物流组织与绩效评量(PPT 29页).ppt

第十一章-1，第十一章物流组织和业绩评价，壹、序言ii、物流组织的发展参加、物流业绩评价店、作业基础成本制(activity-basedcostingmet 同时，评价物流管理业绩更为困难，需要通过更完善的评价体系来总结相关资料，及时对物流业绩水平作出反应，管理改进和决策需求。 第11章-3、信息革命让物流经理重新思考传统的组织理论，第11章-4、物流组织的发展、物流组织的发展过程可以用下图说明：第11章-5、第一阶段功能集团(西元1950-1960 )，上级主管相信物流功能的整合会带来业绩的改善。 在传统的组织结构下，对物流工作功能进行分组。 购买面和实体流通面还没有整合。 市场部门把物流作业群编成物理流通科，制造部门把物流作业群编成资材管理科。 本来很大的组织结构没有变化。 图11-3以图例进行说明。第11章-6、第11章-7、第二阶段功能集团(西元1960-1970 )、第一阶段功能集团的经验和成本效益变革了第二阶段物流功能集团的企业组织。 企业往往根据其产业的特质，将材料管理(食品制造业等)和实体流通的物流功能集团提高到组织地位，与市场营销、制造、财务部门同等。 其目的一般是增加物流的战略影响力。 2 .更有效地发展物流成为企业的核心能力。 目前，许多企业已经采用这种物流组织，预计将成为企业最常用的物流组织方式。 图11-4以图例进行说明。 (逐步提升实体流通组织)、第11章-8、第11章-9、第3阶段功能组(公元1980年代)、第3阶段功能组尝试将所有物流功能和工作分成一个部门，由一级主管负责。 迄今为止，采用这种物流组织的企业还相当少。 这样的物流组织期，通过单一的权利责任和指挥体系，有效地整合材料采购、制造支援和实体流通的物流过程，增强企业的物流能力。 信息技术的发展促进第三阶段物流组织的有效构建。 图11-5以图例进行说明。 第11章-10、第11章-11、第4阶段的流程功能被整合，只有物流功能被分组到部门，并不一定能实现物流整合的目标。 因此，如果不实质地整合物流作业，即物流流程的整合，就不能更有效地提高物流实绩。 方案集成组织模式的特性： (Ostroff/Smith模式、Fortune、may18、1992、PP.91-98)1.授权第一线，形成自主团队。 2 .管理流程而不是功能可以提高生产效率。 3 .能迅速向组织各部门传达组织各级的准确信息。 程序对物流管理的挑战1 .物流管理者必须从顾客的角度考虑，任何物流程序的工作只要不为顾客创造附加值，就有存在的意义。 2 .在过程中管理物流活动的挑战必须立即有效地整合完成物流活动所需的所有技能。 这些技能是那个功能部门的专业。 3 .在方案内完成的工作应该发挥综合效果。 第11章-12、第5阶段的过程信息整合、信息技术的进步，可以通过信息电子网络有效地整合很多物流过程中的工作。 灵活的物流组织(DisposableLogistics )。 这样灵活的物流组织可以根据物流任务的特性迅速组成最适合的物流团队，实务应用领域有特案销售促进、季节性产品、新产品开发和介绍等。 物流功能的再分离的说法主要认为物流业绩的有效协调并不一定需要一元化的物流组织管辖所有的物流功能。 但是，也有很多反对意见，最主要的是，1 .物流功能的再分离有可能回到离散的物流组织，物流流程没有有效地整合。 2 .物流工作所需的规模和类别经济损失。3 .类似的物流业务分布在不同的需求组织，没有正式的反馈机制的情况下，反而会降低工作的标准化和简化。 第11章-13、物流组织的发展、影响物流组织发展的新观念的同盟管理变革管理生涯和忠诚心、第11章-14、影响物流组织发展的新观念、1 .直线和幕僚的差异2 .集权和分权3 .组织结构的压缩和扁平化4 .从矩阵水平式组织结构5 .灌能(e 6 .小组(Team)7.学习、第11章-15勾结管理，三个步骤和相关注意事项：1.打开勾结关系(Initiatinganalliance)2.推进勾结关系3 .维持良好的勾结关系11章-16、变革管理、变革管理(变革管理) 决定要变革什么，实际推进变革，是变革管理的重要工作，但是在很多情况下，没有适用的公式。 物流经理必须面对三种基本类型的变革：1.战略变革2 .操作系统的修订3 .人力资源和组织结构的变革，第11章-17，终身忠诚，员工对组织和组织的忠诚下降的现象。 受到产业组织重大变革的影响。 如何应对忠诚度下降？ 1 .对物流组织来说，必须投资人才在职教育，员工技能追随时代需要，留住优秀员工。 2 .对员工来说，如果能继续学习，增加自己知识的深度和广度，个人技能陈腐化的危机就会自然下降。 第11章-18、物流实绩评价、实绩评价范畴内的内部物流实绩评价以外的外部物流实绩评价管理理想物流实绩评价系统的特性评价水平和信息流报告结构，第11章-19、实绩评价的范畴(dimensionsofperformancemeasurement )物流实绩评价系统1 .监视物流作业(Monitoring)2.控制物流作业(Controlling)3.指挥物流作业(Directing物流实绩评价体系的类型)1.作业基准评价指标2 .程序基准评价指标， 第11章-20内部物流业绩评价(internallogisticalperformancemeasurement )的内部物流业绩评价着重于物流作业或流程业绩与前期或本期目标的比较。 一般来说，1 .成本2 .客户服务3 .生产率4 .资产评价5 .质量，第11章-21外部物流业绩评价(exterinalperformancemeasurement )，外部物流业绩评价主要对客户和其他产业进行，更好地理解客户，企业将焦点放在客户上顾客感知评价的最佳实践基准比较，第11章-22，理想物流绩效评价系统的特性，理想评价系统必须为管理者提供正确的方向，主要包括以下三个特性：1.成本与服务之间的协调2 .知识动态报告3 .异常报告，第11章一般的评价水平和信息选择性的强度可以表示如下图：指挥者：在指挥者的水平上，信息流和评价与工作计划的执行相关。 变异：有关计划和执行之间的累积差异的报告，目的是确认可能引起问题的倾向。 决策：关于工作计划的修订。 政策：政策评价涉及企业目标的修改。 在第11章-24章、报告结构、物流评价体系中，报告的生产必须迅速准确地完成必要的信息。 否则，就没有控制效果。 一般的评价报告是1 .现状报告2 .趋势报告3 .特案报告，11章-25，作业基础成本制度(Activity-basedCostingMethod )，仓库和运输是物流管理两个成本中心，管理阶层经常掌握仓库和运输服务的成本，方便成本管理对于提供物流服务的第三方公司来说，使用正确的成本模式是成功和利润的关键。 活动基础成本结构(Activity-BasedCosting以下称为ABC )是用于将间接费用成本分配到成本目标(产品、服务、运输路线等)的两阶段分配。 第1阶段：复查重要活动，并根据活动消耗资源的方式将间接费用成本分配到各活动成本池。 阶段2 :按产品消耗成本动因的数量成比例地将间接费用成本从各工序成本池分配到各成本目标。 第11章-26章，物流管理实施ABC明确地理解以下优点：1，1 .工作过程如何对不同的变量作出反应2 .为改善总成本和服务指示正确的行动。 因为ABC显示了工作和资源使用的因果关系。3 .薯通过分析理解工作中可能的替代现象(tradeoff )，降低成本或改善服务。4 .提供必要的评价观点，测定正确执行的计划。 5 .使经营更有效率；6 .帮助分析不同的物流战略，使公司的运营具有竞争力；7 .计算正确的客户利润率，并提供公司作为决策资料；7 .作为持续改善流程的基础-跟踪金钱去向，物流科第11章-27、ABC实施的计划程序、第1章-28