3-金字塔原理(解决问题的逻辑)PPT幻灯片.ppt

解决问题的逻辑,金字塔原理系统教材之三,中秦兴龙工业集团信息管理中心白金龙,提纲,界定问题结构性分析,2,解决一个问题是，通常要回答我们应该做什么？（如果不知道解决方案）我们应该做么？（如果已经给出了解决方案）我们应该怎么做？你会怎么做？（如果已经知道且接受解决方案）,3,2020/6/12,理想的问题解决流程,界定问题,结构化分析问题,分析并找到解决方案,组成金字塔与他人交流,提高写咨询报告效率的密诀：1、界定问题2、有条理地搜集和分析数据，转换为金字塔形式,4,连续分析,由非期望结果（R1，由某一特定情境导致的某一特定结果）到期望结果（R2），以上界定问题的方法叫连续分析，可以帮助你为以下按逻辑顺序排列的问题寻找答案。,用序列分析法对R1（非期望结果）和R2（期望结果）的比较分析产生的答案，是界定问题和解决问题的基础,5,非期望结果（R1）,期望结果（R2）,连续分析,6,界定问题,界定问题的框架,发掘读者的疑问,展开说明框架中的各要素,把界定的问题写成序言,背景：切入点/序幕,困惑/困扰,现状R1：非期望结果,目标R2：期望结果,读者通常希望解决的7种问题,1、应该做什么2、是否应该做我们想做的事3、如何做我们想做的事4、解决方案行不通时该做什么5、选择哪种方案6、应该采用哪些战略7、还存在问题吗,7,界定问题的框架及其要素,背景,切入点/序幕,非期望结果（R1）,困扰事件,界定的问题,期望结果（R2）,发生了什么,我们不喜欢什么,我们想要什么,8,2020/6/12,界定问题的要素切入点/序幕,自己或客户所在公司或行业问题出现的特定点（问题出在哪里）。,9,界定问题的要素困扰,指现在发生、即将发生或未来发生的事件，它对序幕中所描绘的相对稳定的情境构成威胁，并因此引发了非期望结果（R1）。,外部原因：结构或流程所在环境以外的地方发生的变化，如新的竞争对手的出现；内部原因：公司内部的变化，如增加业务流程；近期认识到的其他原因：自己认识到或有证据表明肯定或可能发生变化。,何谓困扰,起因,10,2020/6/12,非期望结果,界定问题的要素现状（R1）,需要设法解决的问题,可能面临的的问题,有可能抓住的机会,即现状，R1，通常由困扰/困惑引起,对公司结构或流程产生负面影响扰乱某一特定方面的工作引发（或应该会引发）对业务、产品、流程的生新考虑挑战（或应该会挑战）有关客户、市场、竞争、核心竞争力、流程或技术的基本假设。,困扰/困惑来的R1可能不止一个，除目前尚未发现或出现的机会外，更可能是：,11,2020/6/12,又称期望结果，读者希望现有的结构或流程产生的结果。,界定问题的要素目标（R2）,对R2的描述的作用,判断结果是否是预期结果,在思考过程中进行方案选择,无法具体找述R2时，只需在R2部分写下，如果问题得到解决，希望达到的状态。,12,2020/6/12,界定问题的要素案例说明,背景,切入点/序幕,列出潜在客户名单,写推销信,邮寄,现状（R1）,目标（R2）,对年增长率造成影响,继续保持10%的年增长率,困扰事件,季度销售额预计下降10%,怎样才能保持销售增长？,销售下降的原因,潜在客户名单已经过期，和/或推销信没有说服力，和/或邮寄效率低,备选方案,扩充现有名单修改推销词邮寄录像带,13,2020/6/12,发掘读者疑问,S=情境,R1，R2，C=解决方案Q=如何实施解决方案,S=情境，R1，R2，解决方案C=解决方案行不通Q=我们应该做什么？,S=情境,R1，R2，C=我们有不同的解决方案Q=哪一个是最好的方案？,S=情境C=R1,R2Q=如何从R1到R2,S=情境，R1，R2C=解决方案Q=解决方案是否正确,S=情境，R1C=知道必须改革，但不确定目标是什么以及如何实现Q=目标和战略应该是什么,S=情境，R2C=不确定现在是否处于R1Q=存在问题么？如果存在，如何应对？,转换成序言,读者疑问,知道从R1到R2的正确方案，但不知道如何实施,知道从R1到R2的解决方案，并且已经实施，但由于某种原因行不通,确定了好几个解决方案，但不知道选哪一个,不知道如何从R1到R2,知道如何从R1到R2，但不敢肯定是否正确,知道R1，但不能具体描述R2，所以无法找到解决方案,知道R2，但不清楚自己是否处在R1,最常见的情形,常见的变形,可能但不常见,模型表述,情境,R1,R2,?,情境,R1,R2,解决方案,情境,R1,R2,解决方案,情境,R1,R2,解决方案,解决方案行不通,?,情境,R1,R2,方案A,方案B,方案C,情境,R1,？,？,情境,？,R2,？,14,开始写序言,1、应该做什么？,应该怎样做,步骤1,步骤2,步骤3,背景（S）=目前的工作状况冲突（C）=它不做它该做的事疑问（Q）=如何让它做它该做的工作,怎样做？,15,开始写序言,2、应该做想做的事,应该,改变1,改变2,改变3,背景（S）=我们存在的问题冲突（C）=我们计划采取行动疑问（Q）=该行动是否正确,怎样做？,16,开始写序言,3、如何做想做的事,遵循下列流程,步骤1,步骤2,步骤3,背景（S）=我们曾经存在的问题冲突（C）=我们通过X行动解决了问题疑问（Q）=X行动是如何进行的,怎样做？,17,开始写序言,4、解决方案行不通该怎么做,更努力、更彻底地去做,步骤1,步骤2,步骤3,背景（S）=我们遇到问题并采取了数项措施冲突（C）=目前没有任何效果疑问（Q）=我们应该做什么,怎样做？,18,开始写序言,5、应该选择哪种方案,Y方案更好,是否A更好,是否B更好,是否C更好,背景（S）=我们计划实施X方案冲突（C）=有人提出Y可能是更好的方案疑问（Q）=哪种方案更好,怎样做？,19,开始写序言,6、应该采用哪些战略,目标,真正有效的方法不多,关键看你采取哪一种,采取方法X,背景（S）=我们当前的处境冲突（C）=不知道是否能达成，但知道目前与目标还差很多疑问（Q）=我们应该采取哪些战略,怎样做？,为什么？,20,开始写序言,7、是否存在问题,没有道理。发生变化有利,引起A的出现,促进B的发展,防止C的发生,背景（S）=现实环境开始发生变化冲突（C）=有人认为这些变化会产生不利疑问（Q）=这样的看法有无道理？为什么？,怎样做？,21,界定问题案例结构化分析问题,某公司有3个配送中心，A,B,C，另外还租用X公司场地作为配送中心，3个仓库的设计能力可以供应490家商店，但事实上，4个中心供应的438家商店有时都很紧张；如果供货量年增长率为4%5%，加上到明年年底之前计划开张的198家新店，预计2年后，公司的仓储能力将不够用。公司为提供必要的仓储能力，确定可以采取的解决方案包括：对现有仓库进行扩建；新建12个仓库；改进商品处理流程；继续依赖第三方；不同方案对投资回报率的影响不同，公司希望选择一种战略既保证投资和经营费用最低，又不改变现有的处理速度和全品种战略。,背景,现状R1,目标R2,解决方案,切入点/序幕,两年后仓储能力不够用,有足够的仓储能力可以应付,对现有仓库进行扩建新建12个仓库改进商品处理流程继续依赖第三方,对投资回报率的影响不同,采取的方法应确保：最低的资本支出最低的运营费用相同的处理速度相同的全产品战略,困扰事件,伍斯特,伊凡斯维尔,拉斯韦加斯,租来的场地,简单的全品种配送战略理论上可供490家商店，实际上加上租用场地才能供应438家,供货量年增长率为4%5%明年年底之前计划开张198家新商店,22,界定问题案例从问题到金字塔,整个问题的切入点在哪里?S、C、Q是什么？,S我们存在问题C我们有不同的解决方案Q选哪个方案？,只有将问题界定清楚，才能更容易找到解决方案，也有助于提高确定原因和进行结构性分析的工作效率,逐渐增加仓储能力，避免建设第四个仓库,S三个配送中心的设计容量是490家商店，但实际只供应着438家，而且必须租用场地，供货量每年增加4-5%，计划明年年底新增198家商店，2年后仓储能力不够用。希望及时采取措施保证足够能力。方法很多，可以扩建一个或多个中心，可以新建第四或第五个仓库，或者是以上方法的组合C不同的解决方案和不同的时机对投资回报率的影响不同，希望方案在保证投资回报率和经营费用最低的同时维持现有的处理速度和全产品战略Q采取何种配送战略,今年改造仓库A和仓库B,实施“快速循环”商品处理方法,继续有选择的保持与第三方的关系,三年后扩建仓库C,5年后选择某的建设仓库D,23,提纲,界定问题结构性分析,24,结构性分析问题,收集信息,描述发现,得出结论,提出方案,分析问题的标准流程：,通过建立诊断框架和逻辑树指导问题分析,提高问题解决的效率,简化把结果构建成金字塔的工作,25,从信息资料入手,搜集的资料堆积如山，但去很难从中得出有意义的结论,从资料中得出清晰的结论是非常困难的。,收集数据前对问题进行结构化分析,总结发现,26,设计诊断结构方法,呈现有形结构法因果关系法归类分组法,设计方法,27,28,设计诊断框架的思考基础MECE,将所思考问题的一切相关因素全部罗列出来头脑风暴是通常采用的思考方式,对所有相关因素进行层级和相关性比较，分离不同层级因素，合并同一层级中相互可以替代的因素，确保各因素的独立性,按照正确的逻辑关系，将各因素进行排列组合,头痛,身体,精神,外部,内部,压力，紧张,多疑,撞伤,过敏,恶劣天气,流感,脑瘤,脑积水,方法一：呈现有形结构法,出现问题的系统现况如何？出现问题的系统理想的状况是什么样？现况和理想状况的差距是什么？,生产厂商,批发商,零售商,了解程度,首次购买,再次购买,消费者,货架摆放,定价,特殊商品支持,批发,零售,消费者购买,市场份额,促销,公司可以采取哪些促销和营销因素去影响消费者的购买行为？市场份额下降（R1）的原因是消费者对产品的了解程度不够？还是零售商不能说服消费者购买？,零售商经营结构示意图,29,2020/6/12,方法一：呈现有形结构法,行业的业务流程是什么？行业的主要发展趋势是什么？在行业中对我们构成威胁和有危险的领域是什么？,原材料采购,生产厂商,仓库分销,消费者购买,消费者用户,售后服务,完全一体化生产,长期存在差额,相对固定的销售覆盖成本,对稀缺资源处于控制地位,批发业务的主要部分,显著的产品优势,特殊服务能力,市场平衡点,经济平衡点,确定每个细分市场的容量和竞争者设法确定在哪里可以是价值增值，成本如何控制、利润来源等寻找平衡点，确定哪些业务比较薄弱。,行业结构示意图,30,2020/6/12,31,方法二：因果关系法财务结构,将相关数据填入表格中对应项对各要素进行细分，并找出受哪些因素影响确定每个影响因素的构成找出最终影响要素,如何确定影响财务要素,企业财务结构示意图,方法二：因果关系法任务结构,企业重要任务示意图,32,2020/6/12,方法二：因果关系法活动结构,设想所有可能造成该种结果的原因，并把它们按适当的层次分别联系起来针对各种可能逐级寻找原因组成完整的列表，收集并分析事实对照事实，结合经验，找出原因,如何确定关键活动要素,产生非期望结果的活动示意图,33,2020/6/12,方法三：归类分组法按相似性,把所有可能的原因按相似性进行分类在上一层的分支进行“相互独立/完全穷尽（MECE）”的分类，按此线索，进一步找出可能的原因通过是与否的回答，确认或排除其中一些原因,产生问题的可能原因示意图,34,2020/6/12,方法三：归类分组法选择结构,此种分类的办法是选择结构（二选一），其树状图与用来寻找消极结果原因的行为结构相关，但每次只是进行简单的双重选择，一直持续到更准确地了解可能原因是为止,在各阶段做是非选择的示意图,35,2020/6/12,使用诊断框架明确界定问题,情境,切入点/序幕,巴罗斯,非期望结果（R1）,期望结果（R2）,担心不能应对增长机会担心不能很好地使用系统用户小组不了解系统怀疑支持小组的生产率无法判断那些地方效率低,生产能力足以满足于其增长支持小组提高效率和生产率,困扰事件,缺少必要零部件，不能及时交货,决定对信息有哪些需求评估现有系统和程序提出尽快改革的建议确定提高生产率的长期措施确定立即改进控制的措施,ISD,新兴业务的增长比预期要快新系统的使用不尽如人意生产计划与安排主系统物料计划与控制赤岸日常记录和基层控制订单状态和未交订货报告,36,2020/6/12,使用诊断框架分析资料,订单和交货信息,物料单和日常记录,库存和订货因素,运营和装载主程,车间调度和优先原则,用于管理决策的评估数据,流程,所需资料,假设问题,是否承诺的交货时间没有竞争力？是否按承诺的时间交货？,采购原材料、零部件和辅料有无延误或成本过高的情况？,是否因为短缺而影响销售？是否因为外部存放而增加成本,生产能力能否满足预测的需求？,局部的管理控制有没有造成整个系统的失衡并增加其他部分的成本？,订单状态和劳动效率报告能否起到必要的控制作用？,使用诊断框架的目的是对问题进行分析，分析过程如下：,假设存在不足,希望发现什么,收集什么资料,没想到的资料,进行资料收集,例,37,2020/6/12,逻辑树,分析原则,寻找解决方案,检验逻辑的正确性,已有解决方案,还没有解决方案,逻辑树分析,MECE相互独立，无穷无尽,38,用逻辑树寻找解决方案,削减成本方法示意图,把直接成本细分为：初识准备过程香烟生产部门包装部门其他把单位香烟成本细分为单位小时成本和每生产百万根香烟的小时数，因为：成本/小时x小时/香烟=成本/香烟削减单位小时成本的方法：尽量减少加班时间使用廉价劳动力尽量减少工资支出削减每百万根香烟生产时间的方法：减少单位机器工人书提高机器速度提高机器效率继续进行到下一层次,将各种可能性从逻辑上加以展开后，就可以计算相关收益和评估每种行动方案的风险，以便确定一套最终行动方案,例,39,用逻辑树寻找解决方案,例,经济正常增长带来的融资机会,弥补当前业务的不足,在公司各部门不断进行金融创新,在建筑业进行金融扩张,为不断增长的欧共体贸易和投资提供资金支持,参与该越来越多的海外项目,贷款向欠开发的市场部门倾斜,在公共部门的融资中发挥更积极的作用,通过承况方式增加信贷,增加对建筑业的金融支持,为土地银行融资,为新住房计划提供全面综合的融资,增加于分支机构的业务往来,提供贸易融资和外汇服务,40,用逻辑树验证逻辑,情境,切入点/序幕,非期望结果（R1）,期望结果（R2）,库存占压太多资金,库存应保持合理的资金占压,困扰事件,新东家认为2700万美元的存货水平太高,存货成本高,2700万美元,我们要确定能否降低存货成本,在现有的集中供货的条件下确定库存的合理水平中，达到为客户提供服务的目标,确定通过改变流程，现有