组织设计培训教材(PPT 49页).ppt

第三章组织，第八章组织设计，2020年6月2日。本章的主要内容是组织的层次结构和组织设计组织。组织是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标而形成的有机整体。个人力量(有限的)，个人需求(无限的)，矛盾，聚合，组织，组织目标，组织活动，组织资源，经营活动，管理活动，共同目标或具体任务(共同的)是由一定数量的人(聚合的人)组成的具有一定框架(有机整体)的组织具有统一的行为准则，组织特征，4，2020/6/10，组织面临的基本挑战，1。应对外部环境的需求2。使用技术来完成它的使命(总体目标)3。建立分工体系、汇报关系和协调机制4。认真有效地利用组织的资源。对发展的结构和工作流程进行定期创新和变革。2020/6/10。第一节组织和组织设计。首先，分析组织设计的必要性。组织设计是创造、改变和重新设计组织的结构和活动。以权变理论为指导，把组织看作一个开放的耗散系统，去理解和重新设计新的组织。没有针对个体工人或手工作坊的组织设计。传统的组织设计是基于复杂环境中的分工和系统。动态应急组织设计，2020年6月6日，组织设计任务。2.组织设计任务和原则(1)组织设计任务是设计一个清晰的组织结构和准备工作说明。组织结构：组织的基本结构(组织结构图)是复杂的、规范的、集中的(三个特点)职能和工作分析与设计、部门设计、层次设计(几项任务)，7，2020/6/10，分销经理、分销经理、产品研究经理、制造经理、运输经理、客户研究经理、采购经理、销售经理、广告经理、研发经理、副总经理(负责营销)、副总经理(负责生产)、制造部门经理、质检部门经理、总经理，组织结构图：8，2020与组织中其他部门和职位的关系；任职者必须具备的基本条件。9，2020/6/10，职位描述，基本信息，(1)职位名称；(2)直接优势地位；(3)下属部门；(4)工资等级；(5)工资水平；(六)管辖人员；(7)人员数量；(8)工作性质。工作描述，工作总结工作活动内容：活动内容；时间百分比；职权和其他工作职责、工作成果、工作关系：由谁监督；监督谁；可以晋升和转换的职位以及可以晋升至此的职位；你会联想到哪些职位？工作人员使用设备和信息的说明，10，2020/6/10，资格说明，最低学历；培训所需的时间和主题；从事自己工作和其他相关工作的年数和经验。一般能力、兴趣、爱好、个性、性别、年龄。身体素质要求：工作姿势对视觉、听觉和嗅觉有什么特殊要求？精神压力程度、体力消耗大小。工作环境，危险工作环境，职业病，工作时间，工作特点，工作平衡，工作环境舒适程度，工作描述，11，2020/6/10，(2)组织设计原则，33，354专业分工原则，即一个人不能完成所有工作，而是将工作分成几个步骤，其中一个步骤由一个人单独完成。换句话说，个人专门从事某一部分的活动，而不是所有的活动。泰勒：专业化分工也适用于管理劳动领域。企业的组织设计是对管理人员的管理劳动进行分工。2020年6月12日。(2)组织设计的原则是统一指挥的原则。各级组织和个人必须服从上级的指挥和指挥，保证指挥和指挥的统一。(1)如果有一个多头逗号(2)组织设计原则，控制范围原则，控制范围原则是指上级直接领导和指挥下属的人数应该有一定的控制限度，并且应该是有效的。控制范围原则：法国管理学者恩尼斯公式n:直接向上级报告的下属人数n:需要协调的人际关系，表8-1N=n(2n-i n-1)，14，2020/6/10，(ii)组织设计原则权力和责任对等原则，权力和责任必须对称或平等，两者必须协调。15，2020/6/10，(2)组织设计原则33，354弹性经济原则。所谓组织柔性是指一个组织的所有部门和人员都可以根据组织内部和外部环境的变化而灵活调整和变化。组织的经济性是指组织的管理水平和范围、人员结构和部门工作流程必须合理设计，以实现高管理效率。组织灵活性和经济性相辅相成。一个灵活的组织必须符合经济原则，而一个经济组织必须保持组织的灵活性。环境战略技术组织规模和生命周期战略外部环境绩效技术组织结构组合影响协调专业化权威监管部门分工领导系统层级线性指挥系统控制范围员工和职能员工系统权变因素组织设计管理学者塞拉齐认为有四个因素影响组织设计即环境战略技术和组织结构。下图显示了这些元素之间的相互作用。第2节，组织部门，18，2020/6/10，组织部门，部门具有特定管理功能的组织单位是分布在企业管理组织的各级的紧密相关的管理业务和人员的集合。部门根据职能相似、任务活动相似或关系密切的原则，将组织内的专业技术人员分类组合成一个部门，然后指派专职管理人员协调领导统一指挥。组织部门化的基本原则，基于事件的工作设置和基于人员的工作设置相结合的原则，分工与合作相结合的原则，精简高效的部门设计原则，19，2020/6/10，组织部门化的基本形式，产品或服务的功能部门化，客户的区域部门化，流程的部门化，动态网络结构的部门化，20，2020/6/10，功能部门化，以及根据性质和技能相似性对所有管理业务活动进行分类，21，2020/6/10，职能部门，优势：管理权力集中，易于实施严格控制；(2)避免人力和物力的重复配置；(3)有利于加强专业管理，提高工作效率；缺点：导致员工重视方法和手段，轻视目标和成就；横向协调性差；(3)企业领导负担过重；(4)不利于全面质量管理人员的培养。22，2020/6/10，产品或服务部门(部门组合)。大多数采用产品事业部制的企业最初都是按照职能划分部门的。随着企业的成长，部门负责人的工作越来越繁重，而保持有效的管理限制了公司直属下属人员的增加，从而产生了按产品划分部门的方法。总裁，副总裁，副总裁，副总裁，副总裁，副总裁，电气零件组，机械零件组，汽车和卡车组，车身装配组，别克事业部，凯迪拉克事业部，雪佛兰事业部，庞迪克事业部，通用汽车和卡车事业部，通用汽车按产品划分的组织结构，23，2020/6/10，产品或服务事业部，优势：组织高级管理人员摆脱具体的日常事务，有利于集中精力进行战略决策和长期规划，提高管理的灵活性和适应性。有利于产品专业化的发展，有利于管理人员的培训和培养。缺点g从制造的角度来看，以下三种形式可用于根据客户组织部门：每个分支机构负责制造产品并向特定客户销售产品。每个部门负责向自己的客户销售产品，但一个部门为其他部门生产产品。每个分公司只负责向自己的客户销售产品，一个单独的生产部门负责产品销售。26，2020/6/10，客户细分，27，2020/6/10，流程细分，根据工作或业务流程组织业务活动，28，2020/6/10，矩阵结构，矩阵结构，通过将专家从职能部门分配到由项目经理领导的一个或多个项目。2020年6月29日，动态网络结构，动态网络结构用自由市场模式的组合取代传统的垂直层级组织。公司本身保留关键活动，并从销售、会计和制造等其他职能部门获取资源，以将公司或个人分开，这些部门由一个小型总部协调或代表。在大多数情况下，这些独立的组织通过电子手段与总部保持联系。30，2020/6/10，动态网络结构，优点：挂你的成本低；(2)降低初始市场启动成本；(3)灵活应对客户需求；缺点：缺乏可控性；(2)组织难以识别；(3)员工的种类有限。31，2020/6/10，部门方法概述，上述组织的部门方法可以在组织设计中混合使用。不同的部门可以在不同的组织层次上划分，也可以在同一层次的不同系统中划分。我们称之为混合部门化。32，2020/6/10，组织层次的第三节，传统的组织设计理论实质上是框架设计理论，虽然现代组织设计理论已经突破了这一点，但框架设计仍然是企业组织设计的最重要内容。一般来说，框架设计包括两个方面：垂直结构设计和水平结构设计。在功能设计决定了企业的业务功能之后，建立企业框架是最重要的工作。33，2020/6/10，1。组织分层。组织分层是在垂直结构设计中确定层次数量和有效管理范围的需要。根据组织集中化的程度，确定垂直层次之间的权责关系，最终形成一种能够对内部和外部环境要求做出动态响应的有效组织结构形式。34，2020/6/10，管理范围，管理范围的含义：经理可以有效地指导(直接)下属的数量。根据管理学者的研究，组织的最高层通常是48，最基层通常是815。美国管理协会对100家公司进行了一项调查，发现向总裁报告的高级经理人数从1到24不等，26位总裁的下属少于6人，通常是9人。在被调查的41家小公司中，25位总裁有超过7名下属，通常是8名。35，2020/6/10，1)工作能力，经理能力，管理能力，管理范围设计的影响因素，36，2020/6/10，管理范围设计的影响因素，为什么环境越不稳定，各级经理的管理范围越小？2020年6月37日，组织所面临的环境是否稳定将极大地影响组织活动和政策调整的频率和程度。环境变化得越快，变化就越大，组织会遇到越多的新问题，下属向上级请示的必要性和频率就越高。这时，上级有更少的时间和精力来指导下属的工作，因为他必须花更多的时间来关注环境的变化和考虑应急措施。因此，环境越不稳定，各级管理人员的管理范围就越小。38，2020/6/10，组织级别，由于组织任务的递减性，从最高级别的直接主管到最低级别的具体工作人员，即组织级别，形成了一定的级别。(一个组织建立的行政指挥组织分为几个层次，即最高决策需要几个层次齐的组织层级是()A6，C8，D9，39，2020/6/10，组织层级与管理层级的关系，40，2020/6/10，图8-9组织层级与组织层级的比较，(最高阶段)组织层级是812个组，3个组织，4个层，5个层，67，14166425610244096范围：4非管理人员人数：4000由于组织层次的多重性，组织不可避免地会出现人员过剩和人员膨胀；人员的增加将不可避免地导致管理成本的增加。2.信息流过每一层都会导致对某些信息理解的差异和扭曲。3.决策路线太长，判断和决策所需的时间太长。4.每一级都有传输和处理信息的功能。5.整个决策过程可以暂停。5.权力集中在上层。下属几乎没有自主权，很少参与决策，创造难以释放的潜力。6.高层领导远离基层，沟通不便、困难。10年6月42日，管理大师汤姆彼得斯早在20世纪80年代中期就预见到了沃尔玛和西尔斯在零售业的霸权之争。“西尔斯没有机会了，”大师说。一个12级的公司不能对抗一个3级的公司.应该说大师有点夸张。这一结论清楚地反映了近年来随着管理宽度的扩大，组织结构扁平化的趋势。越来越多的组织正试图扩大管理范围。例如，通用电气和雷诺兹金属等公司已将其管理范围扩大至10至12名下属，比15年前的33，354人增加了一倍。丰田汽车公司的首席执行官和员工之间只有7级，通用汽车公司有21级，福特有17级。我们都知道他们竞争力的比率。此外，Nucor公司总部只有21名员工，包括董事会和秘书。他们控制着美国各地的22家钢铁厂，其效率比美国钢铁公司和伯利恒钢铁公司等大型工厂高出20%60%。扁平化组织的优势大于劣势。1 .随着组织层级数量的减少，管理者的数量也会相应减少，这不仅可以大大降低管理成本，还有助于丰富工作内容。2.管理范围扩大，迫使上级适当授权。当上级授权时，下属可以自主。这对开发员工的潜力和创造力非常有益。只有当上级下放权力，放手，放松时，下属才能履行职责，履行职责，做到最好。3.管理人员的授权要求领导在选择下属人员时非常谨慎，这也非常有利于提高和提高员工的整体素质。44，2020/6/10，4。削减中层，缩短上下层之间的距离，不仅可以提高信息传递的速度，提高领导决策的效率，还可以促进上下层之间的沟通，从而一举多得。5.更重要的是级别的数量减少了。人员精简后，员工的责任增加，工作的挑战增加，迫使员工给自己加压，促进人才的快速成长。45，2020/6/10，锥形的组织结构，优势各级管理层的主管能够为下属提供及时的指导和控制；(2)有利于工作任务的衔接，也为下属提供了更多的晋升机会。缺点：信