亚商-长期激励制度设计(ppt 42页).ppt

1.亚洲商业咨询有限公司投资银行总部长期激励制度设计。亚洲商业简介。亚洲商务咨询有限公司是第一家总部设在中国的arc咨询集团，具有国际视野和跨国结构，注册资本5000万元人民币。亚洲商业资源：-专业团队：70名专业顾问、20名专业信息研究人员和26名辅助人员，其中专业人员11名，占15.7%，硕士49名，占专业人员的70%。分支机构：在北京、深圳、成都、重庆、Xi、石家庄、无锡设立了代表处，在美国(洛杉机)、纽约和三藩市设立了代表处，在香港设立了分支机构。在世界其他主要商业中心和中国首都的许多其他代表处正在筹建中。-专家委员会：它在八个领域拥有近100名专家顾问：宏观经济研究、政策研究、工业研究、高科技评估、资产和信用评估、法律研究、专业咨询和规划以及国际商业。-合作伙伴；与国内外70多家主要金融机构、投资银行和1000多家企业建立信息交流和项目合作关系。亚洲招商信息研究中心：拥有35个主要行业的数据，有动态跟踪的上市公司案例库和国际分类的企业案例库。“中国证券-亚洲招商最具发展潜力的50家上市公司”竞赛由亚洲招商与中国证券杂志学会于1999年联合举办，已连续三年举办。中国证券和亚洲商人论坛中国上市公司发展潜力(年会)每年举行，与前50名的评选活动相协调。它是国内优秀企业在业务创新前沿探索有效交流的舞台。3、亚洲主流业务投资银行业务：并购战略并购财务并购管理/员工并购企业重组资产重组债务重组业务重组国有股权战略重组融资咨询企业重组上市公司再融资咨询企业私募咨询管理与营销咨询业务：企业发展与竞争战略并购重组后内部控制与激励整合营销体系销售与推广管理的标准化与创新国际营销品牌战略渠道战略物流管理人力资本咨询：工作分析、工作评估、薪酬政策、股权激励、绩效管理组织设计、亚洲商户简介，4、1。长期激励制度建设的重要作用，1.1企业战略的实施需要激励制度的保障，1.2企业价值的提升需要激励制度的完善，1.3竞争格局的演变需要激励制度的变革，1.4新的长期激励机制的有效性，5、任何组织的健康运行都是建立在健全的权威体系、激励机制和绩效管理之上的。基于权力体系、激励机制和绩效管理有机整合的组织结构是组织战略实现的保障。任何环节的缺失都会影响公司目标的实现，绩效管理，权威体系，激励机制，战略，1.1企业战略的有效实施是建立在良好的激励制度基础上的，6，1.2企业价值体系的逐步完善需要激励制度的配合。7.1.3企业竞争的最高层次是系统竞争、产品/服务竞争、人才竞争、系统竞争，8。1.4新的长期激励制度的有效性，多层次代理成本的降低，人力资本有效性的增强，以及股东价值最大化战略和文化的支柱。9.2.公司激励约束机制的解决方案。2.1权限制度：岗位分析2.2责任制度：绩效考核，绩效管理2.3福利制度：薪酬激励，股权激励，权利，责任，福利，10，职称，岗位权限，考核内容，相互关系，岗位责任，岗位资格，岗位分析，岗位描述，岗位评价，2.1权限制度：岗位分析，确定长期激励对象的长期激励水平取向，11，2.1权限制度：利用工作分析结果，12，实现绩效目标是股权激励的前提， 行业(或部门)平均利润水平，利润=0，企业(或部门)实际利润水平，经济增加值=0，经济增加值0奖励，经济增加值0不奖励，2.2责任制：公司绩效考核，经济增加值考核，财务考核，利润/净利润增长率/净资产增长率净资产利润率/净资产收益率，13，2.2责任制：岗位绩效考核，岗位参与股权激励调整资格股权激励水平定位，关键绩效指标，14，2.2责任制：绩效考核结果使用，强制分配消除：5-10 25-30%的骨干，30-40%的表现不佳者，15-25%的失败者，5-10%，15，外部薪酬调查，薪酬定位，薪酬结构，职位分类与评价，模块化薪酬体系，目标体系，考核方法，调整方法，2.3福利体系：薪酬设计，16，部门领导，总裁，其他经理，中层和技术骨干。 2.3福利制度：工资取向和结构，17，3。公司长期激励制度的设计与实施，3.1典型股权激励制度，3.2典型案例，3.3各种激励制度的介绍，3.4企业情景专业设计，18，年薪制，虚拟股票，股票增值权，经营者股票所有权计划，限制性股票计划，股票期权，内部人收购，储蓄-股票参与计划，业绩股票计划，员工股票所有权计划，3.1亚洲商人激励制度咨询产品，19，3.2国内上市公司实践，15%，20。公司给予股票期权的持有者这样一种权利：持有者可以在一定期限内(行权期)以股票期权的行权价格购买一定数量的公司股票。这个过程叫做锻炼。行使收入是行使价格和股价，价格，时间，行权价格，01/1/1授予，10.50元，02/1/1行权，A，B，11.50元，02/10/1出售股份，c，d，12.00元，3.3-1基于股价的激励制度，股票期权，21，1。金融2。没有违法行为。公司章程。公司治理结构。五和六的分离。战略、业务目标和实施计划。考绩制度。其他。股票期权的必要条件。律师的意见。独立财务顾问的意见。22.案例一：山东某上市公司的股票期权计划。1.发行股份数：不超过流通股总数的20%。股份来源：非流通股转换为流通股/新发行3股。授予条件：达到预定的绩效目标4。资助对象：高级管理层(独立董事除外)、中层管理人员、技术骨干5人。补助数量：岗位责任系数。个人补助上限：25%6，管理层：薪酬委员会：7，行使方式：现金行使：8，行使价格：授予日之前30个交易日的平均市场价格：9，行使期限：5年(等待期：2年)，统一行使：10，流通：高级管理层离任后立即进行，其他流通：11，调整：股权变动，现金股利分配，宏观环境：12，信息披露：发行，授予，行使，定期报告：13，税收：行使期间支付的个人所得税。股票期权案例，23，股票期权审核流程，N，Y，内部诊断，启动，不执行，成立薪酬委员会，Y，Y，股东大会审核，律师事务所意见，独立董事或独立财务顾问意见，执行，Y，董事会审核，监事会审核，制定股票期权计划，N，N，不执行，证监会审核，财政部审核等。24，1。董事会关于实施股票期权计划的决议(公告复印件)2。监事会关于监事会实施股票期权计划意见的决议(公告复印件)3。股东大会关于批准实施股票期权计划的决议(公告复印件)4。股票期权计划(实施细则)5。股票期权合同(标准文本)6。薪酬委员会的职能、组织和议事规则。解释公司建立的有效的绩效评估体系。具有证券资格的律师事务所对股票期权计划出具的法律意见9、独立财务顾问对股票期权计划有效性的意见10、独立财务顾问对绩效考核方法的意见25、股票期权提交材料25、股票期权实施流程26、价格、时间、01/8/25、p1p2p3、10.50元，确定合理的绩效目标和科学的绩效评价体系。如果激励对象经过有效的努力达到预定的绩效目标，就可以得到奖励，这种奖励以公司股票的形式给予。因此，激励对象也可能在下一年获得股票价格上涨带来的风险收益。3.3-2基于绩效和股票价格的激励系统，绩效股票，27，1。激励目标：高层管理人员、中层管理人员、骨干和优秀经理2。业绩指标和目标：前三年的平均净资产收益率达到10%3。激励基金会计比率：净利润的10%4。激励基金费用：当年运营成本5。激励资金分配：岗位责任系数，绩效考核结果6。所有权方法：信托7。股票来源：流通股8。兑现：在第9个学期结束后分批兑现。管理层：薪酬委员会10，调整：资本存量变动等非经营因素11，信息披露：采用、退出、持有股份，定期报告12，税收：获得激励资金时缴纳个人所得税，案例B:浙江上市公司业绩股计划，企业、委托人、受托人，信托协议，业绩股案例，28，业绩股实施流程，29，3.3-3基于业绩或股价的激励制度，它给予增值权持有人公司股价(或净资产)上涨的收益。收益是行权价格与行权日市场价格(或授予和行权时的净资产价格)之间的差额。公司支付现金或股票或现金和股票的组合。股票/股票增值权，价格，时间，01/8/25，P2 P1，30，1。原则：股票增值权持有人可以根据3.馈赠对象：高级管理人员、中层干部和技术骨干4名。赠送数量：每位高级经理100，000-200，000股5。锻炼方法：现金6。锻炼时间：第一年年终兑现20%，第二年兑现30%，第三年兑现30%。剩下的20%将作为抵押贷款的风险。辞职时我持有的股票增值权金额将乘以辞职时每股净资产值。7.资金来源33，360所需资金从奖励基金或工资基金中提取或支付。案例三：三毛牌申，股票/股票增值权案例，31，股票/股票增值权实施过程，确定，激励位置，位置确定，责任系数，行使，股票增值权确定，价值权数量，分离，退出，价值权，是，否，股票增值权确定，价值权数量，股票增值权数量，股票增值权确定，价值权数量，年度业绩评价，股票增值权，收益，股票增值权，收益，净资产增长，股价增长，是，否，A，%，B，%，32参加该计划的员工将把每月工资的一定比例存入储蓄账户。在期末，员工可以以低于市场价格的价格购买公司股票(基于开盘价和收盘价中较低者的一定折扣)。公司将补贴购买价格和市场价格之间的差额。无论公司的股价是否上涨，计划的参与者都能获得利益，当股价上涨时，他们将获得更多的利益，因此福利特征是明显的。储蓄股票参与计划，33，储蓄股票参与计划实施流程，替代形式，常规形式，申请，公告计划，约束力，现金控制，董事会批准，计划制定，董事会批准，计划制定，34，优势：责权利结合短期激励效果明显简单灵活，基本年薪，绩效年薪，3.3-5年薪制度，高管年薪收入，35，年薪制度实施流程，36。缺点缺乏长期激励效果企业家价值没有充分体现企业家和公司利益没有统一，单一年薪制，复合年薪制设计，复合年薪制，股票增值权制，奖金帐户制，优势解决短期行为问题长期激励效果明确将公司和企业家利益与产权联系起来，37，3.4针对不同公司，特定行业，特定发展阶段，特定股权结构，特定财务状况，特定组织和人员的激励模式的个性化转换， 具体的企业文化，具体的企业战略，企业特征，激励模式，绩效目标，激励组合，激励目标，激励强度分配方法，个性化设计，38，调整，战略，行业，股权变动政策，经济环境变化，工作变动，离职，退休，死亡重组，并购，破产，原因调整，激励因素激励模式，内容调整，39，4。 公司准备建立股权激励制度，完善公司治理结构，明确工作职责，建立绩效考核制度，聘请中介机构，40，行业内许多专业人士用专业分析工具进行