工作产品交接，例如，设计思想，核心需求模式现代的工程化技术试图使这部分的无形转变成有形的可度量的产品UML,知识的交流,协作的关键：知识在团队内部有效的传播显性知识：规范化，系统化，易于沟通和分享。以文档或规范的形式存在隐性知识：高度个人化的知识，具有难于规范化的特点，不宜传递给他人，所谓“知而不能言众者”。隐性知识深深地植根于行为本身，植根于个体受到的环境约束,知识转化,人类知识是通过隐性知识和显性知识之间互相的社会作用来进行创造和传播显性知识需要大量的科学分析，所以过分强调显性知识只会使自己步履维艰隐性知识的夸大会使自己固步自封,识别和理解人,了解一个人对用好一个人至关重要，因为人们发现人的某些特征是不可改变的，而这些特征决定了一个人可以做好哪些事情，不可以做好哪些事情而其中对这一特质的研究就集中在人格上,人格Personality,心理学家谈论人格时，指的是个体整个心理系统成长和发展的动力概念GordonAllport的定义：个体内部身心系统的动力组织，它决定了个体对环境独特的调节方式从管理的角度上说，人格是指个体所有的反应方式和与他人交往方式的总和。它常常被称为一个人所拥有的可测量的人格特质,人格的决定因素,遗传：研究者发现50%的人格差异来自于遗传，30%的娱乐和业余兴趣方面的差异来自于遗传环境：对我们的人格形成构成外在压力的因素包括：成长中的文化背景；早年的生活条件；群体规范；经历情境：一般来说人格是稳定和持久，但在不同情境下会有所改变,外向（E）或内向（I）,从人际交往中获得能量喜欢外出表情丰富，外露喜欢交互作用，合群喜行动、多样性（不能长期坚持）不怕打扰，喜自由沟通讲，然后想；易冲动、易后悔、易受他人影响,从时间中获得能量喜静、冥想（离群、与外界相互误解）谨慎、不露表情社会行为的反射性（会失去机会）独立、负责、细致、周到、不蛮干（不怕长时间做事）、勤奋怕打扰想，然后讲,感觉（S）或直觉（N）,通过五官感受世界、注重真实的存在、实际用已经有的技能解决问题喜具体明确重细节（少全面性）脚