车间管理七力实务培训报告

爱与责任,VMTA车间管理七力实务培训报告,汇报人：吴俊峰TonyWu,PartsDepartment18.Oct-2016,人际沟通力,领导力,计划管理力,组织力,控制力,改善力,执行力,概述,1,2,3,4,5,6,7,8,10.09,10.10,10.11,10.12,10.13,10.14,10.15,2016,前言,短短七天的培训转眼即逝。虽然时间很短，但是对我来说却不平凡。自踏入VMTA校园以来，无论是所见所闻，还是从听课到交谈，每时每刻都让我有所收获和言语所不能及的感动。亲善的校纪校风，积极的学习氛围，明确的行为标准，完善的行动计划，高效的操作执行，有效的检查机制，都让我耳目一新。通过这次培训，不仅让我充实了更多的理论知识，更让我开拓了视野，解放了思想，打动了内心。加之与来自不同地区，不同领域，不同岗位的同学们欢聚一堂，相互交流，相互分享工作经验和思路方法，全面提高了我的工作能力，也提升了我以后工作的信心。于此，感谢公司！感谢健峰！感谢老师！感谢同学们！,课程名称：车间管理七力实务,培训日期：2016/10/8-2016/10/15,培训概述,培训地点：浙江余姚健峰培训城,培训讲师：邓元伟林建安李九如林希成,亲善的校纪校风,积极的学习氛围,培训概述,明确的行为标准,完善的行动计划,高效的操作执行,有效的检查机制,人际关系的功能：,第一章人际沟通力,人性：脆弱的自尊心是产生摩擦及困扰的主因。,减轻寂寞寻求刺激满足需求增进自我了解,提升人气指数：品格真诚谦虚,人际关系的定义：指社会活动中，人与人之间通过交往形成的一种包括认知和情感的心理关系及相应的行为。认知是前提条件，情感是调节因素，行为是沟通手段。,性格特质,学历、背景、经验,第一章人际沟通力,情绪管理的重点：,认知自身的情绪知己管理自身的情绪控制自我激励自励认知他人的情绪知彼人际关系的促进处世,愤怒起于愚昧；终于悔恨,马斯罗需要层级理论：,第一章人际沟通力,周哈里窗：,美丽人生，自我开始：1.学习探索自我4.改变自我2.了解自我5.自我突破3.接纳自我6.自我实现,客观的自我认识乐观的自我肯定,自己知道,自己不知道,别人知道,别人不知道,自我揭露获得反馈自我发现共同发现,自己知道,自己不知道,别人知道,别人不知道,询问,反馈,自我揭露,自我发现,共同发现,告知,第一章人际沟通力,DISC：人际风格类型,DISC的目的：,领导统御-因材施教、扬长避短、凝聚信任认识别人-了解差异、尊重差异、欣赏差异自我认识-发挥个人天分、避免过当使用、不做失败借口,第一章人际沟通力,卡内基人际关系九大法则：,不批评不责备不抱怨地上3个不给与真诚的赞赏与感谢长出一朵玫瑰花引发他人心中的渴望顶上一瓶可口可乐真诚的关心他人上面一颗红心经常微笑坐着一尊弥勒佛记得别人的名字左手拿着名片倾听鼓励他人多谈他自己的事耳朵带着耳机谈论他人感兴趣的事右手拿着话筒衷心让他人觉得他很重要上面压着一个千斤顶,第一章人际沟通力,管理就是沟通（沟通的盲点：己之所欲，强加于人）,人与人之间：最可爱了解最珍贵谅解最悲哀误解,沟通的正确概念沟通技巧不等于说话、表达技巧-多听、多问、少说（听的真，问的善，说的美）-沟通=意见交流=商量商量-沟通的重点不在于表达你的意见与看法，沟通的重点在于表达对方的想法与感受。要改善沟通，努力的重点在于听者，而非说者。,第一章人际沟通力,双向沟通的步骤策略：,1.深入分析了解对方的性格如何2.判断自我和对方间的性格差异3.换位思考4.尊重对方，求同存异5.拟定沟通方略，达成共识6.学会主动沟通,针对不同角色的沟通：,对主管的沟通报告、建议,对下属的沟通鼓励、启发,对同事的沟通尊重、同理,第一章人际沟通力,良好得得聆听技巧：,1.尽量不要说话2.令对方放松心情3.令对方感受到你乐于聆听4.耐心5.发问6.表示与对方心意相通7.记笔记8.培养喜欢聆听的习惯9.先听后讲10.全心投入,完全漠视,假装在听,选择性听,积极的倾听,同理心的倾听,听的五种层次,听-聚焦自己，注意力是放在自己-只是收集数据和信息,倾听-聚焦于对方-明白对方（思想、感受）,第一章人际沟通力,有效沟通的步骤与要领：,1.积极倾听先听再说2.有效回馈重复对方所说的话-请对方重复你所说的话3.有效表达重点在于先听再说；先想再说4.注意自己的沟通情绪与态度注意自己5.避免与对方争执留意对方6.有效引导，有效沟通双赢,沟通态度的三种类型：,1.退缩型（我不好-你好）2.侵略型（我好-你不好）3.积极型（我好-你也好）,第一章人际沟通力,正向沟通：,相信不要用疑问句肯定不要用否定句关心管理和纾解对方情绪帮助-助人为乐，日行一善赞美根据事实说出对方优点表扬在团队和多人面前说出优秀事迹激励对方无意愿和颓废时给予支持教导对方无能力无方向给予知识和技能的协助教育,第一章人际沟通力,解决部门间的沟通建议：,1.领导以身作则。先建立“责任到我为止”负责文化理念；建立杜绝“避免相互扯皮、推诿”的坏风气。2.建立规范的工作流程和明确的责任范围。采取各种惩罚措施解决不了实质问题。3.工作书面化、表格化，在工作交接的过程中把关键的内容落实在纸面上，并让相关人员签字。4.部门越多，就容易产生扯皮现象，所以简化组织结构，也可以有效避免扯皮。5.给大家建立一个协调矛盾问题交流的平台和机制。,第一章人际沟通力,王安石风吹屋檐瓦，瓦坠破我头；我不恨此瓦，此瓦不自由。,锐气藏于胸，和气浮于面，才气行于事，义气施于人。,面对挫折和失败，一笑而过，是一种乐观和自信；然后重整旗鼓，这是一种勇气。,关心是爱的根源，爱是关心的别名。,论语.卫灵公子贡问曰：有一言而可以终身行之者乎?子曰：其恕乎.己所不欲,勿施于人.,搞好人际关系等于学做人学习人际沟通等于在修身,第二章领导力,领导力=有结果的行动+人+德+沟通/愿景/吸引人心+建立企业文化+术,领导=通过他人有效完成工作的行为,管理是要正确的做事情领导是要做正确的事情,管理的四大基本功能计划组织领导控制,管理是高效率成功攀爬梯子的方法和过程。领导则是鼓舞带领着大家有激情有意愿的奋力以赴攀爬梯子。,第二章领导力,人,自知之明,知人之明,使用效果,人选拔培养使用留住激励约束,领导力的五个层次,大家跟随你的原因,第二章领导力,主管应该：,1.清楚的表达自己的理念、方针；坚持不退缩，贯彻到底决心，同时一定要做出结果。2.努力帮助部属在工作上有更好的表现。3.以身作则，做好榜样示范。4.构建和维持团队和谐与协作。5.作正面思考，说正面言语。,授人以梦-最好的激励就是让人觉得为自己干授人以情-感其恩，戴其德，尽力而为授人以金-你出钱，我出力，勉力而为,第二章领导力,怀特与李皮特的行为领导理论：-独裁式领导-民主式领导-放任式领导,了解部属的方法：-言语-行动-成果-现场走动-一对一沟通,了解自己,了解部属,没有最好，只有最合适。依人事时地适当调整领导风格。,了解部属的特质：-长处-心理-态度-个性-经验,第二章领导力,赫塞和布兰洽的情境领导理论,S1,S2,S3,S4,告知,教练,参与,授权,高,低,指导行为（任务）,部属成熟度,低,低,支持（关怀）行为,高,高,让他做授权,教他做教导,让他走？放弃？,刺激他做激励,第二章领导力,培育部属的三种途径OFF-JT系统培育-训练部门负责OJT机会式培育-主管负责-工作教导的内容（态度/知识/技巧）SDP自主式培育-员工负责,工作教导的流程掌握需求-拟定目标-协商计划-指导实施-成果检讨-评价反应,第二章领导力,教练式工作教导的四个步骤1.说给他听2.做给他看3.给他做做看4.赞美回馈更正,教练式工作教导的流程建立关系-选定主题-引导行动-达成共识,教练式工作教导的技巧倾听-询问-激发-肯定,教导部属的六个阶段说明-见习-实习-分担-代理-承办,第二章领导力,成员激励团队成员无法达成组织目标偶的情形-不能：缺乏职能完善的教育训练有系统的给予培训-不为：缺乏诱因拟定激励制度激发成员的意愿和信心（马斯洛需要层级）,激励的方式恐惧激励法（惩戒、责骂、降职、冷冻。）诱因激励法（加薪、奖金、红利、股份。）人性激励法（肯定、兴趣、成就、荣誉。）,第二章领导力,班组建设的手法和技巧1.标准化作业2.PDCA循环3.班组工位显示板4.QCC小组5.合理化建议6.基层老板明星7.课题攻关揭榜8.小改小革（职工名字命名）9.新5S运动10.班组劳动竞赛11.班前班后会12.三工并存职漄发展动态转换13.三检体系（自检、互检、专检）,收服员工的心1.以公开的方式给予下属表扬2.与员工分享成就3.重视下属给予的批评4.抽空参加下属的聚会，减低误会5.每天固定抽出时间与不同下属聊天6.提议下属参与与工作相关的训练课程,第二章领导力,领导力首先不是要把别人塑造的更好，有效的领导力是把自我塑造的更好。,光是吸收知识、资讯并不是学习，真正的学习必定是修正行为，也就是修行、修练之意。-第五项修练,曾子曰：“吾日三省吾身：为人谋而不忠乎?与朋友交而不信乎?传不习乎?”。-论语.学而,第三章计划管理力,目标管理的意义,透过目标及标准之规划、执行、考核、改善来展现员工及部门之绩效成果，并关注员工能力与心态之发展。,不茫然定战略,不盲目找障碍,有人无事干，有事无人干；有人不能干，有人能干也不干，有人愿干却不让干,不瞎忙抓重点,水道曲折，操舟者迷，立岸者清,第三章计划管理力,目标管理体系展开的六步骤,第三章计划管理力,目标设定的方法,1.目标思考的出发点-问题、顾客、竞争、愿景、成长导向2.设定目标的途径-由上而下-由下而上-上下双向共同研讨3.设定目标的SMART原则4.设定目标时的注意事项,目标管理六个步骤,第三章计划管理力,订定衡量基准,目标设定的简单公式定出主要绩效指标（KPI）设定KPI数值（Value）订出时间期限（Deadline）目标重要度配分（Weight）订定衡量之方法订定KPI之问题与对策,从整体目标及上司要求来决定从可行性分析来规划参考过去的数据与经验考虑部门间的协调合作程度积极展现企图心建立可衡量的基准值,订定衡量基准,第三章计划管理力,计划行动方案,计划：将工作程序与时间做有效的分配,计划的三个导向1.前瞻性思考2.下决策3.目标导向,计划拟定,计划执行,执行检讨,工作计划全貌,拟定工作计划的步骤,第三章计划管理力,绩效管理的意义,公司的经营目标分解到部门和个人使员工理解自己的工作在整个公司运营中所起的作用薪酬和奖励与个人的贡献相联系，调动员工积极性通过主管和员工经常性和系统性的沟通，增强公司凝聚力帮助员工发展能力，增强员工对公司的归属感；员工个人能力的提高可以为公司作出更大的贡献,目标与绩效的关系,绩效管理的实施程序,第四章组织力,组织力就是设计组织结构和配置组织资源的能力。,组织结构分类,简单式结构机械式结构专业式结构部门式结构团队式结构,团队与群体,工作群体,工作团队,信息共享中性（有时消极）个体化随机的或不同的,集体绩效积极个体的或共同的相互补充的,目标,协同配合,责任,技能,第四章组织力,高效团队的9个特征,团队行为曲线,第四章组织力,团队的成员构成,团队的构成要素,第四章组织力,团队的形成过程,竞争力领导力,第四章组织力,冲突发展过程,托马斯冲突解决模型,第四章组织力,凝聚合作士气,团队激励,团队精神是具有综合性的内涵，具体来说就是大局意识、敬业精神、协作精神、共同责任、共同规范、服务精神、和谐沟通、忠诚意识、共享领导、共同愿景十个方面的集中体现。团队精神核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。,第四章组织力,雁行理论,蚂蚁兵团,狼队协作,自然界绝大多数的动物都是群居生活，伙伴之间表现出的团队精神是多么自然。在很多时候，我们总会有些自己的想法，总喜欢袖手旁观，与雁鸟相比，在团队表现上我们真该觉得汗颜，我们需要不断强调团队经营，否则我们的团队意识是极其薄弱。,第五章控制力,控制：由管理人员对组织实际运行是否符合预定的目标进行测定并采取措施确保组织目标实现的过程；包括纠正偏差和修改标准两方面内容。,问题：理想状况（目标）与现实状况之间的差异,第五章控制力,P,D,C,A,事前控制,事中控制,事后控制,目标,偏差,控制的必要性环境的变化管理权力的分散工作能力的差异,第五章控制力,要管理问题，首先勇敢面对问题勇敢面对问题的发生。面对自己与团队的错误。建立反省与检讨心态。建立积极主动发掘潜在问题。知耻近乎勇、知错能改善莫大焉问题”三不法则”:不排斥、不敷衍、不逃避,建构管控问题的态度,问题的根源:从执行源头、过程、结果去发现问题。从各执行”细节”出发，去发现关键问题运用控制工具与方法去发现问题点运用计划稽核、督导要求去发现问题点运用充份沟通、管理方法去发现问题点,如何发掘问题,第五章控制力,德鲁克：1.绝不应该对微不足道的事物去衡量控制。2.如果人们试图核查无数对工作成绩和成果无关紧要的事件，就达不到控制的目的。3.检查少数对工作成绩和成果能有重大影响的事项，才能达到控制的目的。抓住重点，有限的资源做重要的事情,有效控制方法,控制的三个基础关键,1.实施控制要突出重点（影响层面大）2.实施控制要针对显在与潜在的因素3.实施控制要针对重要与关键的因素找出确定最能反映或体现成果的关键因素，并加以重点控制，将是一种有效的控制方法。,第五章控制力,1.标准准则（标准化）2.控制关键点准则3.例外准则（重大偏差准则）4.灵活控制准则5.行动准则,控制的五个准则,有效控制的管理系统,1.具备查检，调查功能2.具备稽核，监督功能3.具备实时化预警功能4.具备目视化功能5.具备测定检定功能6.具备全员报告反馈功能7.具备掌握规范标准原则功能,第五章控制力,车间管理的六个目标,车间管理的五个要素（5M1E）,Q品质QUALITYC成本COSTD交期DELIVERYP效率PRODUCTIONS安全SAFETYM士气MORALE,人员（Man）：操作者对质量的认识、技术、身体状况等；机器（Machine）：设备、测量仪器的精度和维护保养状况等材料（Material）：材料能否达到要求的性能等方法（Method）：生产工艺、设备选择、操作规程等测量（Measurement）：测量时采取的方法是否标准、正确环境（Environment）：工作现场的技术要求和清洁条件等,第五章控制力,作业流程与5M1E,第五章控制力,无计划,无控制-一盘散沙无计划,有控制-炮声隆隆有计划,无控制-千变万化有计划,有控制-今日事今日毕,车间运作项目四种类型,车间管理职责控制项目,工作岗位职责规章制度建设生产管理（效率、品质）成本控制管理生产安全管理生产设备管理物料供应管理人才能力管理层级分管部门管理,爱的教育,铁的纪律,第五章控制力,车间现场自我诊断管理,诊断方法:观察法与访谈法,诊断步骤,1.组建诊断小组2.确定现场管理需要达到的目标3.制定调查计划并拟好访谈主要内容,1.环境状况2.操作是否规范3.物料管理状况4.生产成本管理状况5.产品质量管理状况6.设备管理狀况7.安全管理状况8.人员管理状况9.现场改善管理状况,1.整理收集的资料2.对数据进行分析3.就分析结果提出建议与意见4.形成改善报告,开始阶段,总结阶段,实施阶段,第五章控制力,车间现场自我诊断,第五章控制力,车间现场自我诊断,第五章控制力,车间现场自我诊断,第六章改善力,改善就是持续不断地改进和优化工作，通过激发作业人员自身的创新思维，不断寻求更佳、更合适经济效益的作业方法的一种管理理念。,现场改善就是对企业所有工作场所的作业进行不断地改进和优化，以求达到降低成本，提升质量，提升效率的运作。,降低成本优化管理、优化结构形成改善文化,现场改善的作用,第六章改善力,改善对象PQCDMS,第六章改善力,Q品质,第六章改善力,Q品质,PDCA的八个步骤,第六章改善力,Q品质,第六章改善力,成本,成本固定,获得利润的手法：之一：降低成本之二：提高效率,成本可以无限下降改善无止境成本取决于制造的方法,大野耐一：减少一成的浪费，就等于增加一倍的销售额。,第六章改善力,C成本,地下工厂,1.删除Eliminate2.合并Combine3.重排Rearrange4.简化Simplify,改善的四大原則,第六章改善力,D交期,生产线平衡：就是对生产的全部工序进行均衡化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能相近的技术手段与方法。,生产线平衡的步骤,(1)确定装配线的节拍,(2)计算装配线上需要的理论上的最小工作地数（工序数）,(3)组织工作地作业（工序）,节拍（CycleTime）：生产线上相继产出两件相同产品（零、部件）之间的时间间隔。,第六章改善力,D交期,平衡率改善的基本原则:是通过提高作业资源的产出、调整工序的作业内容，使各工序作业时间达到平衡。实施时可采用以下方法:对瓶颈工序进行作业改善。作业改善的方法包括对于良率的提升、效率的提高和设备的开动率的提高（设备开动率指实际设备开动时间与可开动（负荷）时间之比，计算如下：设备开动率=实际设备开动时间设备负荷时间）凭借增加瓶颈工序的作业资源数，提高平衡率。分解瓶颈工序的作业内容，并分提给其它工序。减少非瓶颈工序的作业资源数，以提高平衡率；合并相关工序，重新排布生产工序。相对来讲，在作业内容相对较多的情况下容易平衡。在精益生产中，可凭借U形布局的多能工轻易达到目的。分解作业时间较短的工序，把该工序排到其它工序中去。,第六章改善力,D交期,平衡率改善的图示,第六章改善力,M士气,给员工爱和力量,让员工喜欢你-信任-尊重-爱学习-练习-能力-财富,文化建设：1.早会文化2.6S文化3.礼貌文化,沟通：1.用心沟通2.主动沟通3.正向沟通,激励：1.恐惧激励法慎用2.诱因激励法足够3.人性激励法丰富,第六章改善力,S安全,安全管理：1.车间防护措施严格执行2.熟能生巧3.五到（心眼耳口手）,不安全条件+不安全行为=事故,改善重点：1.人员技能的培训2.按照作业规程与操作指导书执行3.标识与目视化管理的推行4.查找安全隐患并重点改善,第七章执行力,执行是一套纪律和系统,杰克.韦尔奇/奇异的管理风格强力将务