企业员工激励误区及矫治对策

.论文题目：员工激励的误区与对策列表一、激励机制的含义和功能21.激励的心理基础2激励的目的和重要性3奖励的类别3二、员工激励的常见误区31.刺激意义理解的单向性3动机概念的延迟3激励标准的主观随机性4激励没有目标。认为建立激励机制可以达到激励效果。4三、员工激励机制的完善41.树立“以人为本”的员工激励理念4(1)深入了解员工认可的企业激励制度的条件4(2)不同员工的不同激励方法52.建立企业和员工的综合沟通机制53.完善约束和评价体系64.制定科学、完善、现实的目标评价方法65.充分利用审查结果，将审查结果与员工的一般、一般、工资福利等紧密结合6四、结论7参考文献8序言激励工作是企业人力资源管理工作的核心，有效协调个人目标和组织目标之间的关系，充分调动员工的热情和创造力。但是实际上，对职员动机的误会很多。本文提出了提高员工积极性、创造更多财富、改善企业正常发展的激励措施。面对当今激烈的竞争，成为企业人力资源管理的重要手段。此外，有效协调个人目标和组织目标之间的关系，充分调动员工的积极性和创造力。企业的发展取决于员工，员工的工作绩效规模在很大程度上取决于企业的激励机制是否健全，激励是否有效。科学有效的激励对激发员工的积极性，发掘员工的潜力，提高员工素质具有卓越的作用。海外的研究表明，按时带薪分配系统只能发挥劳动者20%到30%的能力，如果受到充分的激励，劳动者的能力可以发挥80%到90%，两种情况之间的60%的差异是有效激励的结果。我国企业今年对激励机制的重视越来越大，改革激励机制的努力也取得了成果，但是对制度激励和经营激励机制的误解仍然存在。一、激励机制的意义和作用激励机制的建立是企业管理中“以人为本”现代管理哲学的重要体现，是促进企业顺利开展工作的高效管理工具，也是团队长期管理机制建设的重要组成部分。建立激励制度要贯彻的指导思想是树立以人为本的科学发展观，在企业发展建设的基础上加强积极指导，激发干部员工的工作热情，发挥工作潜力，以积极激励评价为主，不断提高工作成果和效率，积极促进企业事业的快速健康和谐发展。激励是按劳分配原则的重要表现，也是企业员工年终等级、人事管理的基础和基础。这个管理机制主要致力于解决现任职员拥有的“做得更多，做得更少”、“做得好，做得不好”、“做得不好”的事业欲望问题和优缺点、奖惩未详的大平均主义问题。1.激励的心理基础动力机制的人性是“人的早期，性慵懒”。如果一个人总是和周围环境完全一样的存在，那么一个集团如果没有竞争和激励，就会使懒汉变得懒惰，慢慢产生一种盲目的“安全感”，太过分了，不考虑现实，不考虑自己的进度，影响工作的积极性、主动性、创造性，严重的话，政治秩序就不能顺利，工作也不能拖延。另一方面，挫伤了本来积极工作的人的积极性。激励扩大个人之间的差距，明确利弊，打破上述模式，通过对每个人采取不同的激励方法，加强懒惰者的危机感和责任感，保护、提高原来工作积极分子的积极性，达到提高工作效率的目的。激励的目的和意义在这里我们必须提到评价。因为审查和激励是不可分割的，其审查结果是符合管理者行为和管理者目标要求的媒体，评价是指挥棒。因为，什么样的审查项目具有什么样的被评估人行为，审查方法最大限度地显示出管理者拥护和反对的内容。通过审查，经理们知道了部门的整体成果，明确了优点和不足，同时发现了自己和他人之间的差距，形成了你追我的竞争氛围，让部门的整体工作螺旋进行。部门的情况，通过审查也可以清楚地知道本部门高级要求的履行情况。企业激励机制的建立目的是促进效率和团队建设，正确引导干部良好的工作动机，不断提高工作作风，提高工作效率，提高对管理人员创业、有效活动的认识，实现组织目标的同时，实现自己的价值，进一步促进所有工作的整体卓越。激励的类别激励可以分为积极激励和消极激励，即拥护和反对。激励是加强组织的动力和号召力，转变为企业干部、员工自身的推进力，将组织的目标变为个人目标，从“我来做”转变为“我来做”。对企业干部、员工的先进事迹，表现为物质奖励、评价评价、功劳奖、调整更具挑战性的工作岗位、晋升职务等。负面激励是救赎。对人的不良行为或自我利益行为的规范、监督、修改、否定、谴责、禁止和惩罚和制裁，消极激励作为被动性激励具有消极强化作用，消极激励表示奖金扣除、行政处分、不利评价、分离训练、裁员等。积极激励和消极激励是从两个相反的方面相互补充，从各个方面持续激励企业员工。通俗地说，积极激励是为了鼓励先进，消极激励是为了鞭策落后，消极激励同样是为了最大限度地提高管理者的积极性。不仅有管理的需要，也有管理的需要。二、员工激励的常见误区1.刺激意义理解的单向性在前面的文章中，我们说激励有两个含义：第二种是批评，惩罚，即消极激励。从激励的意义上也可以看出，激励包括鼓励、刺激、以某种利益引导的意思、监督和约束的意思，以及约束不利企业发展的不正当行为。但是，有些经营者或学者也无视了激励这两个方面的含义，并无视了刺激、鼓励、激励仍然是批评、惩罚的意思。根据这种指导方针，管理者在设计激励时往往只考虑积极的补偿方案，而忽略或不考虑约束和处罚。这促进了持续升级，增加了企业运营成本。对激励的要求可能会继续提高。2.激励概念的延迟在知识经济时代，为了提高企业竞争力，激励的理念必须从传统的物化激励转移到人类激励。但是很多企业的激励从物质激励的角度来看，只给员工一点钱，不能尊重人，不能实现员工的自我价值，没有意识到激励是好是坏，企业的目标能否顺利实现。因此，为了提高企业的竞争力，必须改变传统的激励机制，形成吸引人才、整合人才、激活人才的激励机制。要改变激励的概念，真正以人为本，关怀人，尊重人，创造各种条件，促进全面发展，企业的激励制度才能迅速走上正确的轨道。激励标准的主观随机性在很多企业中，由于各方面的原初原因，企业的领导在决定员工的报酬时，主管很大，往往不知道想给多少钱。如果高兴就多给，如果不喜欢就少给，甚至不给，职员就会感到不公平和不安。根据公平理论，如果职员感到不公平，就会通过跳槽、懒惰等维持自己的公平性，严重影响企业运营。为了克服这种主观倾向，必须设置相应的诱因，对任何人都要按制度执行。激励没有目标很多企业在实施激励时没有对员工的要求进行仔细的调查分析，而是“以一种方式对所有人应用相同的激励，从而产生了反效果”。此外，激励政策长期不变，很难适应市场环境的变化和员工需求的变化。优秀的制度应该保持其稳定性，但企业的激励政策却不是这样。有些企业过分强调企业系统的一致性，但忽视了市场环境的变化和员工队伍需求水平的转移，有些企业经常发生长期不变的激励政策和现实的市场需求冲突，摆脱了企业发展的前沿，没有有效调动员工的积极性和创造力。5.我认为，如果建立激励机制，就可以得到激励据调查，部分企业在实施激励措施后，职员没有受到激励，努力水平反而下降。一家企业推出“年终奖”计划是为了调动员工的热情，但没有完善系统的科学评价标准，最终在实施过程中产生了“平均主义”，降低了做出贡献的员工的积极性。一些企业的经营者说，如果将赠品和钱掌握在职员手里，奖励就完成了，但是没有考虑发行过程的差异会直接导致奖励的效果。奖金本来是激励因素，但在实现过程中出现了偏差，导致了组织成员的不满，并抑制和减少了员工的努力。三、员工激励机制的完善1.树立“以人为本”的员工激励理念每个人给企业的价值都不同。要建立员工激励制度，必须以人为本。激励制度的对象是人、员工个人的思想、性格、知识、教育、道德水平不同的人，企业员工激励制度要正视个性差异，加以区别对待。(1)深入了解员工认可的企业激励制度的条件企业激励制度为了得到员工的认可，必须具备以下三个条件：一个合理，另一个现实。激励制度不是奖金越多越好，而是因人而异的激励，并给予不同程度的激励。第二个是正义。这是激励制度的生命。这要求所有成员一起遵守，排除歧视性和随机性。第三，稳定、奖励制度要考虑周到、有效的程序决定后，要保持连续性和稳定性，不能改为朝令夕，随心所欲。(2)每个员工采取不同的激励措施根据每位员工的不同要求，以低级员工、中层经理和高级经理为对象分析激励措施，如下所示：下级职员。对基层员工，除了尊重物质激励、激励外，还需要适当的民主管理，以激发员工的积极性。过去，所有文件都变更监督人签署的工作方式，部分文件由员工个人发行。变更过去的主管对所有类型的员工文件都是大包，要求苛刻的学校变更和审查，主管对基于框架的审查，对员工拥有和文件负责，经验丰富、能力强的员工，主管只对自己非常重要的文件中的少数人进行审查和其他直接提交；过去，经理们要求每天、每天的工作进行有一定的自主权，监督人只说“希望全天完成工作”，随着时间的推移，不需要这样的小提示。改变负责文件质量和准确性的前任主管的惯例，每个员工对自己的工作结果负责。中层管理人员。中间管理者大部分是具有实现一项事业的目标和冲动的特殊群体。简单地采取“增加胡萝卜棒”或“在沉重的奖励下”等措施，几乎没有诱因，可能会产生反效果。对中间管理者的激励应该采用“静态”结合、“长短”结合的方式。“静态”是动态和静态激励因素的组合，其中“静态”因素包括与职务相关的待遇(如职务薪金、职务消费等)，“动态”因素包括与业务效果和效率相关的收入(如绩效薪金、项目薪金等)。“长短”是长期和短期因素的结合。其中，“短期”因素包括年度目标报酬、年度绩效评估和等级等以一年为周期进行的激励因素，而“长期”因素包括与企业长期目标和可持续发展相关的激励因素，如期限选项、长期教育、签订长期雇佣合同等高级经理。高层管理人员的薪酬应由四个基本组成部分，第一个是基本工资，第二个是短期激励收入组成。三是长期激励收入；最后是额外的收入。其中，激励收益经常用于激励高级经理积极为企业创造利润。据调查，业绩股份将经营目标分为多个等级，在调查期间结束时，最高经营者根据目标的实现对多个股份进行差别补偿。2.建立企业和员工的综合沟通机制良好的沟通机制应该是多方面、双向、多层的。企业要重视反馈的激励，在企业内形成管理人员和部门领导、部门领导和普通员工、管理人员和普通员工、普通员工之间的多层次沟通机制，保持沟通渠道的畅通，员工要认识到管理人员愿意倾听他们的意见。他们所做的一切都集中注意力，使每个员工都有参与和发展的机会，从而促进经理和员工之间的理解、相互尊重、情感交流。3.完善约束和评价体系企业的激励制度必须包括积极的补偿措施，以及对谁违反条款，就要受到无情的处罚的严厉处罚。奖励、罚款等处罚是因激励制度“刚才”的要求而受到处罚的，而“软”奖励则起到警告和教育的作用，使企业职员与企业同甘共苦。当然，仅建立一个激励制度是不够的。科学有效的激励制度集不是孤立的，而是要与企业的一系列相关制度相结合，其中评价体系就是激励的基本。有了正确的评价，才能以目标给予激励，更有效。评价体系要明确规定职位的义务、义务、奖惩等。特别是职务的划分和定义，要详细说明，根据具体的环境变化，不断完善这一标准，使标准尽可能合理。与此同时，评价工作必须公开进行。评价结果受到别人的监督，与奖惩、晋升、训练等相关联，对实际进行奖励的人进行补偿，对实际进行惩罚，对每个员工进行奖励的公平合理。4.制定科学、完善、现实的目标评价方法科学完善、实现可能性强的目标评价方法是审查工作顺利进行的基础，是审查奖励制中首先考虑的问题。要制定合理的目标审查方法，首先要对本企业的各项工作进行合理、科学的分工，明确、具体地确定工作职责。在制定各职务的职责时，要充分听取大多数员工的意见和建议，加强沟通，对职务少、工作量少的职务进行合编或工作小组，妥善解决各职务之间的不和和苦乐问题。第二，根据职务制定适当的评价规则。各岗位职责明确后，应根据企业的各种管理方法及规章制度等相关规定、纪律样式、职业道德等要求，确定综合、重点研究、合理的审查指标。制定评价指标时，可以量化的要尽可能进行科学彻底的量化，对于不能直接量化评价指标的职位，可以采用满意度调查、民主平度、指导评价相结合的方法进行综合评价。在评价指标的量化过程中，要尽可能彻底地量化，使审查