试论民营企业组织结构的特点与问题(ppt 74页).ppt

民营企业组织结构的特点和问题，标准化程度低、专业化程度低、标准化程度低、集中化程度低、专业化程度高、内部关系低、与市场竞争的要求差距大、信息传递准确及时、市场反应快、业务人员授权合理、客户需求及时满足、客户需求和市场突发事件的灵活处理、市场需求、企业现状、信息传递缓慢、易扭曲、决策缓慢。市场反应缓慢的业务人员需要逐级上报向上的市场压力来处理日常事务，下属单位职责不到位，国有企业组织结构的特点和问题高度规范化。分工高，内部控制机制相对完善，交易工作规范，但决策过程漫长，没有最终决策者。高度标准化；专业化程度不高；复杂的内部关系；受国家政策的影响。由于上述特点和问题，企业的职能和岗位职责没有明确界定，进一步削弱了企业的管理和控制能力，如如何划分副总裁、董事和中心经理的职责和权利，董事在整个组织结构中处于什么样的位置，应承担什么样的职责。销售中心在每个销售公司的管理中承担什么职能？如何划分监管中心和审计中心的职能现状：部门职能和岗位职责不明确，责任无法承担。部门与岗位之间经常发生纠纷，影响了部门与岗位之间的协调与合作。这一制度制定得多，执行得少，更多地依靠上级的命令，不能按规定任意行事。在建立和应用规章制度、程序和控制系统的过程中，不可能按规定行事，这也导致企业组织的运作效率相对较低、决策滞后或质量较差。企业中存在大量需要经理以上人员决策的问题，导致决策者负担沉重，决策质量难以保证，横向协调性差，部门本位主义严重。各部门习惯把问题带到总经理办公室会议或早会上讨论。部门之间缺乏主动的横向沟通。采购部门强调价格高于质量，生产部门强调产量高于市场，销售部门强调销售高于渠道。一般来说，他们强调自己部门的短期利益，而忽视企业的总体目标。每一种结构形式，无论是功能系统、分工系统还是矩阵系统，都只是一种工具。本身没有好坏之分。关键是这个工具是否能让组织更高效地运行。要实现内部责任和权力关系与外部环境的要求之间的协调，但目前许多企业的组织结构已经表现出一些低效率的特点：要建立一个有竞争力的企业组织，要了解企业组织，要划分部门并确定和设计职能，要设置岗位，要设置人员，要设置部门，要确定责任范围的原则，要编制部门责任卡，要对岗位进行分类， 调查岗位设备现状、岗位设置、岗位说明书编制、人员设置依据、人员清查方法、岗位竞争操作、岗位分配、组织定义、组织结构形式、管理水平和管理范围、组织结构图和组织手册、企业组织结构定义、企业组织和企业组织是通过基于业务流程和信息流的分工和协调，将承担一定权力和责任角色结构的人员整合在一起，以实现企业目标的有机集合体。 企业结构企业结构是指组成一个组织的各种要素的安排和组合，也就是亲属组织设计的内容包括：1 .每个岗位的专业化、部门的划分以及一线指挥系统和职能人员系统之间的关系。二是建立权威、指挥体系、控制范围、集权与分权等部门和部门，人与人的互动、协调和控制机制；三、建立优化的业务流程和信息流，以及相应的最有效的协调和管理手段，形成一套管理机构和配套制度，如领导制度、管理程序、工作标准、规章制度等。在什么情况下应该进行组织设计，新企业需要进行组织结构设计？原有的组织结构或企业目标的变化存在很大问题。例如，企业原有的组织结构需要在企业经营机制发生变化后重新评估和设计。组织结构需要部分调整和改进。组织设计中应该考虑什么企业在组织设计中应该反复考虑的主要内容是：应该建立多少个管理层次？有多少个行政部门？每个职能部门的职责和权限是什么？每一级管理层扮演什么角色？组织结构形式线性组织，首席执行官，营销经理，生产经理，销售人员，车间工人，组织结构形式线性组织，特点：所有管理职能由行政领导担任，没有设立专门的职能组织。优点：统一指挥，职责明确，效率高。缺点：领导者没有能力。适用范围：小型企业。组织结构形式线性职能组织，组织结构形式线性职能组织，特点：业务管理部门和职能部门的首席执行官实行线性领导；职能部门和业务部门的关系只是指导和监督的关系。优势：保持线性统一指挥优势，发挥职能系统专业管理专长。缺点：部门之间横向联系不畅；线性领导和职能领导容易发生冲突；信息传播的漫长路线容易导致官僚主义和组织僵化。解决方案：许多企业通过定期会议和部门间协调会议来理顺部门之间的关系。适用范围：这是一种经典的组织方法，被大多数企业采用。组织结构采用矩阵组织形式，总经理、项目经理a、生产经理、营销经理、财务经理、人事经理、项目经理b、项目经理c、项目经理、项目经理、项目经理、项目经理等。组织结构采用矩阵组织形式，其特点是同一经理不仅与原职能部门保持组织和业务联系，还参与产品或项目团队的工作。参与项目团队的成员处于双重领导之下，一方面在其原部门的领导之下，另一方面在项目团队的领导之下。优点：纵横结合，灵活性强。缺点：员工处于双重领导之下，经常会出现一些矛盾和冲突。解决方案：在项目开始和结束时建立或解散相应的项目团队。适用范围：需要各领域专业人员参与的项目或任务。组织结构形式为个事业部组织、首席执行官、职能部门、职能部门、a部门、b部门、职能部门、职能部门、职能部门、职能部门、制造厂、专卖店、研究所、制造厂、专卖店、研究所等。组织结构采用事业部制组织形式，其特点是将事业部划分为产品、区域或客户。事业部经营相对独立，单独核算，具有一定的经营自主权，并设立相应的缺点：由于部门之间的竞争，给部门之间的人员交流和技术交流带来困难，影响整个公司的资源配置。适用范围：企业规模大，产品多，市场分布广。管理层次和管理范围，管理层次是由一个组织设定的层次，即反映在组织结构中的组织层次，而管理范围是指一个管理者直接管辖的人数。首先，二者之间存在相互制约的关系，其中管理范围起主导作用，即管理范围决定管理水平。一方面，企业领导者的知识、经验和精力都是有限的，因此需要有效领导的下属数量必然是有限的。另一方面，低层人员受到自身知识、专业能力、工作负担和视野的限制，这也限制了高层领导的管理范围。第二，当组织的工作量和规模确定时，两者是互补的。也就是说，范围越大意味着层次越少，而范围越小意味着层次越多。现代组织更倾向于拥有更广的管理范围，影响管理范围的因素，管理的复杂性，管理者相互处理的频率和时间，G=N2N-1 (N-1)G是领导者可能必须处理的上下级关系的类型，N是领导者直接管辖的人数，由此可以看出，复杂性随着管辖人数的增加而成比例地增加，频率越低，每次处理时间越短。那么管辖下的人数可以更多，相反，它更少。以下六种情况影响下属的培训水平、适当的授权、明确的任务分配、科学可行的工作计划程度、企业产品、技术、市场的变化速度等。管理控制措施的速度、管理体系的力度、信息沟通渠道是否合理、信息的横向、纵向沟通是否及时、准确、完整。A、B、C、总经理L、A1A2A3B1B2C1C2C3、部门经理、部门员工、领导关系、上下级之间的纵向信息交流、部门之间或部门内职位之间的横向信息交流、现代组织更倾向于具有更广的管理范围、影响管理范围的因素、管理的复杂性、经理之间相互处理的频率和每次处理的时间、领导者的个人素质、G=N2N-1 (N-1)G是领导者可能必须处理的上下级关系的类型。 n是直接受领导管辖的人数，由此可以看出，复杂性随着受管辖人数的增加而按一定比例增加，频率越低，每次处理时间越短，受管辖人数越少。 在以下六种情况的影响下，下属得到了适当的培训、授权，分配的任务明确，工作计划科学、可行，以及企业的产品、技术、市场等的变化速度。管理者的控制方式、管理体系的强弱、信息沟通渠道是否合理，信息的横向、纵向、沟通是否及时、准确、完整。领导者的个人素质越高，他/她的管辖范围内的人数就越多，反之亦然。管理范围的确定方法有经验法和变基法。这是管理研究机构对不同规模的成功企业和事业进行的调查。经过统计分析，可以得出一个领导者管理几个直接领导的领导者的结论。通常，4至8人属于上级管辖，8至15人或更多的人属于下级管辖。详情请参见图(1)和(2)。图(1)基于方法表。图(2)是因子得分和管辖人数之间的关系。例如：在一项对100家大型企业的调查中，美国管理科学家埃德勒对100家大型企业进行了调查，结果显示，最高管理层的管理范围从1人到24人不等(见表)，而中间数是8或9人，约占三分之二一个员工想做什么，他需要什么样的资源，不管这个资源能帮助解决公司的哪个职位，他都可以直接去那个部门，而不需要上级的指示。组织结构图和组织手册、组织的五部分结构、组织的正式结构和各个行政级别。主要报告关系、工作流程和职责范围；组织中不同部门之间的信息传递、资本流动甚至物流关系；为规划、预算和资源分配提供一个框架；它已成为建立程序、发布指令和设计管理通信系统的基础和基础。组织结构图的主要规则1。组织机构图应说明企业名称、绘制日期和绘制部门。2.矩形框代表组织中的一个单位或个人。3.线性单位通常绘制在比职能员工组织低一级的水平线上。4.任何画在同一水平线上的线框都应该是相同的尺寸，并且应该只包括相同等级的柱子。5.实线表示直线功率，虚线表示功能功率。6.代表权力关系的直线应从领导单元线框底部的中点开始，并绘制到领导单元线框顶部的中点。线段不应与线框相交。7.在方框中列出主管的职称。职称应该显示他的职能。例如，副总经理的头衔是不够的。申请描述性的职位，如副财务经理或副总经理(财务)。8.各种职位的任职者的姓名可以注明。9.结构图应该尽可能简单。如有必要，所使用的特殊标志应加以注释。组织手册的主要材料、部门的职责范围、部门的人员定额和任务分配、工作描述和工作范围、部门的划分方法、自上而下的划分、自下而上的划分、以业务流程为中心的划分、企业各项任务的自上而下的分解和细化。顶层工作的划分将导致各级部门的划分。例如，总经理的营销工作部门将形成较低层次的部门，如销售部、市场部和公共关系部。自上而下分工的结果是，每一项工作都将由部门来完成，每一项责任都将由人民来承担。这是大多数公司采用的划分方法。首先企业必须完成所有的工作，合并成若干个人可以承担的工作项目，然后若干个人合并成一个单位，然后合并成一个部门。例如，公共关系宣传部负责检查广告申请、计算广告数量、填写广告申请表和联系广告公司，作为公司广告工作的主要内容。广告人员组成公共关系宣传部门，该部门与营销信息部和销售部一起构成营销部门的基础。价值链管理声称，这不仅仅是一个根据什么流程做什么的问题，而是一个通过特定业务流程满足客户需求的以客户为中心的方法。对于每项业务，从开始到完成，都应该绘制一个流程图，以明确哪个部门和谁应该承担流程的每个阶段。确定责任范围的原则、标准化管理、过程中心原则、过程重叠原则、传统管理的随机性等特点，虽然人人都知道如何去做，但都是惯例，没有标准化的责任分工和岗位责任制。这也是部门之间发生冲突的一个重要原因，它给管理带来混乱，带来不必要的纠纷，使管理者陷入日常琐事之中。因此，通过标准化的管理方法，个人和部门的职责可以得到明确的界定，这是企业价值链管理中必须高度重视的一项工作。价值链管理强调过程的重要性。传统的观念和原则是下属服从上级，但同事之间没有服从的问题。例如，在制造企业中，生产和设备维护部门的工作应该通过调度部门来协调，这不仅增加了争吵和冲突的机会，而且经常会延误生产时间。过程中心原则强调过程的重要性。所谓“流程重叠”，就是在实施业务流程分工时，有意识地安排必要的业务流程之间的交叉和重叠。一个类似的例子是接力赛。跑步者必须和接收器一起跑一定的距离以形成一定的重叠。只有这样，前面和后面的选手才能成功完成交接，并始终保持高速。关于“部门职能”的几点说明部门的主要职能部门之间职能的注意点和管理范围可以用一句话准确地反映部门的基本职能。专业界限和相关职