2025汽车展望大业无疆2015年2月

IBM商业价值研究院 2025汽车展望：大业无疆 增强与消费者互动，迎接移动性，开发生态系统 华尔街资料整理 wa l l s t r eet s . cn 华尔街资料整理 wa l l s t r eet s . cn 执行报告 汽车业 IBM如何提供帮助 作为一家全球制造商，IBM理解解汽车企业面临 的难题。我们所开发的汽车行业解决方案包括产 品及复杂系统的开发、先进移动性、高效制造和 卓越服务，这些解决方案在与全球客户共同实施 过程中得以持续优化。我们的服务范围从保障芯 片安全到顶层业务咨询一应俱全。IBM已与汽车 行业合作多年，帮助汽车行业实现组织转型、创 造新的商机，同时满足汽车客户的期望。 华尔街资料整理 wa l l s t r eet s . cn 华尔街资料整理 wa l l s t r eet s . cn 1 界限日益模糊 我们最新的调研指出， 消费者、 汽车和企业之间的 动态关系正在随着传统行业界限的消失而发生彻 底的变化。 汽车企业必须适应消费者如何以新的方 式接触汽车并在他们的数字化生活中使用汽车， 了 解汽车如何作为一种交通选项融入日益复杂的交 通网络。 互联是未来创新型颠覆的本质： 消费者与 汽车制造商之间互联； 消费者与车辆之间互联以及 行业生态系统的传统和非传统参与者之间互联。 展 望2025年， 开放的企业有望取得成功。 综述 几十年来，汽车行业一直是一个高度结构化和紧密联系的生态系统，有明确定义的边 界。汽车制造商制定规则，而且几乎不允许“外人”进入 甚至消费者也没有过多 的发言权。但是，所有这些都随着数字化技术的发展而开始改变。 根据在其他行业得到的数字化体验，当今的消费者期望无缝的、多渠道和可定制的与 汽车相关的体验，而且他们越来越愿意为产品和服务创新做贡献。消费者知道如何在 线获取信息，并且规避过去限制他们涉足的标准流程。 由于对个人移动性的期望值日益提高，非传统企业纷纷推出技术手段，在驾驶、导 航、应对堵车或停车、与其他交通方式整合等方面为消费者提供帮助。车辆共享等新 的业务模式甚至对拥有车辆的需求产生了威胁。 行业生态系统持续交叉和重叠。将来，随着传统角色的改变和行业界限的日益模糊， 这种颠覆将影响主要的行业流程。 六年前，我们发布了新的汽车行业展望报告： 2020年的汽车行业：守得云开见月 明。1 为了更新我们对未来形势的了解，我们将焦点转向这份2025汽车展望：大 业无边报告。我们调查了21个国家中担任不同领导角色的175位高管，询问他们期 望汽车行业在未来十年内如何变化以及他们准备如何应对这些变化。 像往常一样，企业和行业必须应对某些不可避免的外部力量。在2020年的汽车行 业和2025汽车展望两份报告中，高管都将技术进步视为他们面临的最重要的 外部力量。除了对多个行业造成影响的诸多外部力量，我们的最新调研还指出三个主 华尔街资料整理 wa l l s t r eet s . cn 华尔街资料整理 wa l l s t r eet s . cn 22025汽车展望：大业无疆 外部力量 主要颠覆者 消费者移动性生态系统 期望数字化交流和体验 可能被迫共同创建产品 和战略 利用智能化车辆能力 通过消费者驱动需求而 创造新的产品 实现企业增长的新途径 为在传统行业界限内部和外 部开展合作而创造新的机会 图1. 三个主要颠覆者 消费者、移动性和生态系统 受外部力量推动，行业界限日益模糊， 甚至消失 资料来源：IBM商业价值研究院分析。 75%的受访高管期望非传统行业合作将 在2025年的汽车生态系统中扮演关键角色 73%的OEM高管将移动服务视为与消费 者共同创造的主要领域 73%的受访高管将与其他行业协作视为 向2025年迈进过程中行业增长的最佳机遇 要颠覆者，他们的“颠覆”举措并非一种负面影响力量，而是为创新和新价值提供了 舞台。这些主要颠覆者 消费者、移动性和生态系统 正在改变传统的行业界限， 甚至导致界限消失(见图1)， 消费者较之以前的参与意识更高 他们不仅希望使用汽车，而且可能被迫参与共同 创造。车辆更加智能化，改变了移动能力的概念，包括除车辆本身之外由消费者驱动 的变化。随着汽车行业界限日渐模糊，这个不断扩展的生态系统必须学习在颠覆环境 中生存，尤其要适应其他行业的厂商不断加入，例如电子和电信企业。 华尔街资料整理 wa l l s t r eet s . cn 华尔街资料整理 wa l l s t r eet s . cn 3 应对汽车行业的外部力量 我们采访的高管表示，直接影响消费者的外部力量比影响业务的主要因素对行业变革 有更大的影响。技术进步、不断变化的消费者期望和新出现的个人移动性产品变得日 益重要(见图2)。同时，他们期望能够理解新的政府法规和全球化、经济/市场和持续 发展的需要。 图2. 根据 “2020年的汽车行业(2008和2020年排名)和 “2025年的汽车行业(2014和2025年排名)” 的 采访， 四个排名最高的外部力量在四个时间点的当前和预计影响 资料来源：IBM商业价值研究院。 2025 68% 2014 66% 2020 61% 2008 56% 2025 50% 2014 46% 2020 25% 2008 33% 2025 41% 2014 55% 2020 26% 2008 34% 2025 37% 2014 10% 2020 22% 2008 11% 当前和未来8-10年内影响行业的最重要外部力量有哪些？ “2020年的汽车行业”调研 “2025年的汽车行业”调研 技术进步消费者期望政府法规个人移动性 华尔街资料整理 wa l l s t r eet s . cn 华尔街资料整理 wa l l s t r eet s . cn 42025汽车展望：大业无疆 主要外部力量 技术进步。技术因素在“2020年的汽车行业”和“2025年的汽车行业”调研中均排 在第一位，与数字化、车辆和企业相关的技术将继续作为主要的行业影响力。 消费者的期望。在外部影响因素中，这个因素的转变最大，也是改变两次调研方向的 唯一因素。它目前仅排在技术因素之后。数字化生活中的消费者对产品、服务以及对 与企业接触方式的期望发生了巨大变化。 政府法规。较之“2020年的汽车行业”调研法规因素的排名显著提前，对安全的关 注(例如预防数字化分散注意力)、自动驾驶、零售渠道颠覆和新的移动性(例如出租车 服务)的组合导致政府加强自身影响行业参与者的地位。 个人移动性。随着城市化、生活方式改变和高性价比替代方案的出现，影响了人们希 望如何从一个地点移动到另一个地点的方式，因此，在2025年调研中移动性的重要 性不断增强。 仅19%的受访汽车高管认为其 企业准备好迎接前往2025年的 历程中的挑战；71%认为在某种 程度上准备好；10%认为没有准 备好。除了有限的准备就绪程度 之外，只有33%的受访者表示， 他们的企业能适应未来的挑战， 59%表示在某种程度上能适应， 而8%表示不能适应。 华尔街资料整理 wa l l s t r eet s . cn 华尔街资料整理 wa l l s t r eet s . cn 5 主要颠覆者：消费者、移动性和生态系统 消费者正以两种方式颠覆着与行业的关系。第一，他们希望汽车企业快速适应他们对 于数字化交流的期望。第二，他们可能要被迫与汽车企业共同创建产品和服务，并且 影响企业战略。 移动性颠覆行业产品和服务的两种方式。第一，无人驾驶车辆将更加先进，并且能够 远远超越载人的主要功能。第二，消费者驱动的移动性 新的创新者和数字化技术 带来的正让超越车辆本身提供个性化体验成为可能。 生态系统将颠覆每个企业的增长方式，并促进行业的扩张。第一，汽车企业不断寻找 新的增长途径，尤其是利用掌握消费者新的期望和可用的技术的优势。第二，他们需 要根据新的参与者和行业边界流动带来的不断变化来制定行动路线图。 消费者：正在颠覆中的客户关系 知道消费者所想 消费者对无缝的、全渠道和个性化体验的期望正在改变消费者和企业之间的关系。他 们需要跨线上先下渠道和跨价值链参与者(例如零售商、供应商、通信提供商、电子 设备制造商等)实现无缝的交互。他们还寻求信息和价值的个性化和相关性。在理想 状态下，基于企业对个人的了解，消费者体验也很直观。 华尔街资料整理 wa l l s t r eet s . cn 华尔街资料整理 wa l l s t r eet s . cn 62025汽车展望：大业无疆 消费者在车辆购买、拥有和使用生命周期中对数字化体验 的期望 图3. 消费者所期望的与汽车企业的数字化关系受到他们在 其他行业所得到的体验的影响：他们购买、拥有和使 用车辆的方式正在发生转变 购买 使用拥有 数字关系 无缝 个性化 相关 直观 消费者企业 资料来源：IBM商业价值研究院分析。 数字技术和生活方式的变化，使消费者对车辆的购买、拥有和使用的方式产生了新的 期望(见图3)。在“2025年的汽车行业”调研中，54%的受访高管期望人们直接通过 互联网买车，而61%的受访者预计，人们需要不同的定价模式。有趣的是，仅45%的 OEM公司受访者期望消费者寻求替代的拥有模式，而其他组织的调研参与者有此看 法的比例为75%。为了在车辆如何使用方面实现最好的差异化，行业高官的主要答案 是：全面的连接服务(80%的高管选择此项)、物理的和数字化的个性化(59%)以及数 据安全和隐私(56%)。 希望消费者知道什么 仅仅知道消费者当前想要什么还不够；有前瞻眼光的行业参与者需要征求消费者的 意见，从而制定未来计划。数字化和社交技术迫使消费群体 我们可将这些非正 式、有时是随机出现的一组人称为一个群 更直接地参与到企业业务和提供产品的 多个方面。 到2025年，受访对象期望更多消费者积极参与新产品和新服务的创建，尤其是移动 性服务(63%)、产品设计(59%)和市场活动(54%)。66%的受访者甚至期望消费者能 够影响业务战略。2 “群众的力量”可带来额外的洞察和收益，而且，通过利用消费者愿意参与的优势， 挖掘集体的智慧，避免企业文化的制约，还可以拓展企业的边界。 华尔街资料整理 wa l l s t r eet s . cn 华尔街资料整理 wa l l s t r eet s . cn 7 图4. OEM在与消费者共同创新的关键领域看到了更大的机遇； 每个领域都需要不同的交流系统 OEMs 69% 其他 46% OEMs 54% 其他 41% OEMs 53% 其他 61% OEMs 58% 其他 48% OEMs 73% 其他 57% 汽车企业 营销活动 其他潜在 领域 移动能力 服务 产品开发 销售 服务/ 售后 服务 交流系统 不同群组根据其个人兴 趣和交流方式的不同而 需要不同的交流系统 到2025年，您的企业是否在以下领域全面地使用与消费者共同创建的策略？ 资料来源：IBM商业价值研究院分析。 用于在特定状况下与正确的人群协作的多种交流系统和业务模式将被开发出来，从 而带来相关的洞察和收益(见图4)。这些交流系统可能是游戏、竞赛的形式或其他方 法，必须易用且直观，同时能提供一种非凡的消费者体验。 华尔街资料整理 wa l l s t r eet s . cn 华尔街资料整理 wa l l s t r eet s . cn 82025汽车展望：大业无疆 建议：增强与消费者互动 汲取客户的智慧 学习其他行业中的优秀消费者体验。考察与消费者相关的类似流程和技术，融合 到汽车行业中并进行优化。 广泛听取意见，全面分析，并且在机会出现时快速与消费者接洽。目标系统是随 时随地可接入的移动渠道。从交互中学习。处理来自多个来源的大量信息，包括数 据库和社交网络平台。 跨所有消费者渠道提供直观、有意义且一致的数字化体验。与零售伙伴合作，确 保跨消费者接触点之间的一致性。 提供生活方式选择 通过路线图展示生活方式选项和用户体验。利用路线图模拟和激活消费者内容的 分享，实现个性化体验。 制定新的拥有和使用模式，满足消费者期望，并且创建替代的收入来源。探索其 他行业中的类似模式。在需要时使用合作关系和相关技术获取能力。 注重车辆内部提供消费者期望的数字化、自动化和个性化体验的能力。确保这些 功能可以传递的。 发掘群体力量 与各个群体合作，发现新的想法。利用与设备和时间无关的技术，允许各个群体 以他们想要的方式互相联接。 实施高效的“接洽系统”，取得最好的效果。了解并使用与每个目标群体的偏好相 符的接洽模式。 倾听消费者的意见， 并表彰他们的贡献和想法。 如果没有双向交流， 人们会失去兴趣。 华尔街资料整理 wa l l s t r eet s . cn 华尔街资料整理 wa l l s t r eet s . cn 9 移动性：颠覆产品和服务 自主车辆 到2025年，车辆将足够先进，能够针对驾驶员和其他乘客的情况进行自我配置。它 将能够学习、纠正、驾驶并且与其他车辆和周围环境进行交流(见图5)。 自集成。 与其他智能设备一样， 车辆将作为物联网(IoT)中的一个集成组件。 3 它将收集 并使用其他设备的信息， 例如交通、 移动性、 天气以及与周围物体相关的其他事件(驾驶 状况细节)， 还包括基于传感器和基于位置的给附属行业的信息， 例如保险和零售。 “借助智能手机和互联汽车的特 性，车辆将通过为消费者提供个 性化的移动性服务而成为人们生 活中不可分割的一部分。” 副总裁，欧洲某供应商高级工程设计业务部 照 顾 车 量 本 身 自集成 数字化集成 无缝 安全 自配置 数字化角色 个性化 环境 自学习 乘车人 性能 行为 认知 自修复 分析 预诊 维护 自主社交化 社交网络 帮助他人 利用车辆做其他事 自主驾驶 自动化 自主化 图5. 智能、直观、自主的车辆将提供极为个性化的体验和能力，远远超越载人的主要功能 资料来源：IBM商业价值研究院分析。 服 务 乘 客 协 同 工 作 华尔街资料整理 wa l l s t r eet s . cn 华尔街资料整理 wa l l s t r eet s . cn 102025汽车展望：大业无疆 自配置。个人移动标签包含关于该个人的必要的数字化信息，用于提供想要的车辆 体验：例如，在配置控制功能和座椅方面的个人偏好、多媒体偏好、在车内购物的财 务信息，或者关于司机或者常乘客的医疗信息。 在“2025年的汽车行业”调研中，77%的受访高管期望通过数字化角色在一个品 牌内交流信息，而62%的受访者期望在汽车制造商自己的品牌内这样做。仅26%的 受访者期望到2025年实现汽车制造商之间的信息交流。车辆将使用移动标签进行 自我配置。在经过许可的前提下，车辆将根据需要接入额外的个人信息。例如，患 有心脏病的司机可以授权监控生命体征。如果车辆探测到潜在的心脏病发作，司机 将收到提醒，车辆会自动减速停车，而且关于个人医疗偏好的更多信息可传送给相 应的医疗设施。 自学习。74%的受访者称，车辆将拥有认知能力，可效仿司机和乘客、车辆本身及周 围环境的行为，持续优化并提供建议。随着车辆对司机和乘客的了解越来越多，它能 够将建议扩展到其他移动服务选项中。 自修复。车辆能够根据某些事件或状况进行自身修复和优化，而无需人为干预。分析 能力有助于车辆识别并定位问题所在，安排修复时间，甚至帮助其他具有类似问题的 车辆，将对司机的影响降至最低程度。 自主驾驶。在可控的环境中，车辆将在某些有限自主功能方面变得高度自动化(见侧 边栏： “什么是自动驾驶？”和图6)。自动化车辆的安全性是品牌差异化的另一 个方面：68%的受访高管将此视为关键的消费者差异化因素。 什么是“自动驾驶”？ 自动化：司机必须在场 部分自动化 司机监测自动功能， 不能做其 它非驾驶相关的任务。 高度自动化 系统认识到自身局限性， 在需 要时请求司机进行控制。 司机可以执行某些 非驾驶任务。 完全自动化 系统自主处理所有状况， 无需 司机进行监测。 允许司机执行非驾驶任务。 自主：不需要司机参与 有限自主 在指定区域内控制车辆、 基础 设 施和环境。 完全自主 在正常驾驶条件下与其他车辆 集成。 华尔街资料整理 wa l l s t r eet s . cn 华尔街资料整理 wa l l s t r eet s . cn 11 部分 高度 完全 自动驾驶 有限 完全 自主驾驶 到2025年，自动化汽车的使用是否会成为主流？ 图6. 汽车将变得高度自动化，有些方面可实现有限的自主 驾驶 资料来源：IBM商业价值研究院分析。 自主社交化。57%的受访高管表示，到2025年，车辆将与其他车辆以及周围的基础 设施连接，实现信息和解决方案的共享，而64%的OEM预计到了这一点。随着车辆 连接到更大的物联网中，并且与其他行业的设备交流，车辆的社交网络可扩展到移动 服务的范围之外(见第12页的侧边栏： “自社交化的车辆如何支持公共安全？”)。 消费者驱动的移动性 在受技术和消费者需求驱动的最新定制化移动性选项中，车辆只是其中一个组件。移 动性包括那些基于个人偏好和生活方式，帮助消费者以不同方式从一点移动到另一 点所采用的产品和服务(见图7)。 由于消费者驱动的移动性不受汽车行业的控制，它超越了以车辆为中心的传统理念， 为新的业务模式、新的提供商、新产品和服务开创了巨大的机遇。69%的高管将这些 新服务视为主要的增长方式。OEM厂商控制着以车辆为中心的服务，司机在驾驶过 程中使用这些服务，但其他移动能力服务领域 包括驾驶便利性和乘车体验 将 迎来非传统行业参与者的激烈竞争。 有些移动性服务(例如车辆共享)与传统售车业务模式直接冲突。但如果汽车企业能够 开发出可以转移的个人标签，允许人们在使用车辆共享模式时就好像拥有自己的车 辆，然后，消费者将受这一差异化因素吸引而采用某些销售模式。在“2025年的汽 车行业”调研中，43%的受访高管认为，这种创新做法可将汽车企业的品牌重要程度 扩展到汽车拥有权之外。 华尔街资料整理 wa l l s t r eet s . cn 华尔街资料整理 wa l l s t r eet s . cn 122025汽车展望：大业无疆 图7. 消费者驱动的移动性超越了汽车行业所控制的以车辆为中心的服务，并且为传统和非传统 行业参与者提供了机会 资料来源：IBM商业价值研究院分析。 自主社交化车辆如何支持公共安全 驾驶者可允许车内摄像头连接到当地公共安 全部门。这可支持走失儿童、逃犯的搜寻，或 者为保护公共利益而进行的其他搜寻活动。 汽车行业驱动 消费者驱动 以车辆 为中心 驾驶 便利性 乘车人 体验 车辆多模式辅助功能 电动车服务 智能驾驶 安全/保安 车辆诊断 车辆性能 停车 实时交通状况 智能导航 天气 停车 实时交通状况 智能导航 天气 自动缴纳过路费 按里程付费保险和 其他服务 娱乐 事件 健康监控 学习服务 生活方式 移动办公室 公共安全 租车服务 汽车共享 看守服务 数字商务 数字角色 定位服务 信息服务 拼车服务 出租车服务 可用性提示 跨模式旅行解决方案 华尔街资料整理 wa l l s t r eet s . cn 华尔街资料整理 wa l l s t r eet s . cn 13 建议：迎接移动性 创建一种整合的、个性化的车内体验 确保车辆在物联网中保持活跃状态。通过连接能力提供更多的生活方式服务。 利用移动性标签和基于事件的个人数据接入及使用。根据数据接入权限提供新产 品和新服务，并且保证安全性，从而赢得信任。 与其他参与者合作，提供一致的数字化体验，而不管采用哪种所有权形式或使用 模式。为对你的品牌忠诚的消费者提供差异化服务。 从智能车辆中获得价值 使用学习和自动化能力降低使用复杂度。了解乘车人对技术的掌握情况，在必要 情况下进行简化。 分析并使用多种形式的数据。将数据作为下一个自然资源，针对所有数据类型或 数据来源，寻找利用数据的方法。 识别智能车辆可实现的新业务模式和创收机会，尤其是引入非传统行业。 从移动性概念转向创收：表明立场 在企业内设立单独的移动性服务机构，为开发移动性战略、产品和服务给予必要 的支持和投资。 迎接个人移动服务，并且超越车辆本身扩展品牌。通过他们的移动性体验而开发 品牌附属产品，而不仅仅基于车辆。 识别非传统行业参与者及其为您的移动解决方案带来的价值。消除旧有的偏见， 并寻求新的合作机会。 华尔街资料整理 wa l l s t r eet s . cn 华尔街资料整理 wa l l s t r eet s . cn 142025汽车展望：大业无疆 图8. 主要增长战略注重那些需要从汽车行业扩展到传统行业边界之外的举措 与其他行业协作 创建基于新服务的产品 利用车辆之外的颠覆性技术 创建新产品类别 向新业务模式投资 进入新市场 组建新的合资企业/结成新联盟/新合作伙伴 针对新的客户细分 您认为到2025年，行业增长的最佳机会是哪些？“2020年汽车行业” 百分比变化 资料来源：IBM商业价值研究院分析。 生态系统：颠覆行业边界和参与者 寻求企业增长 与“2020年的汽车行业”调研结果不同，本次调研发现，企业增长将来自于提供附 加价值，而不仅仅是销售更多车辆。主要增长机会包括：与其他行业协作；创建基于 新服务的产品；并且利用车辆之外的颠覆性技术(见图8)。 有趣的是，在“2025年的汽车行业”调研的受访者中，57%的受访者将新业务模式 视为最佳增长选项之一。但对于这个问题和其他多个问题，供应商和OEM有明显的 相反观点：71%的供应商表示，他们将通过向新业务模式投资而实现增长，而有此看 法的OEM仅为51%。 “在个人移动服务方面，公共部 门和私人企业之间需要建立合作 关系。” 集团副总裁兼总经理，北美某供应商 华尔街资料整理 wa l l s t r eet s . cn 华尔街资料整理 wa l l s t r eet s . cn 15 目前，供应商能够通过移动性和与新业务伙伴合作拓展传统的行业边界，而OEM则 满足于既得利益，倾向于维持现状。 然而，当前的行业高管似乎高估了六年前认识到的重要增长机会 尤其是“针对新 的消费者细分”。仅41%的高管认为这一点是重要的增长途径。创造新的数字化体验 的价值不应被忽视 目前，许多厂商的眼光似乎仅限于提供新的产品特性。 为了在不断变化的环境中实现增长，行业高管也必须应对持续的人才挑战。企业必须 将来自其他行业的人才融入到自己的员工队伍中，因为他们要通过数字和互联技术与 消费者动态地交流。仅35%的高管表示他们的企业在这方面的效率很高。 汽车行业还需要在整个企业内高效地利用人才，仅37%的高管表示他们在这方面做 得很好。他们需要深入了解企业内部和外部的专业能力和知识，就特定的问题和机遇 展开快速交流。此外，仅36%的受访者表示，他们在快速培养技能并应对持续变化 的技术进步、运营效率和消费者期望方面表现优秀。 行业生态系统转型 在汽车高管看来， 最大的生态系统颠覆将发生在零售领域，71%的高管已经看到了这 方面的重大变化。 总体来讲， 更靠近消费者的流程和参与者要比供应链远端的参与者 看到更多的颠覆发生 而且OEM高管比供应商更强烈地表达了这种趋势(见图9)。 “以正确的方式培养人才是极具 挑战性的活动。我们需要新的人 力资源政策和举措招募行业外部 的人才。” 移动服务总监，日本某OEM厂商 华尔街资料整理 wa l l s t r eet s . cn 华尔街资料整理 wa l l s t r eet s . cn 162025汽车展望：大业无疆 图9. 颠覆预计将在几乎所有的业务职能领域出现，而OEM不确信哪些领域将被消费者抛弃 71% 60% 56% 54% 52% 48% 33% 73% 65% 44% 61% 40% 38% 16% 65% 55% 63% 47% 59% 60% 44% 到2025年，您认为传统行业价值网的哪些方面将发生最大的颠覆？ 资料来源：IBM商业价值研究院分析。 “零售模式必须更加灵活，以便 影响客户的需求。” 执行委员会成员，欧洲某领先供应商 受访者认为颠覆以下领域现状的推动力量主要有： 零售渠道、营销和销售：数字化技术、消费者期望、在线中介、经销商价值、网上 购物和移动性； 产品开发和研究：数字化技术、与消费者共同创建、非传统行业参与者及与其他 行业协作； 售后服务：数字化技术、移动性、3D打印及与消费者共同创建； 供应链和制造：数字化技术、与其他行业和非传统行业的参与者协作。 华尔街资料整理 wa l l s t r eet s . cn 华尔街资料整理 wa l l s t r eet s . cn 17 建议：开发生态系统 通过合作实现颠覆 打破传统边界，寻找非传统合作伙伴和具有颠覆性的业务模式，从而抓住未被利 用的机遇。允许您的企业设计、投资并试用创新成果，避开传统的组织制约因素。 利用车辆之外的技术创建高价值产品和服务， 增强移动性和消费者体验的其他方面。 在移动性方面(而非产品类别方面)重新评估消费者细分，用于设计潜在的服务项 目。以乘客为目标，而不仅是驾驶者。寻找各种方式提高现有客户的钱包份额，同 时寻找新的客户。 以新的合作方式应对员工队伍挑战 通过社交工具和技术利用消费者、员工和合作伙伴的集体智慧。提供反馈和成功 奖励。 全面利用深入的数据分析提高员工能力。 从战略角度“转变技能”，以应对持续变化的技术进步、运营效率和消费者期望。 考虑将员工短期安排到其他行业中进行学习和技能分享。 从生态系统变化中获利 借助变革机遇，寻找转变流程和建立新关系的新方式。建立一致的联盟管理作为 企业的竞争力。 与非传统参与者保持联系，并快速适应他们的文化、流程和部署周期。对不同的 行业采用不同的接洽系统。 对价值链参与者之中保持一致的消费者关系体验 即使重大颠覆发生于已经完 成的工作和工作人员中。 华尔街资料整理 wa l l s t r eet s . cn 华尔街资料整理 wa l l s t r eet s . cn 182025汽车展望：大业无疆 8% 8% 21% 25% 38% 新进入者 经销 附属 供应商 OEMs 细分 地理区域 29% 27% 22% 13% 9% 中国 世界其 他地区 日本 欧洲 北美洲 本次调研人口统计特征 是否做好准备？回答以下问题 我们的调研表明，仅有19%的企业自信已经准备好在2025年的汽车行业中开展竞 争，即使您的企业是其中之一，您仍然可能很难明确指出实现目标可能需要采取的行 动并确定优先顺序。回答以下问题可以帮您在行业边界日益模糊的现实中获益。 您的企业如何学习以消费者喜欢的方式进行交互？ 您是如何计划为特定的你想要服务的目标群体开发合适的交流系统？ 您如何支持并利用自动汽车能力？ 您如何在消费者驱动的移动性方面利用未开发的机遇，并且创造新的收入来源？ 与组织外的企业合作大大增加了发展的机遇，为此您的企业如何制定增长计划？ 为了应对行业持续面临的员工队伍挑战，您如何确定各项行动的优先顺序？ 您如何与更新的非传统行业参与者建立关系，从而提供当今的驾驶者和乘客需要 的数字化关系和客户体验？ 华尔街资料整理 wa l l s t r eet s . cn 华尔街资料整理 wa l l s t r eet s . cn 19 作者 Ben Stanley是IBM商业价值研究院的全球汽车行业领导人。他负责为IBM汽车行 业事务开发思想领袖内容和战略业务洞察。Ben拥有超过37年的工作经验，并且 在业务战略和业务模式创新领域，与全球多家领先的汽车行业客户合作。在过去 五年间，Ben居住在中国上海，负责领导IBM汽车能力中心。Ben的联系方式是： ben.stanley。 Kal Gyimesi是IBM软件部的汽车营销领导人。他负责全球汽车客户的大数据与分析 解决方案的营销战略开发与部署。在带领实施复杂的业务解决方案方面，Kal拥有超 过25年的丰富经验，并且与汽车OEM商和供应商合作开展客户企业的创新。他以前 曾领导IBM商业价值研究院汽车团队，并且是多份思想领袖刊物的主要作者。Kal的 联系方式是：kalgyimesi。 执行赞助人 Alexander Scheidt博士，IBM全球企业咨询服务部全球汽车行