《组织理论与设计精要》重点总结

组织理论与设计第一章：组织理论概述企业组织变革与设计的动机分析：外部环境的变化是企业组织变革和设计的最大诱因。为了适应外部环境的变化，企业进行了次组织变革，其根本目的是提高和提高组织效率。组织变革和设计的动机；信息技术革命：“十倍速度的时代”、无边界电子经济、信息悖论与信息化国有企业跨越式发展的机遇与挑战国际化加剧：关税削减、无边界竞争、新的市场变化和对国有企业的挑战知识经济的挑战：知识成为企业的主要资产，知识企业是以人为本的企业，是知识企业的灵魂：变革与创新，市场竞争压力：新的竞争对手，新的竞争压力，新客户需求：以客户为导向，多样化和个性化的客户需求，绿色消费需求，快速响应的客户需求全球化的挑战信息技术革命市场竞争争论的压力力量增强顾客新的要求知识经济学的挑战变革、竞争和市场更多挑战更多机会组织变革和设计全球市场环境的转变过程分为三个阶段：第一阶段：1945-1975年。第二次世界大战后的30年是需求和市场高速增长的时期。企业充分追求规模经济和大规模生产，以满足大量的市场需求。此时，企业的重点是有效利用产出和原材料、劳动力和成本。第二阶段：1975-1985年。从20世纪70年代初到80年代中期，市场经历了深刻的结构性变化。许多行业正经历供应过剩。由于这种变化，企业的竞争优势转化为质量的提高、成本的降低和科技的进步。第三阶段：1985-2000年。在这个阶段，新的政治和经济秩序正在迅速形成。全球化的本质：利用国内外市场赢得竞争优势。信息悖论：信息与技术难以结合知识分为显性知识和隐性知识显性知识：指易于整理、存储和与计算机交流的知识；隐性知识：指员工在长期工作中积累和获得的知识，储存在员工头脑中，难以通过正式渠道编码和获取。信息技术的发展对组织集中化程度的影响；随着现代信息技术的发展和计算机的应用，它不仅增加了组织的集中化程度，而且为组织的进一步分散化创造了可能性。现代信息技术和计算机管理为组织管理者提供了多种选择。人们希望集中化的管理者能够利用通过技术获得的信息来获得更多的信息并做出更多的决策。同时，经理可以向下属发布信息，增加员工的参与度和自主性。许多公司的第一线生产工人可以使用计算机网络来跟踪产品转移，从而能够独立安排自己的工作，预测生产的增长，并执行过去属于管理范畴的其他活动和职能。组织：为实现共同目标或获得共同兴趣而团结在一起的一群人。组织理论：主要研究组织结构设计，将环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计的影响因素。组织特征：1.是一个社会实体；2.有明确的目标；3.它有设计良好的结构和协调的活动系统；4.与外部环境相关的开放系统开放系统和封闭系统的区别；封闭系统不依赖于它的外部环境，它是自治的、封闭的、与外界隔绝的，并且它的管理非常简单一个开放的系统必须与环境互动才能生存。在消耗资源的同时，它也在向环境输送资源。它不能自我封闭，必须不断地改变和适应环境。经营7.适应多样性、道德和员工激励与协调的进一步挑战组织构成：最高管理层：为整个组织或主要部门提供方向、战略、目标和政策中层管理者：负责部门层面的实施和协调技术核心：发挥生产系统的功能，生产组织的产品和服务技术支持人员：负责技术核心的创新，帮助组织进行创新和调整，适应环境行政支持人员：负责组织的平稳运行和维护第二章组织理论的演变一、早期组织思想亚当斯密的分工理论如何设计和管理以提高生产率并帮助组织实现更高的效率二、经典组织理论泰勒的组织理论法尤尔的组织理论韦伯的组织理论恩乌尔维克的组织理论八项原则泰勒的组织理论；科学管理之父泰勒主要研究工厂的生产管理问题。他对组织理论的主要贡献如下：根据分工原则，建议建立一个单独的职能组织。提出例外原则，实行分权；它提倡实施功能管理系统功能工长制度。功能领班系统的优势是什么：首先，它有利于管理人员的培训。第二，实现了管理人员的专业化。第三，管理者可以像生产者一样被管理。霍克斯报告的结论是：泰勒制度的本质是一个忽视工人个性并不断提高劳动强度的制度。法悦尔的组织理论；现代管理之父法月尔以整个企业为研究对象，提出了较为系统的组织理论。主要贡献：指出了管理过程的五大功能，即计划、组织、指挥、协调和控制。提出了一个直线函数系统拟议的14项一般管理原则提出“法月儿桥”的设计法悦尔的14大管理原则：纪律公平中央集权制n级链分工建立秩序合理的报酬统一指挥统一指挥保持人员稳定发扬开拓精神团结就是力量。权利和责任是一致的。员工福利与整体福利的一致性法月尔的“等级链”；也就是说，从最高级别到最低级别，所有级别的权力形成一个等级结构。它是执行统一命令和保证信息传输秩序的电力线。法岳尔桥:克服了信息传输中可能出现的延迟问题，并遵循等级链原理。马克斯韦伯的行政组织理论；组织理论之父马克斯.韦伯。正式组织理论：高效的组织应该是更正式的组织。理想行政组织理论：(任何组织都必须以某种形式的权力为基础。人类社会有三种权力：传统权力、非凡权力和法律权力。法律权力是行政组织分工、权利体系、形式选择、规章制度、客观和职业定位的基础。主要贡献：n明确而系统地指出，有效保持组织连续性和实现目标的基础是法律权力。强调系统、能力和知识的行政组织理论为社会发展提供了一个高效、合理的管理体系。韦伯、泰勒和法尤尔是西方古典管理理论的三位先驱经典组织理论评价；捐款：它为现代组织理论的发展奠定了坚实的基础，并对组织理论的未来发展产生了深远的影响。这些原则中有许多仍然是正确的，并且已经被许多组织所应用。批评：主要研究的是组织结构本身，而较少研究人为因素对组织结构运行的影响。对组织结构的研究仍然是孤立的，没有结合环境、战略、技术、规模和其他条件进行。组织理论不够充分和完善。第三，现代组织理论：社会系统学派的组织理论Organizati权力接受理论：权力来自于下属是否接受它激励与贡献平衡理论：组织对员工的激励应该与员工对组织的贡献相平衡信息交换原则：信息交换和联系组织的共同目标和个体合作意愿非正式组织：保持正式组织的统一，缩短员工的心理距离组织存在和发展的三个条件(组织的三个基本要素):合作意愿、共同目标、信息交流行为科学学派组织理论；梅奥和马斯洛的代表集中研究管理中的人类行为。主要贡献：(1)修正和补充经典组织理论，纳入人类行为因素；(2)组织结构的设计应满足人们的社会需求。组织管理学院流程：代表人物哈罗德孔茨提出了健全组织工作的15项基本原则：经验主义学派的组织理论；代表性人物包括德鲁克、戴尔和斯隆概括了企业组织结构的基本类型u提出了目标管理方法企业组织结构的基本类型(德鲁克):n集中化的功能结构分散的“联邦主义”结构模拟分散结构矩阵结构系统结构系统管理学派的管理理论；卡斯特和罗森茨韦克的主要代表主要理论：组织是一个人工的开放系统。组织本身也是一个由各子系统有机联系而成的系统(按层次分为战略子系统、协调子系统和运行子系统)制度管理政党制度的界定；由两个或多个相互依赖的部分、部件或子系统组成的有组织的单位，可以清楚地从其环境超系统中划分出来。权变学派的组织理论；核心观点：根据情况运用不同的管理原则和方法。要点：强调组织的多变量性质强调外部环境对组织结构设计的影响。通过对影响因素的分析，寻找适合不同类型企业的组织结构。新组织结构学派的组织理论；主要代表是明茨伯格主要贡献；提出了组织结构的五个基本组成部分和五种组织结构类型。结构类型领导协调机制关键组件分散形式简单结构直接监督高级战略级别纵向和横向集中化机械官僚主义工作过程的标准化技术专家结构有限的横向分权专业官僚机构技能标准化工作核心层纵向和横向权力下放分部结构结果标准化直中间层有限的纵向分权专家控制结构相互调整辅助人员或工作核心层选择性分权第三章组织结构的演变一、传统组织结构企业演进早期的所有者和伙伴关系内部管理组织结构传统组织结构的特点：u组织规模相对较小。u是绝对集中的。所有权和管理是一体的。美国企业的管理职能最初是分开的，通常只包括两个极点。这是最简单的层状结构。二，现代组织结构现代组织结构包括三种基本形式：U型结构、H型结构、M型结构和矩阵型结构。现代组织结构的特征：规模更大资本所有权和经营权分离n包括两个以上的决策极点，形成一个更加复杂的决策划分体系。u形结构：这是一种以最高权力集中为特征的组织结构。在企业内部，按照生产经营程序设立职能部门，每个部门直接受企业最高领导的指挥。企业管理职能的横向分化和纵向分化导致管理的职能部门和管理层次，形成企业U型组织结构的基础。U形结构的具体形式：1.线性结构。特点：全方位管理，它以直线结构为基础，在各级主管人员的领导下设立相应的职能部门，主管人员的统一指挥与职能部门相结合。特点：u这种组织结构将管理部门和管理人员分为两种，一种是直线指挥结构和管理人员；一是职能员工组织和管理人员。直线经理有权指挥和命令下属，并对主管的工作负全部责任。U职能员工组织是直线经理的参谋和助理，无权指挥下属发布的命令。它只能在业务范围内提供建议和业务命令。u形结构评估：优势：垂直领导有利于有限的资源和投资集中在最有效的方向。它有利于生产、供应和销售之间的密切协调。缺点：高级管理人员被困在日常业务活动中，无法做好长期资源配置工作。这不利于综合管理人才的培养。h结构：n是控股公司结构。在n H型公司中，母公司持有子公司或分公司的部分或全部股份，每个子公司都具有独立的法人地位，因此其所从事的行业一般没有密切的联系，从而形成相对独立的利润中心和投资中心。n-h结构是内部分权的一种形式。母公司的控制权仅限于评估各子公司的财务业绩、分配资金、买卖子公司的股份以及调整规模和业绩。n控股公司的母公司仍然有一个管理结构。(H形结构中可能有U形结构)h型结构评估：优点：n使子公司保持更大的独立性和自由度。规避和分散风险缺点：N公司的战略计划难以实现和实施缺乏统一指挥的能力。n子公司难以使用总部员工。子公司设立相应的机构，如股东大会，以增加管理成本母公司的投资协调很困难m结构：也称为分工制或多部门结构，它是一种分权和集权相结合的组织结构。M型公司结构分为三层：u公司总部是一个投资中心，只负责整体战略、投资、协调和财务控制。U事业部是一个半自主的利润中心，负责生产和销售。该司还有职能部门协助领导。工厂是生产成本中心，只负责接收生产订单，以降低成本和提高生产效率部门类型：按产品：产品划分按区域：区域司根据产品和区域，它们被同时划分。M型结构的基本特征：优势：u形结构可以包含在u-m结构下。U-M结构是集权和分权的结合。总部的主要决策是集中的，而日常业务是分散的。U-M结构实现了等级制度和市场机制的有机结合。总体层次是层次化的，内部层次是准市场的。U-M架构使公司的高级管理层能够摆脱日常运营，并能够考虑战略问题。计量单位结构有利于加强协调和控制。缺点：总部和部门之间的