MBA管理学原理授课教案.ppt

1,学习要求,以开放的心态学习管理学学会提出、思考和讨论管理问题学会查询资料，解决学习中碰到的问题有意识地训练管理技能开发你的管理潜能广泛阅读管理和财经类报刊期末成绩期末考试：60%作业：20%课堂表现及到课率：20%,2,课程的主要内容,PART1引言1.管理者与管理附A.管理思想史2.当今世界的管理PART2计划3.计划的基础4.决策附B.决策工具PART3组织5.组织设计的基础6.人员管理附C.职业生涯7.组织变革与创新附D.组织成长模型,PART4领导8.个体和团队行为基础9.认识工作团队10.激励员工11.领导与信任12.沟通与人际技能PART5控制13.控制的基础14.技术与运作管理,A,B,C,D,E,F,G,H,I,L,K,A专业知识B问题思考C判断力D学习能力E敏锐性F沟通能力（语言、非语言）GIT技能H外语能力I行动能力J自我激励K开放的个性(自信、团队技能)L价值观(诚实、正直),J,管理者学习,4,主讲教材,主讲教材：中文版：斯蒂芬P.罗宾斯，大卫A.德森左，管理学基础（原第三版），东北财经大学出版社，2004英文版：StephenP.Robbins,DavidA.DeCenzo:FundamentalsofManagement,3/e,Pearson76(3):139-47.,以收益率（利润率）而不是营业收入作为战略目标开发每一个领域的利润包（profitpackage)重视业务外包,其它部件(4%),行业收入分配(Revenueshareoftheindustry),经营利润率（operatingmargin),4%31%30%21%9%5%,微处理器（35%）,PC销售(3%),软件(20%),服务(10%),其它,拥有ChokePoint（技术、专利、品牌、资本、规模）的业务利润最大！,会有较高的利润率吗？,82,如何制定主战略（grandstrategy）？,成长战略(growthstrategy)：当拥有资源或遇到机会时直接扩张（扩大规模）创设新业务、开发新产品或市场、质量改进多元化、并购（M强调权责对等；管理者只能下授执行职责,但最终的责任永远不能下授；要对直线职权与参谋职权进行区分。,126,组织设计原则（4）：管理跨度原则,管理跨度（管理幅度）：一个人直接指挥下级的人数，一般中高层5-7人为宜，基层8-15人为宜。哪些因素决定管理跨度的大小？是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属下属工作任务的相似性任务的复杂性下属工作地点的相近性使用标准程序的程度组织的管理信息系统的先进程度组织文化的凝聚力管理者的风格,组织结构的扁平化趋势更能适应环境变化,五层,三层,高耸组织,扁平组织,跨度为6,跨度为10,127,职能部门化(Functionaldepartmentalization)：按履行的职能组合工作活动。产品部门化(Productdepartmentalization)：按不同的产品(服务)领域划分部门，把每一项主要产品(服务)领域的所有活动归一个部门管理。顾客部门化(Customerdepartmentalization):按照特定的顾客群（零售、批发、政府）来组合工作人员。每个部门所服务的顾客都有共同的问题和要求，需要各自的专家予以更好的解决。地区部门化(Geographicdepartmentalization)：按照地理区域进行部门的划分。如果一个组织的顾客遍布于广泛的地理区域，采取按地区划分部门的方式是最有意义的。过程部门化(Processdepartmentalization)：每个部门负责制造(或服务)过程的特定阶段。,组织设计原则（5）：部门化原则,128,部门化新趋势,古典学者所建议的部门划分方法大部分或全部继续在许多大型组织中得到使用。新的趋势是采用跨越传统部门界限的团队和任务(或项目)小组的方式，使得原来僵硬的部门划分得到补充。,129,组织设计原则（6）：集权与分权相结合的原则,130,组织设计原则（7）：合理的人员结构原则,合理的年龄结构合理的性格结构合理的能力结构合理的知识结构,131,5.3影响组织设计的权变因素,问题1：为什么不同的组织有不同的结构？问题2：什么样的组织结构是“好”的结构？影响组织设计的五个因素人性化因素战略性因素规模性因素技术性因素环境性因素,132,人性化因素对组织设计的影响,两种组织结构模式机械式组织（mechanisticorganization，也称官僚行政组织）提倡高度复杂化、高度正规化、高度集权化。认为组织结构应该象高效率的机器，以规则、条例和正规化作为润滑剂；人性和人的判断应该被减少到最低限度，因为它会产生非效率和不一致；尽量避免模糊性，强调标准化和稳定性。有机式组织（Organicorganization，也称适应性组织）提倡低复杂性、低正规化、分权化，松散的、灵活的具有高度适应性的组织结构形式。不具有标准化的工作和规则、条例，员工多是职业化的；保持低程度的集权。思考与争论：学校组织应该更有机化或者相反？,133,机械式组织和有机式组织,机械式组织,严格的层级关系固定的职责高度的正规化正式的沟通渠道集权的决策,合作（纵向的和横向的）不断调整的职责低度的正规化非正式的沟通渠道分权的决策,有机式组织,134,战略对组织设计的影响,组织结构是帮助管理当局实现其目标的手段，而目标体现在组织的总战略中，因此战略与组织结构应当紧密配合。特别是组织结构应当服从战略，如果组织的战略作了重大调整，就需要修改结构以适应和支持这一调整变革。AlfredChandler对美国100家大公司进行追踪考察，通过分析他们50年的发展历史资料，得出结论：随着公司战略从单一产品向纵向一体化，再向多元化经营的转变，管理当局会把组织从有机式转变为更为机械的形式。追求探索战略的组织：以创新求生存，采取有机式组织形式，以提高灵活性、适应性。采取防御战略的组织：寻求稳定性和效率性，需要机械式组织形式才能更好的取得成功。,135,规模对组织设计的影响,大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化，和横向及纵向的分化,规则条例也更多规模扩大倾向于使组织更有机化大型组织在必要时分立但这种关系并非线性的规模对结构的影响的强度是逐渐减弱的。例如：2000名员工的组织，本身已经相当机械了，再增加500人，不会影响很大。而只有300名员工的组织，如增加500名员工，就可能使它变为更机械式的结构,136,技术对组织设计的影响,任何组织都需要采用某些技术，也就是组织在将投入转为产出时所使用的过程和方法。通过研究得出的结论是：组织中采用的技术在常规化程度上是各不相同的愈是常规技术，结构就愈是标准化，应当采取机械式结构与常规技术相配合。愈是非常规技术，结构就愈应该是有机式的。,任务可变,问题确定,问题不确定,任务不可变,常规技术,工程技术,手工技术,非常规技术,137,环境对组织设计的影响,环境是管理决策的一个限制因素，也是一个影响组织结构的主要因素。从本质上说：机械式组织在稳定的环境中运作更为有效；有机式组织则与动态的、不确定的环境相匹配。,138,5.4组织的结构设计,机械式的结构设计职能结构（functionalstructure）分部结构（divisionalstructure）有机式的结构设计简单结构（simplestructure）矩阵结构（matrixstructure）网络结构（networkstructure）有机式的附加结构设计结构随组织成长的演化,简单结构,职能结构,分部结构,矩阵结构,网络结构,组织成长,139,简单结构,特点：快速、灵活，适合业务单一或初创的小企业如下图：一家小型超市的结构,业主兼经理,营业员1,营业员2,营业员3,营业员4,采购员,也负责财务和人事,140,职能结构,优点：专业化分工，减少资源重复配置缺点：职能间冲突，部门经理缺乏锻炼适合：组织成长早期业务单一时,总裁,财务,人事,生产,研发,营销,车间A,车间D,车间B,车间C,提示：职能结构也被称作U型结构（UnitaryForm）,责任中心,141,分部结构,优点：集中决策，分级管理，使高层能集中于重大决策，基层经理可得到锻炼缺点：活动和资源重复配置，事业部间冲突加剧，导致成本上升，效率下降适合：组织成长中期业务种类较多时,人事总监,总裁,采购总监,财务总监,助理,研发总监,营运总监,事业部C,事业部B,事业部A,人事经理,采购经理,财务经理,营销经理,制造经理,提示：分部结构也称为M型结构（MultidivisionalForm），最早实践于斯隆时期的通用汽车公司,利润或成本中心,142,SBU结构：分部结构的一种衍化形式,SBU（StrategicBusinessUnit，战略事业单元）：高度分权，是相对独立的投资中心，与企业总部的协调以资产或股权为纽带可降低管理费用，使实际运作规模变小，提高企业运作效率，增强企业适应力和应变力，做到“持小以成大”（growingbigbystayingsmall）。适合企业多元化发展也称作S型结构（SegmentedForm）或集团公司结构，更为有机化通用电气公司和海尔集团均使用此结构参考：“设计集团中心”（麦肯锡季刊：用户名和密码）,公司总部,战略事业单元D,战略事业单元C,战略事业单元B,战略事业单元A,投资中心,控股（参股）子公司、分公司、事业部,关联：如使用共同的销售渠道,143,SBU结构示例,GE的6个产业部：商务金融服务消费者金融工业基础设施医疗NBC环球,2006金山公司组织结构图,144,矩阵结构,优点：项目部门化与职能专业化相结合缺点：双重指挥链适合：业务项目不稳定的企业（如：军工、地产、外包）,*项目完成后解散，然后进入其它项目组,145,网络结构,特点：只有很小的核心组织从事关键业务；以外包（outsourcing）合同依靠其它企业承担非关键业务优点：注重核心业务，灵活快速，以不增加有形资产进行扩张。如NIKE公司缺点：质量控制成本高，难于保护创新产品,核心管理团队,独立的R安全感实现自我价值-财富、地位、理想、乐趣,168,C.1生涯规划的SWOT分析,我的优势（Strength）?我的劣势（Weakness）?环境机会（Opportunities)?环境威胁（Threats）?优势与机会的结合-做最好的自己.,169,C.2为什么要做生涯规划？,处理好职业和生活的关系，从全局把握职业生涯发展实现自我价值的提升和超越避免迷失方向提高生活工作质量(QWL)强化把握机遇和控制困难的能力,170,C.3生涯发展规划的主要内容,职业定位（CareerAnchor）根据能力、需要、价值观来确定在实践中有赖于自我因素与环境因素的相互作用有一个较长的过程，“早定型者”有利目标设定定位的具体化、层次化、阶段化要有“愿景”-紧跟时代步伐生涯发展行动的依据,目标实现职业准备、求职、目标细化培训与职业技能提升建立人际网、晋升、跳槽、横向发展找一个好的导师平衡职业目标与生活目标目标实现职业准备、求职、目标细化反馈与修正根据环境条件与自我优劣势修正目标避免诱惑,171,五种职业定位类型,技术能力型：重实际技术内容；兴趣在专业领域管理能力型：具有三种能力的强强组合，即知识技能、人际技能和概念技能；兴趣在权力与控制、追求成就感安全稳定型：追求安全、稳定的生活与工作,愿意高度服从组织价值观和准则创造型：追求责任、变化、创造和创新;属企业家型自主独立型：随心所欲，不愿意受约束，如自由职业者,172,C.4职业生涯发展阶段模型,绩效水平,探索期,建立期,职业中期,职业后期,衰退期,年龄,25岁,35岁,50岁,70岁,173,生涯发展模型解释,探索期受他人影响并形成职业预期获得职业发展的基本条件建立期体验真实经历、熟悉“游戏规划”极不稳定、属于“学习者”不断改进和完善自己职业中期最关键时期,错误的代价极高职业观在实践中不断完善、开始形成自己对工作和生活的看法成功面对挑战者有较高回报,对个人价值的实现欲极其强烈面临“能力危机”及环境变化,有焦虑和挫折感工作中有突出的表现职业后期成功通过中期者较为放松经历、知识、技能可使人体验到自我价值流动性下降、安心于工作衰退期早期成功者较为艰难表现一般者满意度高,174,C.5职业生涯成功要领,175,C.6印象管理（ImpressionManagement）,从众：赞同或欣赏你的同事，赞扬他人的优点借口：解释造成困境的原因道歉：主动承担错误的责任宣扬：提供组织的正面信息；支持你的上司帮助：为别人做些事，敢于“吃亏”关系：建立人际关系网形象：积极的形象（语言及非语言的）回避：“近君子，远小人”学习：要经常说：“我不知道，请你教我”,返回到11.4,176,建立良好的人际关系,培养沟通技能：语言和非语言沟通积极的倾听冲突管理善于与他人分享好的个性：善于社交、自我依赖、独立性强包容他人,剖析自己,177,C.7为什么求职在两分钟内就失败？,你有技能,并对应聘单位进行了彻底的研究,又演习了“面谈”,已成为正确回答各种问题的专家,也成为这项工作最合适的人,但是你却在面谈中失败了,因为你的呼吸有异味或其他琐碎的原因。就像准备好了与蛟龙搏斗，却被一只蚊子给打败了,178,你的外表和个人习惯如果你是男性，你很有可能得到工作，如果你,明显地洗过澡(不是一个月前)，刮过胡子，理过发，刚修剪了指甲。穿上了刚洗的西装或较正规的便装(而不是运动服和带皱纹的长裤),擦得铮亮的皮鞋；你的呼吸没有异味，没有蒜味、葱味、烈酒味带进来，已刷过牙并漱了口；请记住，既然面谈过程更像挑选伴侣，雇主只想决定他们是否喜欢你。如果你违反了上述原则，有权雇你的人可能不喜欢你，你也不可能在这儿找到工作，即使你在其他方面做得非常好。,179,你的外表和个人习惯如果你是女性，你应该,明显地刚洗过澡，没有过浓的化妆，刚梳理过的头发、指甲清洁而不是过长;服饰整洁，看起来让你成熟，不能穿拖鞋；你的呼吸没有异味，没有蒜味、葱味、烈酒味带进来，已刷过牙；当你进入房间的时候，不要喷洒过多的香水。,180,过分紧张，你也会遭到拒绝如果你,握手时心不在焉；坐在椅子上左摇右晃；不敢正视雇主；打响指、玩手或玩头发。,181,缺少自信，你也会遭到拒绝如果你,持续地做自我批评；过分地降低自己的成就与能力；声音太低别人听不到；或声音太高，离老远的房间都能听到；用一个词来回答雇主的所有问题；你不时地打断雇主；你回答问题极其犹豫；,182,态度方面:你也会遭到拒绝如果你,对接待人员、秘书、餐厅招待（吃午饭时）缺乏尊敬；对原来的老板和单位极其挑剔；你离开时，忘了对雇主表示感谢，或事情过后忘记送上感谢卡；有时，许多雇主注意观察你是否在办公室或吃午饭时吸烟。,183,你的价值观可能使你彻底失败如果他们发现你：,在面谈时和简历上有任何不诚实和撒谎的迹象;不负责任和有可能屡犯错误；傲慢、不守约定、不守诺言，包括求职面谈；有不听指挥、不遵守规章制度的迹象；有不停地抱怨，指责别人的迹象；懒惰和缺乏动力；对单位和所做的事情缺乏热情；三心二意、反应不当之类,184,作业-6,通过到某一企业进行实地调查，了解企业的薪酬和福利结构及其对员工满意度的影响。在作业-3（用SWOT法分析你的人生战略）的基础上，为自己制定一套职业生涯规划。,7.组织变革与创新,唯一不变的是变化！,186,7.1什么是变革,变革：为适应环境而对组织的结构、技术、人员作出改变的活动。主动变革和被动变革,结构变革职权关系协调机制工作再设计控制制度,技术变革工作过程工作方法设备改造,人员变革态度期望认知行为,187,组织变革的力量,内部变革力量员工、战略变化外部力量政府的法律、顾客需求、竞争、技术进步等管理者作为变革的推动者,188,7.2两种不同的变革观,“风平浪静”观（KurtLewin）过程：解冻变革冻结打破现状的方法（解冻）：增加驱动力（脱离现有状态），或减弱制约力两者并用“急流险滩”观面对不确定的和动态的环境，你必须迅速和不断的行动,189,7.3变革的阻力,不确定性认知：一般人满足于现状，或怀疑是否适应变革自利思想：害怕变革后失去既得利益变革就是利益的重新分配自利思想是变革的根本阻力观念差异：是否需要变革？如何变革？失落感：对熟知事物的留恋,190,克服变革的阻力,191,变革的哲学变革阻力（负面力）一定有害吗？,利用适度负面阻力，避免变革失控可产生高度的控制力，使得高层能把握权力平衡使高层有回旋余地阻力（负面力）可体现变革的价值负面力不可能完全消除,正面力,负面力,192,7.4变革中的新问题组织的文化变革,认识变革的情景因素大规模危机出现：亏损、对手有技术突破领导易人：到来新的价值观组织新而小，或组织文化弱组织文化变革的策略进行文化分析，确定需要变革的文化要素使员工明确文化变革的必要性和紧迫性任命由新观念的领导，或发动组织重组引入新的工作方式、企业形象、典仪改变人员选用方式改变绩效评估与奖酬制度争取非正式组织中强力人士的支持,193,应对员工的压力,压力：个人面临着与其愿望的实现相关的机会、限制、要求时所形成的一种紧张的心理状态压力的来源个性：A型个性（高压力）与B型个性（低压力）个人因素：个人财力、家庭、人际关系职务因素：过度的工作负担或挫折、简单厌倦的工作、角色冲突、工作环境压力的症状生理：心率加快、血压升高、流汗、头痛心理：紧张、焦虑、烦躁、厌倦、拖延行为：缺勤、离职、语速快、坐立不安、失眠,194,如何减缓不良压力？,对压力进行评估：压力具有双重性（压力既有正面价值，也有负面价值）减缓不良压力：审慎地选用员工，使能力与职位相匹配改进组织的沟通职务再设计提高员工参与决策的程度缓解员工个人生活压力心理咨询、运动放松、培训等,绩效水平,压力水平,最佳压力区,195,7.5组织创新,创新：形成创造性思想，并将其转化为有价值的产品、服务或流程的过程。如何促进创新：结构上：有机化；充足的资源；密切沟通文化上：接受模棱两可；容忍不切实际；外部控制少；接受风险；开放人力上：高培训和发展投入；高工作保障；发掘创造性员工（自信、持久、冒险、怪异、专情、善问）,附加单元D：组织成长阶段模型,应对每个成长时期的变革,197,组织的规模,创造期指挥期授权期协调期合作期,D.1企业组织是如何成长的？,领导危机,未知危机,官僚危机,控制危机,自主危机,失败,成功,198,D.2每一成长阶段的组织结构设计,创造期：直线制指挥期：职能制授权期：分部制,简单结构,职能结构,分部结构,矩阵结构,网络结构,组织成长,协调期：分部结制、矩阵结构合作期：网络结构,199,D.3应对每个成长阶段的变革需要,建立领导替换机制，减少变革阶段的冲突、提高组织的效率为每一阶段的变革作好准备不断创新，避免激烈变革所带来的损失平衡组织规模扩张的速度建立学习型组织，为组织变革和创新提供基础永远集中于核心能力的塑造，创造组织的核心价值,200,作业-7,什么是变革？变革的阻力有哪些？如何克服变革的阻力？为什么说变革的阻力也有一定的价值？理解企业组织成长阶段模型。,PART4领导,8.个体和团队行为基础9.认识工作团队10.激励员工11.领导与信任12.沟通与人际技能,8.个体和群体行为的基础,为什么不同个体行为之间有如此大的差异？,203,隐藏部分态度、知觉、团队规范非正式互动、冲突,可见部分战略、目标、政策和程序、结构、技术、正式职权、指挥链,组织就像一座冰山,204,8.1个体行为的变量,年龄、性别、婚姻、任职时间能力：个体完成某一任务的可能性。智力能力（intellectualability）体质能力（physicalability)个性知觉态度学习,205,8.2个性（或人格）,个性：个体拥有的反应方式及与他人交往方式的集合。个性的决定因素遗传：50%影响环境：成长的文化背景、早年的生活、家庭、经历情景因素,206,个性特质-五维度模型,*责任心是所用人必备特质；销售人员须具有外倾性和随和性；创业者须有经验的开放性。,207,麦-布类型指标(Myers-BriggsTypeIndicator：MBIT),外向/内向（E/I）领悟/直觉（S/N）思维/情感（T/F）感知/判断（P/J）共合成16种个性,INTJ：幻想者美国13家大公司的创业者均属这种类型ESTJ：组织者政治家或职业经理ENTP：抽象思考者艺术家,208,主要个性特质对行为的影响（一）,控制点（Locusofcontrol）内控型：认为自己可以控制命运，更会成功，更具创造性外控型：认为自己被外界的力量所左右马基雅维里主义（Machiavellianism）高：注重实效，保持情感距离，相信结果能替手段辩护；操纵别人，赢得利益，难被说服成功的情景：评估绩效时不考虑道德内涵，行为没有绝对的规范标准，重视结果的文化自尊（Self-esteem）强：相信自己的能力，不喜欢传统的工作弱：对外界敏感，需要别人积极的评估，乐于赞同别人自尊与成功预期和工作满意度成正相关,马基雅维里(Machiavelli，14691527年)是文艺复兴运动时期意大利影响最大的人文主义史学家，著有君王论（亦称霸术）。,209,主要个性特质对行为的影响（二）,自我监控（Self-monitoring）：根据外部环境因素调整自己行为的个体能力。高自我监控者在管理岗位上更易成功，可扮演冲突的角色。冒险性（propensityforRisk-taking）接受或回避风险的意愿或倾向性不同的职业或岗位需要不同的冒险性A型人格（TypeApersonality）愿意从事高强度的竞争活动，有时间紧迫感最优秀的推销人员常常是A型人格；但高级管理者却常常是B型人格组织晋升常常授予那些睿智（A型）而非匆忙（B型），机敏而非敌意，有创造性而非仅有好胜心的人,210,A型人格和B型人格,A型人格做事快节奏，焦虑对事情的进展感到不耐烦总是试图同时做两件以上的事情无法处理休闲时光着迷于数字，以每件事情的收益来衡量成功,B型人格没有时间紧迫感认为除非需要，不必表现自己的成就充分享受娱乐和休闲充分放松而不感到内疚,211,Type,Personality,Occupations,Realistic,Investigative,Social,Conventional,Enterprising,Artistic,Shy,Stable,Practical,Analytical,Independent,Sociable,Cooperative,Practical,Efficient,Ambitious,Energetic,Imaginative,Idealistic,Mechanic,Farmer,Assembly-LineWorker,Biologist,Economist,Mathematician,SocialWorker,Teacher,Counselor,Accountant,ManagerBankTeller,Lawyer,Salesperson,Painter,Writer,Musician,个性与工作适配霍兰德(JohnHolland)的个性-工作适配理论(personality-jobfittheory),212,霍兰德的个性-工作适配理论说明了什么？,个体在个性（或人格）方面存在本质差异；工作也存在不同类型当个性与职业相匹配时，满意度较高，流动率较低显然，用人要考虑到是否发挥个体在个性上的优势,213,8.3知觉,知觉（perception）：个体为了对自己所在的环境赋予意义而解释感觉印象的过程。知觉过程：,对象（人、物、事）,信息组织,解释,知觉结果,214,影响知觉的因素,知觉者：态度、动机、兴趣、经验、期望知觉对象：大小、运动、声音、色彩、新奇、远近、背景-关键是引人注目的特征情景因素：时间、地点、社会环境,215,这是什么？,216,对人知觉,归因理论（attributiontheory）：对他人特定行为产生的原因做出解释，判断其行为是内因或外因。,个体行为,一贯性,一致性,区别性,个体偶然性为,群体一致行为,个体一致行为,高外因,高外因,高内因,217,基本归因错误,基本归因错误：低估外部因素的影响，高估内部或个人因素的影响上级常常把业绩不佳归因于下属的懒惰而不是竞争对手的实力太强个体倾向于把自己的成功归因于自己的能力或努力（内部因素），而把失败归因于运气或别人的因素（外部因素）,218,对人知觉的捷径,选择性知觉（selectiveperception）：根据自身利益、兴趣、态度和背景作出判断晕轮效应（haloeffect）：以个体的某个显著特征（如外貌或名气）来形成总体印象对比效应（contrasteffect）：受最接近的知觉对象的影响投射（projection）/假设相似性：将自身特点归因到其他人身上的倾向刻板印象（stereotyping）：以个体所在群体的特征为基础来判断个体的倾向,219,知觉对管理实践的影响,招聘面试：第一印象错觉绩效评估：主观性错误自我实现预言：人们的期望可能会决定他们的行为,220,8.4态度,态度：是个体对人、物、事的评价性陈述。态度的三种成分认知：持有的信念、知识或信息，来自价值观情感：情绪或感受部分意向：对人、物、事做出反应的意识和倾向,221,与工作相关的态度,工作满意度：积极的态度，还是消极的态度？工作投入：认同工作的价值并积极参与对组织的承诺：认同组织及其目标，对组织忠诚,222,态度与行为的一致性,涵义：倾向于保持各种态度之间、态度与行为之间的一致性。当不一致时，就会出现认知失调，从而要消除其不一致性（如前例关于作假账的问题）：,223,AB关系的度量(A=Attitude,B=Behavior),传统的观点：行为=f（态度）改进的观点：行为=f（x1,x2,x3）x1=具体态度和具体行为（越具体越相关）x2=社会对行为的限制（社会或群体压力）x3=对态度的体验（对某事的经历）现在的观点（自我知觉）：态度=f（行为）人们倾向于为自己的行为寻找理由，而不是去做所谓“应该做的事情”。,224,“态度”在管理中的应用,态度调查：探知潜在的管理问题改变员工的消极态度：了解根源态度的强度与期望改变的幅度：通常，公开表达的态度难以改变说服技巧：逻辑性、证据、语调、情感,225,8.5个体的学习,学习:由于经验而发生的相对持久的行为改变。行为的变化表明了学习的发生。学习的行为结果是持久的。仅仅是思维或态度发生变化，但若没有行为变化，则不能称之为学习。学习包含某种类型的经验（直接的或间接的）学习的结果不一定是好的。,226,学习理论,经典条件反射理论操作性条件反射理论社会学习理论,227,经典条件反射理论,经典条件反射理论（巴浦洛夫）：关于“狗的唾液”试验：食物、铃声、分泌唾液食物（无条件刺激物）分泌唾液（无条件反射）建立食物与铃声的联系铃声（条件刺激物）分泌唾液（条件反射）,返回,228,操作性条件反射理论,操作性条件反射理论（斯金纳，B.F.Skinner）行为=f（结果）由于学习，人们希望获得想要的，回避不想要的操作行为指的是主动或习得的行为，而不是反射或先天的行为某些行为之后获得满意的结果，则增加行为频率（积极强化），否则行为重复的可能性下降,返回,229,社会学习理论,社会学习：通过观察和直接经验两种途径进行学习的观点社会学习理论是操作性条件反射理论的拓展，认为结果是行为的函数，但也承认学习中知觉的重要性。人们根据自己对客观结果的感知和解释做出反应，而不是根据客观结果本身，即：行为=f（感知的结果）,返回,230,行为塑造（强化理论）,行为塑造的四种方式积极强化：给好的行为以奖励，或当反应伴随愉快时消极强化：当反应伴随中止或逃离不愉快时忽视：不强化某种行为惩罚：给不良行为以不愉快的结果学习理论的应用：工资制度设计、训导、培训、导师制度、自我管理,231,8.6群体及其形成,群体（group）：为实现某个特定目标，两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的集合。群体的分类：,群体,正式群体,命令形群体,任务型群体,非正式群体,友谊型群体,利益型群体,属于任务型群体,232,群体发展阶段,5阶段模型形成、震荡、规范化、执行、结束间断-平衡模型阶段1：第一次会议决定方向，并依惯性发展飞跃：重大变革（由于效率低下），采用新模式阶段2：依惯性进行质完成任务,结束,阶段1,阶段2,飞跃,第一次会议,工作绩效,A,B,（A+B）/2,时间,233,群体行为的解释,群体行为模型,a.群体的外界环境条件,b.群体成员资源,c.群体结构,d.群体互动过程,e.群体任务,绩效和满意度,234,a.群体的外部环境条件,组织战略权力结构正式规范组织资源人员甄选过程绩效评估和奖酬体系组织文化物理工作环境,群体是在一定的组织中进行活动的，因此会受到组织环境的影响！,235,b.群体成员的资源,成员的能力成员的个性特点积极的个性特点（对群体有利）善于社交自我依赖独立性强,236,c.群体结构,正式领导：群体的正式领导者角色（role）:是指人们对在某个社会单元中某个职位的人所期望的行为模式规范（norms）：群体成员共同接受的行为标准地位（status）：是指别人对群体或群体成员的位置或层次的一种社会性界定群体规模群体构成,237,角色,角色的同一性：角色态度与角色行为的一致性角色知觉：对自己在某种环境中应该做出什么样的行为反应的认识角色期待：别人认为你在一个特定情景中应该做出何种行为反应心理契约：两个个体对彼此的角色期待的心理约定角色冲突：个体面临多种矛盾的角色期待时的心理困境,238,规范,正式规范与非正式规范规范的一般类型与绩效有关的规范群体成员形象规范非正式的社交约定从众（conforming）由于渴望被群体接受，个体倾向于按群体的规范行事，从而改变或放弃自己的态度和行为,239,地位,地位与规范：高地位者倾向于偏离群体规范正式地位与非正式地位地位公平,240,群体规模,小群体完成任务的速度较快社会惰性（socialloafing）：个人在群体中的工作倾向于不如单独工作时努力原因：群体责任分散；认为他人没有尽力；认为自己的贡献无法衡量解决：提供衡量个人努力程度的手段权变环境：在个人导向的西方文化中比较突出奇数群体更有效：无僵局产生；5-7人较好,241,群体构成,时间,群体绩效,异质群体,同质群体,约三个月,解释：完成任务需要多样化技能、知识异质群体拥有更多知识和信息,242,d.群体互动过程,群体的有效性构成协同效应（synergy）社会促进效应（socialfacilitationeffect）：在他人面前，绩效提高或降低的一种倾向正：简单、熟悉、常规性任务通过集体培训获得负：复杂、不熟悉、需要高度集中注意力单独培训获得,实际的群体有效性=潜在的群体有效性+过程增量-过程减量,正协同（1+12）,负协同（社会惰性）,243,e.群体任务,低,高,低,高,244,群体决策,群体决策的优缺点,245,群体思维与群体转移影响群体决策的两个负面群体特性,群体思维（groupthink）：由于从众压力而导致群体成员对不正常的、少数人的、或根本不认同的观点得不出客观评价的一种思维倾向。群体思维的症状：强化与事实不符的假设怀疑论者受到压力持不同意见者保持沉默沉默者/缺席者被认为是赞成者群体思维的变量：群体内聚力；领导者行为；与外界的隔绝,群体转移（groupshift）：在某个决策中，成员倾向于夸大自己最初的立场或观点，即，要么更保守，要么更冒险。较多的是后者。群体转移的解释：随讨论而产生融洽关系，使得成员更大胆和冒险群体决策分散了责任,246,群体决策技术,头脑风暴法（brainstorming，脑力激荡法）畅所欲言，不设定条件，不压制“奇谈怪论”名义群体技术（nominalgrouptechnique）成员先依次提出方案，再依次讨论，最后集中德尔斐法（Delphitechnique）匿名群体决策电子会议方法（electronicmeetings）匿名、可靠、迅速,247,群体凝聚力,群体凝聚力（cohesiveness）：群体成员之间相互吸引并愿意留在群体中的程度影响群体凝聚力的因素群体成员在一起的时间（正）加入群体的难度（正）群体规模（负）群体成员的性别构成（女性能形成更高凝聚力）外部威胁（正）*若无力应对，则下降以前的成功经验（正）,248,群体凝聚力对生产率的影响,绩效规范,凝聚力,高,低,高,低,249,作业,分析主要个性特质对行为的影响。从个性的角度分析自己适合何种工作类型。霍兰德的个性工作适配理论有何意义？对人知觉的捷径有哪些？对管理有何启示？分析态度与行为的关系。行为塑造的主要形式有哪些？如何理解群体思维、群体转移及群体凝聚力？,9.工作团队,如果某种工作任务的完成需要多种技能、经验，那么由团队来做会有更好的效果。,251,9.1什么是工作团队？,工作团队：通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用的群体。表现为：共同努力、协同作用、灵活迅速、积极性高、能发挥潜力团队的类型,问题解决型团队,自我管理型团队,多功能型团队,？,252,群体与团队的差别,群体,团队,253,9.2为什么要建设团队？,创造集体意识，提高士气和满意度使高层管理者集中于重大战略决策提高决策速度（按团队设计任务）促进员工队伍多元化发挥员工潜力提高绩效,254,9.3塑造高效团队,合适的规模：12人以内为宜互补的成员的能力：技术、人际、概念合适的角色分配（如何分配角色？）合理的目标及对目标的承诺合理的领导、绩效评估和报酬体系建立信任感（如何培养成员间的信任？）塑造高质量的团队成员（如何塑造？）注重文化的影响（如何构建团队文化？）,255,如何分配角色？,以个性、兴趣、能力为基础发挥每个成员的潜能和优势，避免缺陷,256,如何培养成员间的信任？,表明你的既为人、又为己的思想用语言和行动支持你的团队开诚布公公平说出你的感受表明你的决策与你的基本价值观是一贯的保密表现你的才能,开放,忠实,一贯,能力,正直,重要程度,信任的五个维度,返回到11.6,257,如何塑造高质量团队成员？,选拔：技能、个性、兴趣、意愿培训：尤其是人际关系技能奖励：认可成员的贡献,258,如何构建团队文化？,个人主义与集体主义精神多元文化的团队扩大容忍度和开放性利用多元文化促进创造性及时解决冲突用文化塑造团队更为持久,259,作业,为什么要建设团队？如何培养团度成员间的信任？你是一个具有合作性的人吗？,10.激励员工,是什么因素推动人们去做某件事？,261,10.1什么是激励？,激励：通过高水平的努力实现个人或组织目标的意愿，而这种努力的前提是能够满足个体的某些需要。激励过程,未被满足的需要,紧张,内驱力,寻求行为,满足需要,紧张降低,激励过程,262,10.2激励理论,马斯洛（A.Maslow）需要层次理论麦格雷戈（D.McGregor）的XY理论赫兹伯格（F.Hertzberg）的双因素理论奥德菲尔（C.Alderfer）的ERG理论麦克莱兰（McClelland）的需要理论认知评价理轮（cognitiveevaluationtheory）洛克（EdwinLocke）的目标设置理论强化理论（reinforcementtheory）亚当斯（J.StancyAdams）的公平理论弗洛姆（VictorVroom）的期望理论激励理论的说明,263,马斯洛（A.Maslow，19081970）需要层次理论,生存需要,自我实现需要,低,高,1、需要由低到高要求得到满足2、已满足的需要不构成激励3、反映出共性，但个体有差异4、本理论缺乏实证支持,本理论说明,264,麦格雷戈（D.McGregor，1906-1960）的XY理论,X理论：是一种对人的消极观念，它认为工人没有雄心壮志，不喜欢工作，只要有可能就会逃避责任，为了保证工作效果必须要严格监控。Y理论：是一种积极的人性观点，它认为工人可以自我指导，他们接受甚至主动寻求工作责任，他们把工作视为一项自然而然的活动。X理论假设较低层级的需要支配着个人行为，Y理论假设较高层级的需要支配着个人行为。X、Y理论与性善论、性恶论,265,赫兹伯格（F.Hertzberg）的双因素理论,理论解释：不是所有的工作要素都能激励员工，保健因素只能安抚员工，减少不满意感，只有激励因素才能使员工产生满意感。激励因素：成就、认可、工作本身、责任、进步、成长保健因素：监督、公司政策、与主管的关系、工作条件、薪水、与同伴的关系、个人生活、与下属的关系、地位、稳定与保障消除了工作中的不满意因素并不必定能让工作令人满意，改善了保健因素不会起到激励作用。理论比较：传统观点：满意不满意赫茨伯格的观点：激励因素：满意没有满意保健因素：没有不满意不满意,266,奥德菲尔（C.Alderfer）的ERG理论,三种核心需要（对马斯洛理论的修正）生存（Existence）关系（Relatedness）成长（Growth）解释说明多种需要并存若高需要不能满足，则满足低需要愿望更强烈不同文化的需要顺序不一样,267,麦克莱兰（McClelland）的需要理论,管理者的三种需要成就需要：个人责任、反馈、中等难度权力需要：控制他人的欲望合群需要：归属需要、社会关系需要说明高成就需要者激励水平高，能从事创造性活动优秀管理者一般是高权力需要、低合群需要,268,认知评价理论（cognitiveevaluationtheory）,两种激励因素内在激励：成就、责任、能力外在激励：高工资、晋升、和谐关系相互影响当外在激励增加时，内在激励会减少这是因为个体的控制能力下降高的内在激励（动机）水平可以抵消外在激励的影响比如：艺术家或科学家的外在激励影响甚微,269,洛克（EdwinLocke）的目标设置理论,基本思想目标具体员工接受目标目标有挑战性与个人目标一致三个影响因素目标承诺（内部控制点）自我效能感（信心）民族文化（适合北美文化）,270,亚当斯（J.StancyAdams）的公平理论,公平模型：OaIa=ObIb其中：O代表产出，I代表投入a代表自己，b代表比较对象不公平模型：OaIa或ObIb当员工感到不公平时改变投入或产出（例如：降低投入、降低质量以换取产量增加）改变认知改变参照物公平的两种含义分配公平程序公平,271,弗洛姆（VictorVroom）的期望理论,期望理论模型激励力量=个人目标X目标实现的概率实现的前提条件,个人努力,个人绩效,组织奖励,个人目标,强弱,评估体系,工作水平,？,（1）要有客观公正的绩效评估体系（2）要有差异化和综合化的奖励,272,激励理论的说明,激励-绩效模型绩效=f（能力激励机会）激励理论的整合激励理论的文化局限性多数激励理论的研究源于欧美文化能反映部分共性：例如，都喜欢有趣的工作,273,激励理论的整合模型,机会,高成就需要,能力,强化,客观的绩效评估系统,个人目标,组织奖励,个人绩效,个人努力,目标引导行为,主导需要,公平比较,绩效评估标准,274,10.3激励：从理论到实践目标管理与行为校正,目标管理（MBO，PeterDrucker,1940s）明确目标、参与决策、明确时限、绩效反馈行为校正（OBModification，组织行为校正）识别产生绩效的“关键行为”测量行为发生的频率识别行为的权变因素开发“干预策略”（绩效-报酬方案）评估效果并反馈,“行为校正”方法的说明：（1）来自强化理论；（2）会使员工有持久的行为改变；（3）道德上受到质疑；（4）可能扼杀员工的创造性,275,激励：从理论到实践员工参与,员工参与（employeeinvolvement）：涵义：共同参与决策，以发挥员工潜力、提高积极性作用：提高士气、使决策更完善、使员工感受自身价值实例：参与式管理、代表参与、质量圈、员工持股员工持股（ESOPs:EmployeeStockOwnershipPlans）基本做法：根据资历和业绩分配或低价出售股票给员工；员工所持股票一般不能出售（或有时限）作用：提高工作满意度；提高激励水平；发挥员工主人翁精神,276,激励：从理论到实践工资、福利、可比较价值,工资制度设计浮动工资制计件工资制（业绩工资制）利润分享方案（现金、股票、股票期权）技能工资制：按掌握的技能、经验给与报酬综合工资制度：技能、业绩、岗位（职称）福利方案：满足员工的安全需要此问题在我国尤为重要可比较价值：对具有同样价值的工作应支付同等的报酬（体现公平性）,277,作业,什么是激励？你有过激励别人的经历吗？或者，什么样的激励对你起作用？理解激励理论的整合模型。,11领导与信任,为什么领导如此重要？,279,11.1什么是领导？,领导：一种影响一个群体实现目标的能力这种能力也称作权力，可能来自职位，也可能来自自身的影响力领导者与管理者的差异领导者：积极的、冒险的、直觉的、动态的管理者：消极的、规范的、有计划的,280,11.2领导理论,领导特质理论领导行为理论领导权变理论领导归因理论领导魅力理论,281,特质理论,领导特质理论（1940s）领导者具有的特质包括：进取心、有领导愿望、诚实与正直、自信、智慧、有相关知识、自我监控理论缺陷：忽视下属因素、没有明确相对重要性、没有因果关系,282,行为理论（1）,美国俄亥俄大学的研究（1940s）定规维度：达成目标和绩效关怀维度：信任和关心下属密执安大学的研究员工导向的领导者生产导向的领导者,283,行为理论（2）,管理方格(Black&Mouton),关心人,关心生产,俱乐部型,中庸型,284,权变理论（1）,菲德勒（FredFiedler）的权变领导模型两个因素：（1）与下属相互作用的领导风格；（2）情景对领导者的控制和影响程度,权变领导理论的基本思想：领导=f（领导者，下属，领导环境）,最难共事者问卷（LPC，leastpreferredcoworkerquestionnaire）：获得领导风格（关系取向或任务取向）领导情景的三个维度：领导者-下属关系；任务结构（程序化程度）；职位权力,285,权变理论（1）,工作绩效,高,低,有利情景,中等情景,不利情景,关系取向任务取向,IIIIIIIVVVIVIIVIII,菲德勒权变模型的发现（见下图）,286,权变理论（2）,赫塞-布兰查德的情景理论,高关系行为低,任务行为,低,高,高任务高关系,低关系低任务,高