企业战略发展实务-新华信.ppt

企业战略发展实务,【林海峰】2004年5月28日,2020/6/13,第2页,目录,战略概论,战略管理的理论体系,战略分析的基本内容,一,二,三,战略选择,四,战略规划描述,战略计划实施,五,六,2020/6/13,第3页,什么是战略?,战略就是企业为寻求和维持持久竞争优势而作出的有关全局的筹划和谋略，它包括：发现企业发展方向确定企业发展目标寻求实现目标的各种途径发现实现目标途径中的各种障碍判断哪些障碍可以克服,哪些障碍无法克服提出解决障碍的原则与基本措施形成策略与行动途径的组合战略方案提出策略与行动的次序计划战略评价与反馈,毛泽东中国革命战争的战略问题：凡属带有要照顾各方面和各阶段性质的，都是战争的全局，研究带有全局性的战争指导规律，是战略学的任务。,2020/6/13,第4页,企业战略的本质,亨德森：战略的本质就是维持企业的独特竞争优势波特：战略不是经营效率，战略是建立在独特的经营活动上的，战略就是要做到与众不同哈默尔：关注未来而非沉湎于过去关注内部独特资源而非外部环境建立共同的愿景，而非刚愎自用,战略大师论战略的本质,1.战略是企业的一种竞争形势定位。2.战略是企业的一种经营模式。3.战略是企业高层领导人的一种价值观念。4.战略是企业管理的一种创新。5.战略是企业的一种行动计划。6.战略是一项动态方案,2020/6/13,第5页,明茨伯格指出战略规划存在三种误解,事实上除某些重复出现的事件外，由于环境的不连续性，使预测不可能,误解一：预测是可能的,在企业实践中战略制定与战略实施是不可分离的,误解二：战略具有可分离性,在许多情况下，战略应该只是一个宽泛的远景，而不是准确描述的计划,误解三：战略是明确的、详细的、常规性的未来计划,2020/6/13,第6页,战略管理过程,2020/6/13,第7页,企业战略管理的五项任务,提出公司的愿景指明公司的未来业务组成和前进的目的地，为公司提出一个长期的发展方向，清晰地描绘公司将竭尽全力所要从事的事业，使整个组织对一切行动有一种目标感。我们要去向何方？未来的业务组合是什么？我们的顾客是谁？我们的核心能力是什么？建立战略目标体系将公司的战略愿景转化成公司要达到的具体业绩标准财务目标体系和战略目标体系短期目标和长期目标制定战略业务组合是单业务还是多业务组合？目标市场的选择是广泛性的还是聚焦于一个特定的市场？是多产品还是单一产品线？基本战略形式是什么？采取什么样的组织形态？各个业务单元的经营使命与经营规划是什么？战略制定和企业家价值观不可分割：战略的导向：市场和客户需求、风险和创新。避免战略的陈旧和由内而外的思维。高效地实施和执行公司战略评价公司经营业绩参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，调整公司的战略愿景、长期发展方向、目标体系等。,2020/6/13,第8页,战略包括三个层次,以公司整体为研究对象，研究整个企业生存和发展中的一些基本问题，是企业总体的最高层次的战略，是整个企业发展的总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领内容分类：从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事的范围和领域在确定所从事的业务后，怎样去发展这些业务，以实现公司整体的战略意图主要职能：决定我们业务是什么，应从事什么业务，这样发展这些业务决策人员：公司高层管理者,公司战略,是在公司总体战略指导下经营某一特定经营单位所制定的战略计划，是公司战略的子战略。主要职能：主要解决单位在其所处的行业中或某一特定产品市场领域内如何与对手竞争的问题决策人员：公司业务部门领导者,业务战略,为实施和支持公司战略与业务战略而在特定的职能领域内所制定的实施战略，包括生产战略、市场营销战略、财务战略、人事战略、研发战略等。由一系列具体详细方案和计划构成。主要职能：解决资源利用效率问题，使企业资源利用效率最大化，是公司战略、事业部战略与实际达成预期战略目标之间的桥梁决策人员：职能部门经理,职能战略,2020/6/13,第9页,公司战略为以下问题找到答案,公司应进入哪些业务领域？,为了胜出,公司需要怎样的能力及核心竞争力?,哪些现有业务值得我们投资？我们应剥离哪些业务?哪些新的业务及市场我们可以进入?,我们是否拥有合适的技术?我们的流程是否合理？我们是否拥有合适的人力资源?,公司应采用怎样的组织结构?,正确地界定业务范围选择最合适自己公司拥有的业务合适的能力,公司优势,股东价值最大化,矩阵式?分散化还是集中化?按区域划分或者省划分？按产品组合划分?,2020/6/13,第10页,公司战略包含两个主要方面,企业成长战略,企业竞争战略,技术创新成长,规模经济成长,多元化成长,选择企业产品和服务参与市场竞争的方向、目标、方针和策略,2020/6/13,第11页,巴格海的三层面理论,2020/6/13,第12页,企业成长方式与过程的新思潮,归核化,多元化,专业化,战略选择,战略实施,战略选择,战略实施,2020/6/13,第13页,竞争战略的新发展,大规模定制,战略联盟,时基竞争战略,四大创新点使大规模和定制化同时实现原料与部件的及时发送和生产，消除过程间断，降低了库存减少了准备和转换次数，可直接降低运行规模和变化承办压缩价值链中所有过程的循环周期按订单而不是预测生产，订单可以提供个性化的信息,该战略的关键在于创造新的战略联盟文化，战略联盟的企业要更新价值观念，学习其他企业的优点，在相互了解和相互信任的基础上，有必要在各个企业战略目标的前提下，重新确定战略联盟的目标,时基竞争战略是指以时间为基础的竞争将时间耗费列为最重要的管理和战略目标利用反应力贴近消费者，增加消费者对自己的依赖性快速将价值交付体系转向最为有利可图的消费者，迫使竞争者转向不太有利的消费者设定业内的创新步调,2020/6/13,第14页,资料来源:家用电器报,1998-,开始生产冰箱建立了一定的品牌认知度,生产能力及产量扩张海尔工业园落成，成为大规模生产基地冰箱公司上市开始生产空调树立了产品高档的声誉,进入新的产品市场大规模生产空调与阿里斯顿合资生产洗衣机通过购并扩张生产能力1995年兼并红心电器兼并顺德爱德洗衣机厂扩张传统分销网络并建专卖店,1999-,1998-,1994-1997,1991-1993,1990前,进入相关业务手机电脑,业务全球化在美国南卡州设生产基地与TOW和摩托罗拉形成战略联盟分销网络及产品覆盖全球建立e-com业务,海尔发展战略演变,2020/6/13,第15页,战略是经营策略的原则指导，经营策略是战略的实现过程,系统思考，全面考虑问题确定方向与目标明确原则注重多个行动的连贯与协调,针对性思考，就事论事明确解决具体问题在原则指导下的具体手段主要考虑本身可行性与时间要求,战略的主要特征,策略的主要特征,2020/6/13,第16页,目录,战略概论,战略管理的理论体系,战略分析的基本内容,一,二,三,战略选择,四,战略规划描述,战略计划实施,五,六,2020/6/13,第17页,战略管理的理论体系经历了三个阶段,2020/6/13,第18页,安德鲁斯的战略规划理论体系,2020/6/13,第19页,PEST,2020/6/13,第20页,安索夫要素矩阵,2020/6/13,第21页,波士顿矩阵,2020/6/13,第22页,SWOT,2020/6/13,第23页,波特的动态战略体系：产业组织理论体系的主要观点,企业成功,诱人的相对地位,诱人的行业结构（5力）,持久的竞争优势,活动/价值系统,驱动力,管理选择,初始条件,2020/6/13,第24页,五力模型：产业组织理论体系的代表性分析工具,2020/6/13,第25页,SCP：产业组织理论体系的代表性分析工具,2020/6/13,第26页,KSF（关键成功要素）：产业组织理论体系的代表性分析工具,2020/6/13,第27页,价值链：产业组织理论体系的代表性分析工具,2020/6/13,第28页,产业组织理论体系的局限与批判,战略选择不能脚踏两条船？现在普遍流行的大规模定制就实现了成本领先与产品差异的融合企业赢利性主要是市场结构等外部因素决定还是内部资源与能力决定？波特的竞争战略基本上分析的是结构化的市场，只是告诉人们在某种市场结构下应采取何种战略，而没有对如何改变市场结构提供策略指导,2020/6/13,第29页,资源基础理论的主要观点,确定企业资源：确定它相对于竞争对手的优势和劣势,确定企业能力（有效利用资源的技能）：确定什么能力使企业做得比竞争对手更好,确定资源与能力的潜力：确定企业的竞争优势,选择有吸引力的行业：利用企业的资源和能力可以开发的商业机会,选择能够充分利用资源去开发市场机会的战略,1,2,3,4,5,2020/6/13,第30页,普拉哈拉德与哈默尔的核心竞争力：资源基础理论的代表性分析工具,2020/6/13,第31页,资源基础理论的局限,可操作性是资源基础理论的一大难题资源基础理论和核心竞争力理论缺乏一种坚实的实证基础和微观理论基础，竞争力与资源是难以识别、分离和度量的资源基础理论忽视了对外部环境的分析资源基础理论将市场需求看成是相对静态的、给定的因素，而忽视了它的动态特征及其战略主宰力量资源基础理论强调对现有资源的分析，忽略了如何创造新的资源,2020/6/13,第32页,战略形象化企业战略分析、规划和实施的检验,步骤一：形象化唤醒找出行业竞争要素和企业对其的投入程度，画出“目前”的战略图，与竞争对手的进行比较。看一下你的战略有哪些方面需要改进。实施方法：召集多名公司高级经理，分组负责画出公司各主要业务的战略轮廓。讨论确定构成竞争要素的方面和真正的竞争要素。对自己以及竞争对手的各项要素进行评估，确定投入程度。画出自己和竞争对手的战略轮廓图。,2020/6/13,第33页,例一：美国西南航空公司,汽车运输,西南航空公司,其它航空公司,价格,餐饮,休息室,舱位选择,与航空枢纽的连接,服务亲和度,速度,航班频率,图一：短途航空业战略图,竞争要素,高,低,所提供项目的指标水平,2020/6/13,第34页,对西南航空公司战略图的说明：,美国西南航空公司的战略轮廓是成功战略规划的典范。其战略轮廓包含了有效战略的三个特征：重点突出、特点鲜明、宣传语精彩，三者相辅相成。重点突出从美国西南航空公司的战略轮廓上，可立即发现它所强调的三个要素：温馨的服务、迅捷的速度以及频繁的直达航班。基于以上三点，美国西南航空公司的定价完全可以与汽车运输公司竞争；它没有在餐饮、休息室、舱位选择等方面过多地投入。与之相反，西南航空公司传统的竞争对手们大量投资于业内所有竞争要素，因此它们的价格难以与西南航空公司相抗衡。不份轻重缓急地全面投资往往说明公司正在被竞争对手牵者鼻子走。特点鲜明战略图中，反应型的战略家们的战略轮廓几乎是重叠在一起的，价值曲线几乎完全相同。正如各航空公司提供的商务舱休息室和机上食品几乎雷同一样。与此相反，创新者的价值曲线总是独树一帜。对某些要素它们可能不作任何投资或大大降低投资，但是对另一些要素则加大投入。有时它们甚至创造新的要素，因而改变了整个行业的竞争格局。例如，美国西南航空公司率先在中等城市中开辟了点到点的航空服务。而在此前，整个航空业都是采用中心辐射式交通系统。宣传语精彩“飞机的速度，汽车的价格随时恭候您”，这是美国西南航空公司的宣传口号。而对于它的竞争对手们来说，即使是最优秀的广告公司也很难将航空公司传统的餐饮、舱位选择、贵宾休息室、辐射式交通、标准化服务、较高的价格、较慢的速度等诸多因素凝练成一句朗朗上口、难以忘怀的宣传口号。好的宣传语不仅应该传递明确的信息，还应该实事求是，否则顾客就会失去对公司的信任与兴趣。如果你找不到这样真正有力的宣传口号，那麽你可能根本没有一个明确和强有力的战略。,2020/6/13,第35页,例二：EFS公司外汇业务战略图（改动前）,图二：传统线下业务战略图,EFS与非银行系统竞争对手,银行,价格,风险管理咨询,公司经纪人,灵活的付款方式,速度,关系管理,使用方便性,反应速度,竞争要素,高,低,投入程度,知识,无论是传统业务的价值曲线还是在线业务的价值曲线，都清楚表明：EFS的战略无重点，在这两项业务中的投入都过于分散，投资的要素过多。更糟的是，它的两条价值曲线几乎完全与竞争对手重合。战略图还突出了EFS的许多矛盾之处。如，在线业务在网站建设方面投入了大量资金，使客户使用起来更方便、更省力，但是它却明显地忽略了使用的速度。EFS公司的网站速度在业内是最慢的。,2020/6/13,第36页,其他在线竞争对手,EFS在线业务,Clearskies公司,价格,电子数据交换,实时率,客户支持,网站吸引力,速度,使用方便性,准确性,图三：EFS在线业务战略图,竞争要素,高,低,投入程度,安全性,Clearskies公司的战略轮廓比较独特，而EFS与其他在线外汇交易服务供应商的战略轮廓几乎完全相同。作为EFS最强劲的竞争对手Clearkies公司已捷足先登，制订了重点突出、容易明白、富有创造力的战略口号：“只须轻松一击！”,例二：EFS公司在线业务战略图（改动前）,2020/6/13,第37页,战略形象化企业战略分析、规划和实施的检验,步骤二：形象化探索深入第一线，进行实地考察：找到那些阻碍人们使用公司服务的因素。观察替代产品与替代服务的独特优势。看一下需要取消、增加或改变哪些竞争要素。实地考察目的：修正对行业竞争因素的确定。拜访对象包括：现有客户，流失的客户、竞争对手的客户、客户的客户，以及终端用户（如果客户不是终端用户）。考察内容：顾客如何使用产品，与产品在配套使用的互补产品和服务的种类类型等与竞争要素相关的内容。考察方法：面对面访谈，行为观察。要点：要获得第一手资料。,2020/6/13,第38页,战略形象化企业战略分析、规划和实施的检验,步骤三：形象化战略展示会基于实地考察得来的信息画出“未来”的战略图。收集对替代战略图的反馈意见，包括公司现有客户、流失的客户、竞争对手的客户甚至非客户人群。基于反馈信息制定“未来”战略。方法每个考察小组（EFS共2个小组）必须画出若干条（如6条）全新的、各不相同的价值曲线，每一条价值曲线描述一项能使公司在市场中脱颖而出的战略。目的在于推动大家提出创新性的方案与建议。对于每一个形象化战略，还须配上一句能反映该战略精髓并直接面向客户的宣传语。参加展示会的代表应包括公司高层和外界客户代表，即实地考察对象。各小组对价值曲线进行不超过10分钟的阐述，并将战略图张贴在墙上。管理人员必须依靠曲线和陈诉方法的创造性和简洁性来获胜。邀请外界客户代表作为评委，每人5张“选票”，贴在自己喜欢的战略图边，可在同一张