标杆管理在企业中的实施

1/9标杆管理在企业中的实施中国有句话曾经很流行，那就是榜样的力量是无穷的。这句话里，用现在的管理理念来看，其中渗透着一种新的管理思想，那就是标杆管理。企业标杆管理（BENCHMARKING）又称基准管理，是历经30年现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一。美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。可见，通俗地说，标杆管理就是一个确立具体先进榜样，解剖其各个指标，不断向其学习，发现并解决企业自身问题，最终赶上和超过它的这样一个持续渐进的学习、变革和创新过程。标杆管理方法较好地体现了现代管理中追求竞争优势的特性，从而进入赶超一流公司、创造优秀业绩的良性循环过程。因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。国内企业搞的比学赶帮超、三学一创活动以及学邯钢等也应属于这一范畴。但仅是效仿某一部分。如今，标杆管理已经在库存管理、质量管理、市场营销、成本管理、人力资源管理、企业战略等各个方面得到广泛的应用。据一项研究表明，世界500强企业中有近90的企业在日常管理2/9活动中应用过标杆管理，其中包括施乐，ATT，KODAK，FORD，IBM等。标杆管理的核心是向业内或业外的最优企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。标杆管理为企业提供了一种可行、可信的奋斗目标，以及追求不断改进的思路，是发现新目标以及寻求如何实现这一目标的一种手段和工具，具有合理性和可操作性。一、标杆管理对企业管理水平的提高具有比较明显的促进作用1标杆管理是促进企业持续改进的工具。通过比较，企业可以明确本企业所处的地位、管理运作以及需要改进的地方，从而制定适合本企业的有效的发展战略。标杆管理能为企业建立一种动态测量各部门投入和产出现状及目标的方法，达到持续改进薄弱环节的目的。2标杆管理是促进企业成长为学习型组织的工具。学习型组织就是要不断地自我否定、去粗取精、博采众长的过程中成长的组织。标杆管理的另一个重要作用就是，企业可以通过标杆管理方法，克服不足，增进学习，使企业成为学习型组织。3标杆管理是发掘企业增长潜力的工具。经过一段时间的运作，任何企业都有可能将注意力集中于寻求增长3/9的内在潜力，形成固定的企业文化。通过对各类标杆企业的比较，不断追踪把握外部环境的发展变化，从而能更好地满足最终用户的需要。4标杆管理是企业实行综合质量管理的工具。企业要想知道其他企业为什么或者是怎么样做得比自己好，就必然要遵循标杆管理的概念和方法，并不是盲目地、单纯地追求经济效益指标，而是侧重于全面的管理水平的提高。使企业的目标更有实效性，更有利于企业的长期发展。因此确定的目标更全面，措施更具体，更具有可操作性，有效地促进企业的经济效益最大化。二、根据标杆的对象，可以分为四种类型1内部目标标杆管理以企业内部操作为基准的标杆管理。它是最简单且易操作的标杆管理方式之一。辨识内部绩效标杆的标准，即确立内部标杆管理的主要目标，可以做到企业内信息共享。辨识企业内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其他部门，不失为企业绩效提高最便捷的方法之一。但是单独执行内部标杆管理往往会眼睛向内，容易产生封闭思维。2外部竞争标杆管理以竞争对象全部特征为基准的标杆管理。目标是与有着相同市场的企业在产品、管理、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者。这类标杆管理的实施较困难，原因在于竞争对象4/9的信息不易获得。3优秀职能标杆管理以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。标杆的基准是外部企业但非竞争者及其职能或业务实践。由于没有直接的竞争者，因此往往容易分享技术与市场信息。不足之处是费用高，有时难以安排。4工作流程标杆管理以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。标杆管理是类似的工作流程，而不是某项业务与操作职能或实践。这类标杆管理可以跨不同类组织进行。虽然被认为有效，但也很难进行。它一般要求企业对整个工作流程和操作有很详细的了解。三、实行标杆管理的有关步骤中国加入WTO以后，随着市场准入、门槛降低，企业所面临的同业竞争会更加激烈。对于国内企业，已经有人提出应向国际化迈进。然而从目前国内企业实际情况看，在管理、营销、人力资源等方面与跨国公司比较并不占优势。因此在标杆选择上应着眼于长远发展，但是选择的基准又不能高不可攀，差距过大。一些国内特殊行业，由于在国际上很难找到同类经营业务的竞争企业。采用职能标杆比较易于操作，可以在人力资源、财务管理、营销策略、业务经营、服务标准、资源配置、内部管理方式等职能上寻求一个或几个具有竞5/9争优势的企业作为标杆，集众家之长。从一些公司的实践，可以总结出标杆管理的步骤1构建标杆管理团队。由于开展标杆管理是一个持续不断的过程，特别是在高级阶段，会涉及企业组织结构、企业文化等方面的变革，一个强有力的企业标杆管理团队是必须的。为便于开展，应当由企业的主要领导负责。2确立标杆管理的目标和准则。首先，标杆管理必须基于明确的目标，不能盲目地学习，即在实施过程中，一定要坚持系统优化的思想，即要着眼于总体最优，而不是某个局部的优化，以获得协同效应。其次，要制定有效的实施准则，以便循序渐进，避免盲目性。要能通过完全彻底的调查，确定哪家企业的业务开展得最好，管理最有效，然后通过系统的现场参观和访谈，仔细研究本企业的实践和进步情况，然后对结果的分析提出一系列改进建议，并付诸实施。3收集与分析数据，确定标杆。此阶段有3个基本步骤，访问主要职员、收集信息、资料的分析比较。企业管理者在这一过程中发现树立最优化服务模型，寻求一个在各部门间掀起变革运动的方法，此外，这种模型也使每个分支机构都有一个明确的目标，可以立即开始改进活动。这一项工作比较繁琐，需要开发一套对标研究策略。其中包括其一、实地考查，搜集标杆数据；其二、处理、加6/9工标杆数据并进行分析；其三、与企业自身同组数据进行比较，进一步确立企业自身应该改进的地方。必要时还需要借助外脑咨询和外部专门数据库。通过比较找出差距，确定标杆管理指标。分析流程，自我剖析，找出企业自身业务流程中的缺陷。4实施和系统学习。实施阶段通常是标杆管理过程中最困难的一部分。在这个阶段，管理层要充分调动各分支机构的人们积极参与，克服畏惧变革的心理障碍，谨慎地、巧妙地将参与和竞争文化相结合，加速变革的过程，同时使变革制度化。在实施过程中有步骤地开展持续不断的系统化学习，这是实施标杆管理的关键所在。由于标杆管理往往涉及到业务流程的重组，要求改变一些人的行为方式，甚至涉及到个人的利益。因此，一方面要解除思想上的阻力，另一方面，也更重要的是创建一组最佳的实践和实现方法，以赶上并超过标杆对象。要想使企业永远立于不败之地，必须不断进行学习。企业必须随时准备与同行相比较，向优胜者学习。在学习的方法上，标杆化管理的一个特色就在于针对性强学习的对象一定要与自己的经营领域和服务方式有关；二是学习目标具体，可操作性强。它要求你首先要找出自身的问题所在，三是瞄准标杆单位制定可行的学习目标，把学什么细化、量化。在实施过程中，应在公司内制定明确的考核标准，以供真正评估、7/9吸收和运用这些知识，达到学习的目的。在学习中，尤其要注意超越自我，克服学习中的惰性。学习无止境，改进无终点，只要我们不断运用标杆管理的方法进行自我完善，一定能取得良好的经营业绩。5评价与提高。实施标杆管理是一个长期的渐进过程。在每一轮学习完成时，都需要重新检查和审视对标研究的假设和标杆管理的目标，以不断提升实施效果。应当说明的是，对标研究的所有阶段都是相互贯通的，而且是一个不断循环的过程。每一个循环都需要围绕标杆管理的目标、概念和对标研究假设进行思考。由此可见，标杆管理是一项持续性的系统工程。因此标杆管理也是使企业目标螺旋式上升的动力。四、标杆管理中需要注意的问题1标杆管理很有效，但实施中往往容易出现偏差。因此实施过程中一定要注意减少或避免这些偏差。1注意力偏差。实际过程中往往容易将注意力集中于数据方面。标杆管理的真正价值应该是弄明白产生优秀绩效的过程，并在本企业实施，而不应该只注重某几个财务数据本身。2数据来源偏差。产生这一偏差的主要原因是对数据的来源不了解。标杆管理中往往注重绩效数据，但对数据的来源不重视，这很容易产生比较错误，从而难以进行8/9对口比较。3偏离顾客和员工。为了很快实现标杆管理目标，开展标杆活动的企业有时会采取快收慢付等手段来达到利己的收集数字的目标，这反过来会影响与顾客、供应商及员工的关系。4员工的情绪偏差。意识到执行的障碍有助于标杆管理者开展工作。而障碍之一就来自于员工。有些员工往往不愿与新政策合作，会产生抵触情绪。最佳实践不能强加，要让员工意识到或看到将来会发生什么。标杆管理最终的执行者是员工。因此，员工从一开始就应该明白这一过程，而不是等到要执行时才想到员工。5意识和观念偏差。企业的急功近利思想总会寄希望于通过标杆管理使企业迅速达到新的目标，或者盲目自信，认为别人的东西不一定是好的，有的则怕通过标杆管理暴露自己的弱点。标杆管理是一种持续过程，而不是一次性工程，是企业的长效管理，应该变为企业的日常活动。2必须建立完善的情报采集和信息处理系统。进行标杆管理的关键是寻找比较目标，竞争情报具有十分重要的作用。除非企业非常熟悉地掌握了竞争情报的方法和技巧，否则企业不可能从标杆比较项目中得到最大的价值。事实上，不用竞争情报