公司现存在问题及分析报告

公司现在有问题和分析报告范总、谢总：我会书面报告公司目前看到的情况和分析，请注意。 本报告为公司未来的变革提供了参考模板，作为我短期中期关注和工作方向的内容。一、公司员工的基本情况1 .新员工的比例：入社2年以上的员工占多数，约占55%的入社半年到2年的员工是少数，占员工总数约23%的入社半年以下的员工是少数，约占员工总数的22%。 全体员工的平均年龄是38.2岁。 上述数据源为最新版本员工花名册。分析：首先，老员工比例高，存在高劳动关系成本，在解除工资待遇和劳动关系时出现。 其次，新进公司半年以下员工的数据看起来比较正常，但从进公司半年以下的员工来分析，进公司一个月内的比例为83%，显示公司有很大的雇佣压力，很难吸引新员工的加入。 最后从侧面反映出，员工的平均年龄大，传统轻工业企业员工的平均年龄高，我公司很难吸引比较年轻的员工。 另外，还有其他高雇佣风险，年龄大，在一线工作的员工。负责部门：解决方案：2 .新员工的退休率大或对新员工没有归属感：实际上没有参考数据，但可以从半年的员工比例中反映出来。分析：新员工刚进公司就退休或自动退休，除了员工的个人原因以外，大多数情况下，公司的工作环境和气氛是不可分割的。 比如住宿条件、公司的企业文化、部门的训练和跟踪、员工与员工的合作、报酬待遇的公平和行业报酬待遇的定位、公司对员工的职业计划等负责部门：解决方案：3 .环境和卫生：有用的材料没有按要求放在指定的地方，无用的物品随意扔掉或大量堆积，现场的垃圾不能立即清洁，职工的生活环境和卫生状况很普通。分析：不仅容易造成材料和空间浪费，而且对公司形象和客户信心有一定的影响，没有详细的清单。负责部门：解决方案：4 .销售人员的不足：公司的订单是上司一个人在跑，容易形成对现有客户的依赖，在新的客户群上形成断层等，不作评论。负责部门：解决方案：二、公司现阶段的问题1 .组织结构：没有组织结构图，或现有的组织结构图不可靠。 具体的表现是，发现问题应该由谁解决，发生问题的人应该负责，工作中出现问题(这不是我的责任，这不是我的责任)等现象。分析：组织结构是为了目标而服务的，没有合理的组织结构，企业无法配置相关负责人。 构建组织结构的作用是分工、分组(命令的传递和执行)、协调合作(信息交换和反馈)。组织结构是组织的全体成员为了达成组织目标，在管理业务上进行分工合作，在职务范围、责任、权利方面形成的结构体系。 简单来说，组织结构就是要明确如何分工、合作、如何分配权限，确保各级部门的通信渠道。负责部门：解决方案：2、会议和训练：会议制度、会议纪律、会议内容不完善的公司、工厂、班组员工同时培训(管理层、工厂、班组员工)计划和训练机构不足。分析：首先会议没有实施相应的会议制度和参会纪律，参会员工不能到达会议地点，或者不能按时到达，个别或者有事拒绝匆忙参加生产赞助会，不能执行处罚细则，或者没有执行细则。 其次会议内容比较简单，无论发生什么事都不允许退却(现在我们公司的情况还没有达到这种境界)，在生产过程中能解决的就转到会议上，暗示故意避免会议上应该提出的问题，误会了会议的目的和作用。公司、岗位、班组员工没有同时培训计划和训练机构，公司发展理念的计划方向和重要通知(指令、指示、决定等)不能直接正确传达，各部门各岗位和各班组员工接收信息的效果容易产生偏差。负责部门：解决方案：3、执行力：公司的制度和要求是执行时间短，还是执行中变形，拒绝直接执行。分析：执行力的差异并不是壹朝公司特有的问题，很多公司都有这个问题。 更好的管理方法，如果不执行或不能执行，就等于空论。 执行力的关键是通过制度、体系、企业文化等规范引导员工行为和对管理者执行力的重视度，而管理者如何培养部下执行力，是提高企业整体执行力的关键经过管理层一系列会议的讨论和交流，制定了相应的规章制度(也可以从现有制度适当修改实际情况)，指导制度的实施，确保各级员工切实执行，以免各制度的指令变质。各级管理者对执行力理解不足，高层和管理者对执行力重视度低，执行力评价机制不足，高层和各级管理者率先违反制度，制度在公司内形式不同。负责部门：解决方案：4 .工作纪律：因为上述情况基本相关，纪律松弛是必然的现象，现在没有举例说明。负责部门：解决方案：三、公司变革可能面临的抵抗、原因分析和解决办法(本章的内容由全国人事精英选择了本章，本人削减了内容进行了优化)。1、变革均被引导到公司的目标，经过宣传而发起，制定方案，提出新的制度、机制，最后推进实施。 很多旧的规章制度被取代，本来的行为规范也不适应，必须抛弃多年形成的传统和习惯。 特别是个人利益得到调整，抵抗从组织的一部分成员的心理抵抗和行为抵抗，特别是实施阶段开始，抵抗密集出现。 抵抗同时公开、直接，但通常表现为潜在、延期。提出了很多反对理由。 从计划的设计到实施，因为有时间，所以状况和情况会发生变化，实施的前提条件会发生变化，提出反对实施的理由，通过推迟实施，使之不能变革批判实施的方案、新公布的规章制度。 有些人从方案、制度中发现细节问题、遗漏，作为攻击变革的武器，由此否定方案、制度整体消极怠慢，钻头。 有些人表面上不表示反对，在实际工作中不积极推进，不积极合作，消极怠慢，制定“上有政策，下有对策”的规章制度要求更换职场。 也有人以技能、自己的身体状况等理由要求更换职场，但这往往是无可替代的职场，正在以此为变革实施几个难题提出离职意向。 有些人看到实施能力很大，很难达到评价指标，利益有损失，面子过了，就会出现离职的计划非正式组织活跃。 因为一些人情况相似，他们以休闲扑克、聚餐喝酒等非正式组织方式聚集在一起，安慰自己，增加反对力。2 .抵抗产生的原因分析：以下，我们从个人的角度分析抵抗的原因，但抵抗也是由各管理层和一线班的员工，如组织的结构惯性等产生的。 但是实际上，两者经常重叠。对变革的成果没有自信。 由于宣传、沟通不足，有人不理解变革的必要性、迫切性和具体的保障手段，在对变革抱有很多疑问的同时，由于对变革发起者的推进能力没有自信，认为很难实现期待效果，变革冒着不必要的风险，艰苦地伤害金钱的活动。 当变革还不能充分展示成果时，人们不能自己享受变革的利益，人们容易有态度。不安感的影响。 变革是指，原来的平衡崩溃，要求人们改变原来的习惯性的活动方法，暂时变得不稳定，失去了一定程度的安全感，感觉到很多东西无法控制。 所有的变革对员工提出更高的要求，一些员工担心自己的知识技能达不到要求，被淘汰或地位受到挑战，想保持现状，抵制变革。接受个人利益保护的推进。 一般来说，企业改革的目标是追求整体利益最大化，这与大部分员工的利益是一致的，但有些人的利益一定具有调整和影响，需要有全球意识，正确地应对他们，但在现实中，有些员工和领导从自己的个人利益和短期利益出发，是盲目的变革必然将每个人的贡献与本人的报酬密切联系起来，有些人认为管理变得更严格，只是收入减少，在这样的期待下，感受到了经济压力，有着对变革无法接受的态度，进一步反抗。不公平感的影响。 变革的一个重要特征是，抛弃原来的火锅，通过分配打破平均主义，通过利益承认差距，通过收入区分差距。 员工不仅重视他得到的绝对报酬，而且重视与他人比较的相对报酬，将自己的努力和自己得到的报酬与别人的努力和别人得到的报酬进行比较。 人们往往高估自己的投入、努力和贡献，容易产生不公平的错觉，对变革引起愤怒，产生巨大的对立情绪。 这是因为很多企业在进行工资改革，即使每个人的工资提高了，如果不能承认流程的公平，很多人都有不满，对变革持否定态度。工作习惯性。 工作和生活环境越来越复杂，人们往往依赖习惯化和模式化的反应来应对。 变革可能会改变人们熟悉的工作方式和职业习惯，产生违和感。 传统工作方式越稳定，职业习惯越长，对变革的抵抗越大。 例如，很多企业通过微信内部集团进行交流，但由于缺乏有效的激励和毅力，几年后效果也不好。3 .克服抵抗的有效措施：领导班的强大力量和干部的支持变革。 变革必须自上而下，所以需要坚强、团结、有力的领导班子，特别是高层必须不怕风险，不怕压力，坚定变革信念，不动摇，只有这样，才能克服各方面的抵抗和困难，坚定地按照规定的目标推进干部队伍对于克服变革抵抗非常重要。 组织应该大胆变革思想，起用开拓精神的干部，充实重要岗位，帮助一些观念落后的干部尽快改变思想，不成为抵抗的源泉。以多种形式宣传变革的必要性、紧迫感，增强自信。 通过对外部宏观社会经济环境的分析，现在在激烈的竞争情况下，面对科学技术的进步，通过变革适应竞争环境，增强活力，提高竞争力，必须使人们理解要落后于时代发展，被迅速发展的形势淘汰，对于组织内部的问题，必须邀请外部的大脑进行调查诊断信息失真和交流不良是导致对变革必要性认识不足和对成功期待不足的主要原因。 通过大会、小组讨论、个别对话、内部报道通知等加强交流，理解所有事实，消除误会，增进对领导变革的信赖，增强对变革成果的肯定期待。 各级领导在日常工作中结合实际进行交流，效果显着。客观设定变革目标，报告阶段性成果。 变革前认真分析内外环境，分析有利和不利条件，确立客观合理的变革目标，预测变革过程中可能发生的影响因素。 通过这些认真的分析和预测，增强人员的自信，增强对未来变革成果的肯定期待，消除不安感。变革的所有阶段工作完成后，应反映成果，让组织成员了解变革的进展情况和给组织带来的好处。广泛启动员工参加变革的过程。 每个人都容易接受自己参与制定的计划、方案和决定，所以在变革过程中，尽量让相关人员参加具体内容，在不同方案中进行优化选择，如果只是最后提出变革方案，