DBR工作原理PPT课件

-,1,TOCDistribution日利木业2011年9月20日,TP,CCPMThroughputAccountingSDBR,TOC生产管理基础理论(达成99%交期的魅力之DBR+BM),DBR,-,2,目标电影观后感,-,3,尤尼工厂现状分析,-,4,工厂各部门绩效衡量指标：效率,优尼工厂核心问题,-,5,赚钱衡量赚钱的标准,净利润投资回报率现金流,效率机器使用率人力资源利用率,优尼工厂的目标,-,6,如何才能盈利？有效产出（Throughput）库存（Inventory）运营费用（OperatingExpense）,正确的衡量,-,7,识别系统约束,充分利用系统约束,其它活动配合开发系统约束的需要.,提高约束产能，使其不再是约束).,回到步骤一,Step1,Step2,Step3,Step4,Step5,聚焦五步骤,找出瓶颈,挖尽瓶颈,迁就瓶颈,打破瓶颈,回头,聚焦五步骤的改善,形象的比喻,-,8,聚焦五步骤的直接表达法,目标：羊群尽快回家第1步：桥第2步：挖尽桥的产能第3步：迁就桥，拉绳、羊排队、羊爹驮小羊、跑步全速过桥第4步：打破桥的瓶颈，拓宽桥第5步：回到第一步,-,9,待加工的在制品最多的工序被催货最多的工序加班最严重的工序如果有多个象瓶颈时，任意选一个。如果选错Buffer必定堆积不起来，很快可以找到真正的瓶颈。不需要争论,聚焦五步骤的改善,第一步：找出瓶颈,瓶颈漂移现象原因1、追求每个工序都满负荷运作整个部门都没工作做了，让我们找些事来做，而你现在开始生产的东西，实际上是没有人要的，这时瓶颈闲下来，而前面工序堆积了一堆产品。2、批次化试图节省换线造成了公司，组织看起来像是一条蛇要把一只母牛吞下去一样，而你可以看到母牛在蛇肚子内移动。,-,10,充分利用时间，减少瓶颈时间损失减少换线/换模，瓶颈批量尽可能大瓶颈前设质检，确保100良品入线经过瓶颈加工后工序，确保高良率,TOC法则一：瓶颈损失一小时系统损失一小时,聚焦五步骤的改善,第二步：挖尽瓶颈,瓶颈前要建立缓冲不让瓶颈“挨饿”,-,11,控制原料发放，配合瓶颈流量,聚焦五步骤的改善,第三步：迁就瓶颈,控管投料,TOC法则：非瓶颈进度由瓶颈决定,-,12,聚焦五步骤的改善,第三步：迁就瓶颈,原来的工作行为看起来很忙所有资源尽量生产,新的工作行为非瓶颈工序有工作尽快做没有时就助工、培训提升,结果瓶颈前存货堆积瓶颈后被控生产不足,-,13,采取不同的加工方法，避开瓶颈工序寻求新工艺，跳过瓶颈工序增加人员/机台设备,聚焦五步骤的改善,第四步：打破瓶颈,第五步：回头找瓶颈,-,14,速度最慢的成员,目标童子军带给工厂的启示,-,15,改善方法1:,改善方法2:,目标童子军带给工厂的启示,-,16,改善方法3:,目标童子军带给工厂的启示,-,17,目标童子军带给工厂的启示,-,18,TOC的改善思路DBR+BM,出货,投料,绳子（Rope）,鼓（Drum）,缓冲（Buffer）,D:drum鼓B:buffer缓冲R:rope绳子BM:buffermanagement缓冲管理,-,19,后工序受前工序的影响,过程ABCDE,RM,FG,每日产能79589,市场需求6,运营效率惹的祸,-,20,各工序工人的状态.,过程ABCDE,原材料,成品,每日产能79589,市场需求6,运营效率惹的祸,满负荷运作,我还是没事做A要加班,太多的加班,抱怨做的太慢,-,21,如果工人们追求每个工序都效率最大化，会发生什么？,运营效率惹的祸,-,22,生产过程中往往存在变异加工产能是平均的产能,50%-70%,每个工序的产能都是稳定的吗？,掷骰子游戏,游戏规则：1、尽可能多地将自己的乒乓球传给下一个人2、传球的数量由所掷出的骰子点数决定3、如果点数大于自己现有的乒乓球，只能传自己有的。,-,23,生产过程中往往存在变异加工产能是平均的产能,50%-70%,过程ABCDE,FG,现实7+/-29+/-25+/-28+/-29+/-2,RM,每个工序的产能都是不变的吗？,每日产能79589,如果这里因变异影响每日产能为3会发生什么？,-,24,在乒乓球游戏中，大多数情况只能实现平均产能的50-60，与大多数工厂的现实较为类似，大多数工厂的产量也只有设计产能的50-60%。,掷骰子游戏的启示,原因分析：1.存在多个环节2.环节间存在先后依存关系3.各环节自主决策4.存在瓶颈（掷骰子水平最差的人）,-,25,TOC的问题解决办法,确认系统目标与有效衡量聚焦五步骤步骤1.找出瓶颈;步骤2.挖尽瓶颈;步骤3.迁就瓶颈;步骤4.打破瓶颈;步骤5.回到步骤1.,DBR源于F5的应用,-,26,目标是什么?如何衡量?,过程ABCDE,成品,尽量多做满足市场需求(尽量满足市场需求)根据生产量来衡量.,原物料,每日产能79589,市场需求6,-,27,过程ABCDE,成品,瓶颈是影响整个工厂的限制绝对不是局部的限制,我们把他叫做“鼓Drum”.,原材料,市场需求6,每日产能79589,第一步：找出瓶颈,-,28,过程ABCDE,FG,RM,必须确认在瓶颈前有足够的缓冲(Buffer),第二步：挖尽瓶颈,每日产能79589,瓶颈损失1小时=工厂产出损失1小时,市场需求6,-,29,迁就的意识就是全力配合，以瓶颈为整个生产过程的鼓点，按照瓶颈的节拍进行生产,第三步：迁就瓶颈,过程ABCDE,FG,RM,每日产能79589,市场需求6,-,30,过程ABCDE,成品,原材料,每日产能79589,根据瓶颈需求控制材料投入(Rope).全力配合,第三步：迁就瓶颈,-,31,过程ABCDE,FG,RM,每日产能79589,第三步：迁就瓶颈,-,32,过程ABCDE,FG,RM,每日产能79589,在前面几步骤做到后,如产能仍然不够,可考虑提升产能,9,第四步：打破瓶颈,-,33,过程ABCDE,FG,RM,当系统瓶颈提升后,重新启动持续改善机制.不要让惰性成为瓶颈,第五步：回头找瓶颈,每日产能79989,-,34,ABCDE,79589,在制品总共,聚焦五步骤,原材料,成品,回顾：聚焦五步骤,哪一步最难？,-,35,目前的工作行为-要看起来很忙所有的资源要尽量生产,结果瓶颈前的资源生产出多余的库存,瓶颈后的资源常常被控诉生产的不够多目前的工作行为只适用于瓶颈资源新的工作行为：小鸟哔哔的工作行为,有工作做尽快做,没有时就休息、培训以提升技能、助工!,迁就：全力配合,“小鸟哔哔”的工作行为,-,36,1.确认系统限制CCR通常没有足够产能满足客户要求的CCR资源.2.决定如何充分利用系统限制确保限制的时间不要被浪费掉,并用来实现有效产出.CCR只加工质量合格的部件.CCR后的产品确保质量合格.CCR加工的产品是短期内能产生有效产出的产品.减少CCR的换线时间(SMED,批量).确保其它资源可以加工的产品挪到CCR来加工.加工完后的产品必须立即送往后工序防止堵塞.CCR不能饿到没事情做.中午午休政策更改问题.,TOC聚焦五步骤应用在生产,-,37,3.全力配合上述决策当非CC