团队绩效管理与沟通管理及如何与上司相处(ppt 151页).ppt

团队绩效管理与沟通管理及如何与上司相处,什么叫团队？,团队与一个群体有什么区别,工作群体（workgroup）成员们通过相互作用，来共享信息，作出决策，每个成员需要承担起自己的责任。,工作团队成员们的共同努力能产生积极协同作用，团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。,团队与群体的根本区别工作群体中的成员不一定要参与到需要共同努力的集体工作中，他们也不一定有机会这样做。因此，工作群体的绩效，仅仅是每个个体成员贡献的总和。在工作群体中，不存在一种积极的协同作用，能够使群体的总体绩效水平大于个人绩效之和。,工作群体与工作团队的对比,工作团队工作群体集体绩效目标信息共享积极协同配合中性（有时消极）个体的和共同的责任个体化相互补充的技能随机的或不同的,我们必须首先明白:,团队管理,重要的不只是创造团队精神,更重要的是要建立一种优秀的先进的工作方法.这才是团队课程的精髓.,团队的三种基本类型,问题解决型自我管理型多功能型,？问题解决型自我管理型多功能型团队的三种类型图示,高绩效团队的构建,团队的规模团队的成员构成与选择团队的角色分配,团队的规模,12人高绩效团队的特点,相互信赖,凝聚力,忠诚感,高效信息交流高效沟通高效研讨,管理人员要塑造富有成效的团队，就应该把团队成员人数控制在12人之内。如果一个自然工作单位本身较大，而你又希望达到团队的效果，那么可以考虑把工作群体分化成几个小的工作团队。,团队成员的构成,团队需要三种不同技能类型的人团队需要具有技术专长的成员团队需要具有解决问题和决策技能，能够发现问题，提出解决问题的建议，并权衡这些建议，然后作出有效选择的成员。团队需要若干善于聆听、反馈、解决冲突及其它人际关系技能的成员。,如果一个团队不具备以上三类成员，就不可能充分发挥其绩效潜能。对具备不同技能的人进行合理搭配是及其重要的。一种类型的人过多，另两种类型的人自然就少，团队绩效就会降低。但在团队形成之初，并不需要以上三个方面的成员全部具备。在必要时，一个或多个成员去学习团队所缺乏的某种技能，从而使团队充分发挥其潜能的事情并不少见。,3、分配角色以增强多样性,人们的人格特质各有不同，如果员工的工作性质与其人格特点一致，其绩效水平容易提高。就工作团队内的位置分配而言，也是如此。团队有不同的需求，挑选团队成员时，应该以员工的人格特点和个人偏好为基础。高绩效团队能够给员工适当地分配不同的角色。,九种团队角色,1、创造者-革新者：产生创新思想。2、探索者-倡导者：倡导和拥护所产生的新思想。3、评价者-开发者：分析决策方案。4、推动者-组织者：提供结构5、总结者-生产者：提供指导并坚持到底。6、控制者-核查者：检查具体细节。7、支持者-维护者：处理外部冲突和矛盾。8、汇报者-建议者：寻求全面的信息。9、联络者：合作与综合。,中国特色的团队角色构成,领袖型军师型先锋型外交型管家型文牍型监察型操作型传令兵型,所以我们说:,无论古今中外,高绩效团队的建立,要的就是角色互补,互补才自然互利,互利则自然多赢.因此,挑选人才时,不要“物以类聚,人以群分”,而要“成”因“互补”,“功”由“互利”.,影响团队绩效的主要因素,团队在不同的时期影响其绩效因素不一样。组合期摸索期共识期发挥期,组合期,团队新建立，队员之间未必有深切的了解，彼此的相对地位尚未确定。队员对团队的目标多不清楚，大家处事未形成默契；工作成果和效率偏低；需采取哪些措施加快高效团队的形成？,游戏,上项目兴趣爱好各三个，看是否有重复上具体项目目的：接纳的延展,团队组合初期:,了解万岁!感情万岁!只有主动了解,才有可能理解,只要真正理解,就会建立感情,只要有了感情,就能真正和协,只有达成和谐,才能合作成事.,摸索期,此阶段，队员之间可能相互竞争，团队之内或许出现小圈子，竞争可能不明显，也可能受到抑制；可能“以和为贵”思想掩盖了冲突，表面的和谐隐蔽了一个事实：目标并非由成员共同拟订，合理的岗位守则和工作规则尚未确立；工作效率和成果较低。很多团队从未超越这个阶段，原因是公开的冲突没有得到很好的解决，团队停滞在摸索阶段，团队整体处于“沉睡状态”，能量不能爆发出来；如何才能使全员全情投入，冲出这个阶段呢？,游戏,脑力激荡讲故事：从前有个人脑力风暴杯子的作用信任,摸索阶段:,既然有幸共事,就要想到有缘“同发”!既要“同发”,就要磨合出共同的方法!既要“磨合”,就有“不同”与“冲突”,就需要时间和耐心,就需要彼此信任.在团队摸索期,只有彼此信任,才可能彼此最终胜任.,共识期,队员共同拟订目标与守则。他们遵守这些目标于守则，成为群策群力的团队；队员们相处自然，共同发挥和表现，并以团队为荣；工作成果和效率显著。即便如此，我们还要作什么呢？我们还欠缺什么呢？,团队目标的管理和实施,目标的重要性成功100目标？方法？,团队目标的管理和实施,规范是团队运作的规律，代表团队的最有价值想法。,游戏,信息大爆炸“对不起，我错了！”,共识期:,只有出规范,才能出模范只有出模范,才能出模式只有出模式,才能出功力!,只有即时建立规范,才能巩固共识只有按规范办事,才能在工作中有效和省力只有按规范办事,才能产生成功的合力规范是团队的规范,在规范面前没有特殊成员,发挥期,队员相互支持，全情投入工作，努力达成整体目标；团队运作灵活，可以自我管理，自我提升，工作成果卓越。此时的团队又要注意什么呢？,游戏,“坚强的水手”,忠诚是团队精神的最核心基础坚持是忠诚最佳具体表现形式,世界上最伟大的团队管理砺炼,请问哪三条是最重要的？,建立团队的方法,第一步，最重要的是确定团队工作方式的基础共同的目的，共同的设想,第二步是建立的基本方法,团队的名称团队的目标将要采取的行动将会取得的结果现有的资源交流具有商量余地的条款必须具备的技术和品质其他重要规则成员人数其它,建立团队的方法,第三步，导入团队应有的特质。,案例分析XEL公司工作团队的建立。,团队的运作,1对于共同目的承诺2建立具体目标3领导与结构4社会化和责任心5适当的绩效评估与奖酬体系6培养相互信任精神7信任的维度8塑造团队选手,1、对于共同目的承诺,是否每个团队都具有其成员渴望实现的有意义的目的？这种目的是一种远见，比具体目标要广泛。有效的团队具有一个大家共同追求的、有意义的目标，它能够为团队成员指引方向、提供推动力，让团队成员愿意为它贡献力量。成功团队的成员通常会用大量的时间和精力来、讨论修改和完善一个在集体层次上和个人层次上都被大家接受的目的。这种共同目的一旦为团队所接受，就像航海知识对船长一样-在任何情况下，都能起到指引方向的作用。,2、建立具体目标,成功的团队会把他们的共同目的转变成为具体的、可以衡量的、现实可行的绩效目标。目标会使个体提高绩效水平，目标也能使群体充满能力。具体的目标可以促进明确的沟通，它们还有助于团队把自己的精力放在达成有效的结果上。,3、领导与结构,目标决定了团队最终要达成的结果。但高绩效团队还需要领导和结构来提供方向和焦点。在团队中，对于谁做什么和保证所有的成员承担相同的工作负荷问题，团队成员必须取得一致意见。另外，团队需要决定的问题还有：如何安排工作日程，需要开发什么技能，如何解决冲突，如何作出和修改决策。决定成员具体的工作任务内容，并使工作任务适应团队成员个人的技能水平。所有这些，都需要团队的领导和团队结构发挥作用。有时，这些事情可以由管理人员直接来做，也可以由团队成员通过扮演探索-倡导者、推动者-组织者、总结者-生产者、支持者-维护者、联络者等角色自己来做。,4、社会化和责任心,个人可能会隐身于群体中，他们在集体努力的基础上，可以成为社会化的一员，因为他们的个人贡献无法直接衡量。高绩效团队通过使其成员在集体层次和个人层次上都承担责任，来消除这种倾向。成功的团队能够使其成员各自共同为团队的目的、目标和行动方式承担责任。团队成员很清楚：哪些是个人的责任，哪些是大家共同的责任。,5、适当的绩效评估与奖酬体系,怎样才能使团队成员在集体和个人两个层次上都具有责任心呢？传统的以个人导向为基础的评估与奖酬体系必须有所变革，才能充分地衡量团队绩效。个人绩效评估、固定的小时工资、个人激励等等与高绩效团队的开发是不一致的。因此，除了根据个体的贡献进行评估和奖励之外，管理人员还应该考虑以群体为基础进行绩效评估、利润分享、小群体激励及其他方面的变革，来强化团队的奋进精神和承诺。,6、培养相互信任精神,高绩效团队的一个特点是，团队成员之间相互高度信任(trust)。也就是说，团队成员彼此相信各自的正直、个性特点、工作能力。但是，从个人关系中不能知道，信任是脆弱的，它需要很长时间才能建立起来，却又很容易被破坏，破坏之后要恢复又很困难。另外，因为信任会带来信任，不信任会带来不信任，要维持一种信任关系就需要管理人员处处留意。,7、信任的维度,最近的研究为信任这个概念区分了五个维度，如图3所示。,信任,正直,开放,忠实,一贯,能力,图3信任的维度,8、塑造团队选手,下面几种方案可供那些要把员工塑造成为团队选手的管理人员参考。选拔有些人已经具备成为有效团队成员的人际技能在挑选团队成员时，除了要考虑被选者是否具备工作所需技术才能之外，还要考虑他们是否具备扮演团队成员角色所必须具备的其他才能。培训从乐观的一面讲，在重视个人成就的背景中成长起来的大部分人，通过培训可以成为合格的团队选手。培训专家会通过种种练习让员工体会到团队工作带来的好处。专家们通常是让员工参加培训班，帮助员工解决问题，与员工沟通、谈判、处理冲突并指导他们技能等奖酬组织的奖酬体系应有所变革以鼓励员工共同合作，而不是增强员工之间的竞争气氛。,组织中的晋升、加薪和其他形式的认可，应该给予那些善于在团队中与其他成员合作共事的个人。这并不意味着忽视个人贡献，而是使那些对团队作出无私贡献的个人得到其应有的报酬。应该给予奖励的员工行为很多，如帮助、指导新同事，与团队伙伴共享信息，帮助解决团队冲突，主动掌握那些团队需要的新技能等等。,五、解决团队间冲突有五个基本方法,1、回避2、和解3、竞争4、妥协5、协作,团队成员异见处理的原则,要有好的风气要有好的方法要有好的习惯要有好的方案,要有好的风气,对事不对人，不是说，而是要做到。任何异见，不要改变小组的人际关系气氛。,要有好的方法,将不同的意见汇集成为综合意见。,要有好的习惯,对待异见，最好的习惯是“检讨自己”,要有好的方案,好的方案，不是最完美的，而是可以实行的，有效的，你可用以下模式(阶梯技巧)：,团队内外关系处理的原则,保持清晰的导向要有适当的流程避免小集团思想将不同的意见汇集成为综合意见。,保持清晰的导向,树立顾客意识，并以此为导向。你会发现内、外关系大大改善。,“团队”不是封闭的系统,团队像一个人体器官和系统，但人体的多个器官和是相互影响的，不能封闭，也不能独立。因此，处理内外部关系，要有适当的流程。每个队员都应有内外人际交往的能力。,容易犯的错误,小集团思想1、易受攻击的幻象2、过份乐观和喜欢冒险3、对任何警告采取文过饰非轻视的倾向。4、对反对派产生成见。5、自我检查6、不采用专家意见，并会有抉择的偏见。,团队精神的内涵与应用,团队精神的内涵：团队精神是员工思想、心态的高度整合团队精神是团队员工行动上的默契和互补团队精神是全员公关团队精神是集体英雄主义团队精神是个人与集体的同步发展,团队精神的应用,1.营造人才成长氛围2.提高员工整体素质3.提升团队竞争力,团队欠缺活力的九大原因,1.目标错乱2.决策模式不良3.授权模糊4.角色不定5.沟通不足6.领导失误7.前景不明8.不良氛围9.丧失信任,唤起团队工作干劲的技巧（一）,唤起团队工作干劲的技巧（二）,团队领袖的五个优秀习惯（一）,恪守信用，遵守时间：遵守时间；要严格遵守诺言，一经允诺的事情就要尽力办到，遇到曲折变化，要事先说明原因，使用人信用；,团队领袖的五个优秀习惯（二）,注重形象，形象得体；,团队领袖的五个优秀习惯（三）,定位准确，服务至上；,团队领袖的五个优秀习惯（四）,随时随地维护团队利益；,团队领袖的五个优秀习惯（五）,事事关心，注重综合素养,好习惯是迈向人生成功的轨道,习惯与自我控制习惯之前是不习惯，改变之前是想改变。叉手的习惯算命者的绝招成功源自不同的习惯,让自己有正面影响力的五大心态（一）,责任掌握成功游戏1：我是一个责任者,让自己有正面影响力的五大心态（二）,积极旺盛的生命力强大的生命圈“竞争上岗”游戏,让自己有正面影响力的五大心态（三）,自信信心方法,让自己有正面影响力的五大心态（四）,我要什么我怕什么人总是被想象的困难所吓倒！案例1:盲人故事案例2:老公故事案例3:胆大者的故事,让自己有正面影响力的五大心态（五）,学习迈向成功复制游戏老者涉水而行,让自己有正面影响力的五大心态（六）,团结拥有团队精神拥有团队支持,快速自我成长融入团队的卓越心态,培养感恩的心态活动“感恩的心”“薪火相传”活动,沟通的根本属性(一),你对沟通有怎样的定义，将会有怎样层次上的沟通,沟通的通俗定义（一）,沟：渠道通：通畅,沟通的通俗定义（二）,你说和写（发出）5050达成共识我听和读（接收）,沟通的通俗定义(三),是倾听是疏导是补充、说明是学习和提升是双方的舒畅是收获它不是,沟通的根本定义（一）,必须有一个发送人（信息的来源）每次沟通一定都有一个目的意思被编译为符号符号经由媒介输送出去接受人将符号译解成有意义的思维如果发送人与接收人拥有相似的经验，则接收人较容易体会发送人的心意回馈是沟通的成果，也是我们检查信息是否被了解的主要方法。,沟通的根本定义（二）,沟通的基础一、发出方：言辞信号、视觉信号二、接收方：既知含义、既有经验,（既知）多（既知）少,沟通的根本定义（三）,影响沟通的其它因素沟通的噪音,嘈杂喧闹的沟通环境传递信息过于繁琐或过于简略接收人精力不集中，未注意发送人的谈话接收人对发送人心存畏惧，或不信任，或感情不睦接收人和发送人对沟通的评估正确与否。（甚至有时会出现“冻结评估”的现象）。,沟通综合技巧的训练（一）,良性沟通定式定式一，针对一般性沟通定式二，针对异议问题沟通定式三，针对批评、抱怨者的沟通,沟通综合技巧的训练（二）,无本万利之术赞美为什么要赞美他人如何赞美,沟通综合技巧的训练（三）,小投入大便宜关怀人总是关怀他（她）在乎的，同时，人总是希望他人在乎自己。如何适度关怀他人,怎样与上司相处,与上司相处必须遵循六大原则换位思索原则（理解上司的立场）准确定位原则（言行符合身份）渠道原则尊重原则亲和原则距离原则（避免和上司之间过于“亲密无间”）,换位思维原则,案例：小故事“总统号”“猪”“乡下人和城里人”请问：为什么？从中，我们悟出什么样的道理？,准确定位原则,B,A,上司,渠道原则,机制致胜按规律办事，事半而功倍。用你还是你的机制？,彼得原理,技术之外，如何做一个适合工作的人？意见按正规渠道反映，不越级、不背后闲话提交合理化建议视内容而定，持真诚、付出心态,尊重原则,按职场和工作素质要求无条件尊重上司,成功者超级致胜原则,“到中心去”的含义是什么？,亲和原则,信赖上司，善待上司，有礼貌，敢于主动亲近上司,距离原则,避免和上司之间过于“亲密无间”,如何给上司提建议,尽量以正式的、书面的方式提建议以请教的方式提建议以关怀的方式提建议注重提问题用公众角度立场公正建议的内容要简洁明确提出问题同时，提出自己解决方案,怎样得到上司的赏识,有事情及时先向上司报告每一个工作阶段，对上司都要有汇报。严格执行上司的指示在各种场所维护上司的尊严关怀地赞美上司完成工作任务快速、回馈及时有礼貌爱学习，注重修养,与上司产生了误解怎么办,1探明事情原委2信任上司3对解除误会充满信心4主动致歉，当面讲明自己的错误5在沟通的过程中，要善解人意，绝不产生新的对立，拥有良好的自控力6感谢上司,读懂上司的肢体信号（一）,上司说话时不抬头，不看人。这是一种不良的征兆，有轻视下属的意思，认为此人无能。当然这不是绝对的，有时也受心情身体状况等因素影响。上司偶尔往上扫一眼，与下属的目光相遇后又朝下看，如果先后多次这样做，这时可以肯定上司对这位下属还吃不准；上司把你请入他的办公室，然后关上房门。现在跟你说的话是要保密的，你的表情应当庄重些；当你向上司汇报时，他听了一阵后，看了一下手表或翻动桌子上的文件。说明你汇报的事情是否太繁琐？或时间过长？总之，他对你的汇报不感兴趣，此时你需起身告辞，另择时间汇报。,读懂上司的肢体信号（二）,你仍在说话，但上司已经背身向你了。说明上司需要冷静独自思考你提出的建议，这时你应语气放缓或暂时停止说话；当你问上司是否有时间时，他口说有时间，但眼睛却一直没离开手中的文件，上司的意思是如果你讲的是简单的事情现在快说，是复杂的事情应另约时间。此时，你的语言要力求简炼；上司向室内凝视着，不时微微点头，这是一个非常糟糕的信号，它表示上司要你完全服从他，不管你说什么，此时他会一概不理；,读懂上司的肢体信号（三）,上司久久地盯住你看，他是在等待更多的信息，可能对你所表述的事情了解不够完整，你应把你的想法诉说得更完善一些；上司友好、坦率地看着你，或有时对你眨眨眼，他认为你有能力、讨他喜欢，甚至小的错误也可以得到他的原谅；他一边跟你说话，却还是快步向前走。上司相信你能将这件事做好，现在不要问他问题了；,读懂上司的肢体信号（四）,上司把手捏成拳头，这不仅仅是要吓唬别人，也表示要维护自己的观点，倘用拳头敲桌子，那你就不必再说了；上司的目光锐利，表情不变。这是一种权利和冷漠无情的显示，同时也在向你示意：你别想欺骗我，我能看透你的心思；上司拍拍你的肩膀，表示对你的承认和赏认，但只有从侧面才表示此意，如果从正面或上面拍，则表示小看下属或显示权力。,读懂上司的肢体信号（五）,说话时捂上嘴（说话没把握或撒谎）；摇晃一只脚（厌烦）；把铅笔等物放到嘴里（需要更多的信息、焦虑）；没有眼神的沟通（试图隐瞒什么）；脚置于朝着门的方向（准备离开）；擦鼻子（反对别人所说的话）；揉眼睛或捏耳朵（疑惑）；,读懂上司的肢体信号（六）,触摸耳朵（准备打断别人）；触摸喉部（需要加以重申）；紧握双手（焦虑）；握紧拳头（意志坚决、愤怒）；手指头指着别人（谴责、惩戒）；坐时架二郎腿（舒适、无所虑）；坐在椅子上往前移（以示赞同）；双臂交叉置于胸前（不乐意）；,读懂上司的肢体信号（七）,衬衣纽扣松开，手臂和小腿均不交叉（开放）；小腿在椅子上晃动（不在乎）；背着双手（优越感）；脚踝交叉（收回）；搓手（有所期待）；手指扣击皮带或裤子（一切在握）；,读懂上司的肢体信号（八）,无意识的清嗓子（担心、忧虑）；有意识的清嗓子（轻责、训诫）；双手紧合指向天花板（充满信心和骄傲）；一只手在上，另一只手在下置于大腿前部（十分自信）；一个人有太多如下的体态语时可被认为是在撒谎：眨眼过于频繁、说话时掩嘴、用舌头润湿嘴唇、清嗓子、不停地做吞咽动作、冒虚汗和频繁地耸肩；,赵冠居2004年10月31日,沟通技能提升,第二部分,沟通在人生中重要地位（一）,据社会学家们研究，一个正常人每天将化6080的时间在“说、听、读、写”等沟通活动上。他们并由此得出结论：“人生的幸福就是人情的幸福，人生的丰富就是人际关系的丰富，人生的成功就是人际沟通的成功”。,沟通在人生中重要地位（二）,联合国的人才标准定义团队精神（人际关系）资源的利用能力（人际关系）技能才干,沟通在人生中重要地位（三）,人与人之间“交互作用”的成功与失败，全视我们的“人际沟通”的能力而定。“沟通”是我们做任何一件事情的中心，大多数“人”的问题都可部分或全部地归结于缺乏沟通、沟通误差、或完全没有沟通。,沟通在管理工作中的重要作用,管理者的工作本质主要就是管理好“人”以及与“人”沟通管理者既是公司的管理者，更是“员工”的管理者，富有对内对外两种人际关系。所有的机构，不管其规模如何，性质如何，都要靠沟通的过程来结合，也要靠沟通的过程来执行它的功能。,沟通在人类社会中的重要作用,人,社会,团队,政府,纪律,规范,秩序,人,沟通,对沟通的几种错误的认识,沟通太普通了，我们每天都在做，没什么了不起；每个人都知道沟通是什么？谁都会做沟通；我告诉他了=我与他沟通了只有当我去做沟通的时候，才会有沟通行为；沟通能力是天生的，而不是教出来的。,沟通的根本属性（一）,你对沟通有怎样的定义，将会有怎样层次上的沟通,沟通的根本定义（一）,必须有一个发送人（信息的来源）每次沟通一定都有一个目的意思被编译为符号符号经由媒介输送出去接受人将符号译解成有意义的思维如果发送人与接收人拥有相似的经验，则接收人较容易体会发送人的心意回馈是沟通的成果，也是我们检查信息是否被了解的主要方法。,沟通的根本定义（二）,沟通的基础一、发出方：言辞信号、视觉信号二、接收方：既知含义、既有经验,沟通的通俗定义（一）,沟：渠道通：通畅,沟通的通俗定义（二）,50你（发出）说和写等50我（接收）听和读等100达成共识,沟通的通俗定义,是倾听是疏导是补充、说明是学习和提升是双方的舒畅是收获它不是,（既知）少,沟通的根本定义（三）,（既知）多,影响沟通的其它因素沟通的噪音,嘈杂喧闹的沟通环境传递信息过于繁琐或过于简略接收人精力不集中，未注意发送人的谈话接收人对发送人心存畏惧，或不信任，或感情不睦接收人和发送人对沟通的评估正确与否。（甚至有时会出现“冻结评估”的现象）。,沟通中的“发出”、“发送”,迈出有效沟通的第一步建立优秀的自我观念（一）,我是怎样的一个沟通者？请写出五条以上,迈出有效沟通的第一步建立优秀的自我观念（二）,我期望自己是一个怎样的沟通者？请写出五条以上,迈出有效沟通的第一步建立优秀的自我观念（三）,我是一个优秀的沟通者“成功的沟通者之路！”,心理学自画像定律,自己心目中的自画像会支配自己的行为（每个人都要不适时机的修改自己的自画像）物质条件已具备，精神要焕发：设定自己是优秀的人，这将会大大提高你的行为质量。,高效沟通的两种表现形式（一）,从“自我观念”到“自我揭露”高效沟通要求沟通双方必须有深度的了解，双方都必须有诚意的“自我揭露”，让对方看到你的内心；你与他人有多少的共有、共享、共同，将决定你与他人的沟通限度。,高效沟通的两种表现形式（二）,忘掉自我，抛弃“自我观念”，试着去适应他人的思维方式，体会他人的想法，充分了解他人的“自我观念”。入围、突围,习惯,会议沟通,鉴于书面的沟通无法提供面对面的交流机会，因此会议沟通就具有了其不可替代的优势。会议沟通可以提供更加直接的沟通形式，而且可以满足团队交流的需要。,会议类型(一),会议的类型有以下几种：(1)信息交流会议。这是一种典型的专业人员的会议，通过交流各个不同部门的工作状况和业务信息，使大家减少会后在工作之间可能发生的问题。(2)表明态度会议。这是一种商讨、决定问题的会议。与会者对上级决定的政策、方案、规划和下达的任务，表明态度、感觉和意见，对以往类似问题执行中的经验、教训，提出意见，这种会议对于沟通上下级之间感情，密切关系起到重要作用。,会议类型(二),(3)解决问题会议。这是会同有关人员共同讨论解决某项专题的会议。目的是使与会人员能够统一思想，共同协商解决问题。(4)培训会议。旨在传达指令并增进了解，从事训练，并对即将执行的政策、计划、方案、程序进行解释。这是动员发动和统一行动的会议。,会议的基本功能,传达新信息解决问题作决策表明态度提供更广泛的参与媒介和气氛,会议沟通把握的原则,注意会议的主题和频率，针对不同的员工召开不同的会议。运用沟通的技巧形成开放的沟通氛围，不要开成批判会、训话会、一言堂、拌嘴会。合理安排时间，以不影响正常的工作为宜。在会上讨论一些共同的问题，不针对个人。鼓励员工自己组织有关的会议，邀请经理人员列席会议。,主持会议的技巧（一）,会议主持人的三项基本职责引导激励控制主持的目的，就是要使讨论能够顺利地配合会议程进行。,主持会议的技巧（二）,问题一：参与人发言太长1、认真地（公正的、没有偏见的）听他说话，你可以发现他的需要，而得到如何帮助他的线索。2、遇到这种情况，你可以在会外私约他并请他帮忙解决一些群体的问题，例如，请他帮助你使那些害羞的、不爱说话的参与人能踊跃发言。3、对爱说话的参与人，问一些只需回答：“是”或“不是”的问题，然后，很快地向其他参与人发问一个可自由发挥意见的问题。4、是利用总结。主持人的两大职责是摘要及综合所有的意见。如果你打断一个人发言发便汇总成综合意见，很少有人会认为这是一种拦阻。当你做完总结以后，只须指向另外一个参与人发问就可以了。5、若所有的方法都失败了，你只好尽可能有技巧地、直接指示停止发言，你可以这样说：期望你停止一下，因为你说的这点很重要，我希望听听他人的意见。或者，“对不起，你一连串提了好几个问题，在作进一步讨论之前，我想先谈谈有关责任的问题。在座的其他人对责任有什么看法？”或者，“你能待会儿再谈下一个问题吗？其他人还没有发表意见的机会呢！我想先听听他们的意见，待会儿再回来听你的好吗？”,主持会议的技巧（三）,问题二：处理不愿意发言的参与你的问题用开放式发问。如果你问的是一个引导问题，一定要确知参与人能够回答。在这种情况下，最好不要问不爱说话的参与人，否则反而会使问题更加复杂。最好的创造参与机会的方法是询问个人的感触与意见，并且事先声明，你想要听到所有参与人的看法。先从爱说话的参与人问起，再问比较不爱说话的人。1、大家都有一个错误的观念，认为只有主持人才必须知道如何开会