QC成果资料(完整)

大力士小组QCC成果资料,课题：提高服务中心提货及时率,深圳市海洋王照明科技有限公司,部门：行政文秘部北京基地管理组组员：佟楠、张立秋、郭超、张菊芬活动期间：2010年8月-12月,一、小组介绍,郭超,张立秋,佟楠,张菊芬,二、北京基地服务中心介绍,北京冶金服务中心,华北公安消防服务中心,军品二服务中心,华北大企服务中心,武警服务中心,北京基地,国际部服务中心,军品一服务中心,北铁服务中心,华北民航服务中心,北京石化服务中心,军品三服务中心,北京场馆服务中心,高尔夫服务中心,北京网电服务中心,三、北京基地库房简介-1,库房位置：海洋王北京基地库房位于基地大楼2.5公里处，建筑面积258.5平方米。库房区域划分：室内共2层，一层主要是配件区域、样品库、退货区域及货物周转区域；二层是成品库和奥运场馆区域。库房作用：北京基地大楼内有大企、民航、场馆、石化、网电、铁路、冶金、军品、公安消防、高尔夫、国际部11个行业的14个服务中心。基地库房主要是为14个服务中心做好日常灯具销售以及大型售后服务保障性工作，同时协助北京地区各大展会做好会前准备性工作。满足市场一线销售和售后服务工作的同时，也做好了各行业会议用灯的准备性工作，满足市场的不同需求。,三、北京基地库房简介-2,一层：140,地下一层：74,北京基地库房区域简图,说明：北京基地库房是租赁在小区内，面积有限，成品、配件和样品因为周转，要不断补充。但是，如图所示的周转区是服务中心备货或其他原因造成的存货区，时间长，周转慢。基地每次到货也是在周转区周转，由于周转慢导致区域利用率降低，使较多货物无法存放，解决这个周转区域的及时率也是我们目前所面临的难点。,四、小组活动计划,理由：库房周转区域现状：房库房货物周转区域面积：20平方米，可放置货物：150件左右。由于服务中心自调货物较多，如果要保证周转区域正常运作，服务中心提货及时率必须达到80%，才不会影响库房周转区域的正常使用。,部门目标,提高提货及时率,课题选定,部门存在问题,重复工作较多，造成工作效率降低,一、二季度提货总批次为178次，及时提货66次，不及时提货112次，算出及时率仅为37%。导致货物堆放过多，周转区域使用率较低。,由于货物较多，盘点工作增加。,五、课题选定,提高服务中心提货及时率,圈员：郭超在课题选定阶段,对课题选定的形式有了更深的了解，从部门存在的问题入手，这样课题选定更清晰化。,六、现状调查（一）,对1、2季度提货及时次数进行调查分析：,根据1-6月份两个季度不及时提货批次的数量汇总，并计算每月不及时提货率制作如上图例，可见及时提货率较低，其中2月、3月、4月、6月，没有达到平均及时率，两个季度有4个月份没有达到平均，占6个月份的66.7%，比率很大，所以提货不及时是需要解决的问题。,平均,标准,圈员：张菊芬在现状调查阶段，学会了在柱状图中标注标准线及平均线。(*_*),六、现状调查2-1,服务中心自调货物提货流程图,物流公司将货物运到基地库房,库房人员根据发运清单进行分类，确认货物归属,以OA、电话形式告知服务中心到货情况内容,服务中心根据提供信息安排提货事宜,服务中心车辆到基地库房提货,如车辆不在，服务中心会租用物流公司车辆进行提货,待服务中心对所提货物进行核对无误后签字确认,提货结束,1,2,3,4,5,7,分析：小组通过此流程图，针对提货各环节进行讨论，找出真正影响服务中心提货不及时的问题所在。,6,8,六、现状调查（2-2）,小组通过提货流程图，召开了诸葛亮会议，针对服务中心提货的每个环节中找出问题点，并对所有问题点进行了归纳和分析，最终确定了导致2-6月份提货不及时的问题症结所在：,从现状调查表得知：1、服务中心未安排提货事宜；2、库房管理人员通知不及时；是问题的症结点，占整个问题的80.36%，如果将这二个问题完全解决，提货及时率可达到（80.36%*112+66）/178=87.64%；但考虑在实施过程中存在很多不可控因素，因此我们将本次课题目标设定为：服务中心提货及时率达到80%即可。,1、2季度提货不及时调查分析图,圈员：佟楠在现状调查阶段，在总部石工指导下，首先学会了分层分析问题的思路，既通过工作中的细节或者是流程图下手，对各个流程环节进行思考，这样不但考虑问题周全，还可以很快找到问题的症结所在。这种方式还可以避免大家在现状调查这个阶段不会走向误区，是一个很好的思考方式。第二，通过此阶段，我还学会了做排列图。O(_)O,七、目标设定,服务中心提货及时率达到83%,各服务中心提货及时率的现状值为37%，目标值为83%，即提货及时率在12月底达到83%。柱状图如下：,八、原因分析,针对服务中心提货不及时问题，圈员运用头脑风暴法展开讨论，得出以下原因。（注：在讨论过程中，得出很多关于客户和市场所产生的因素，由于这些原因属于我们无法控制的内容，因此我们将这些不可控的原因取消，不予分析。）,调拨货物多理货时间长,忘记通知,未具体规定向服务中心发通知的时间,未建立库房管理人员跟进制度,无车,业务员未收到提货信息,秘书未及时通知,秘书事情多,服务中心未安排提货,库房管理人员通知不及时,未制定相关提货制度,OA、电话通知无时间规律,提货时间不明确,安装结构有变化,市场需求有变更,调拨灯具需特殊改装,租车车辆人员不了解,租车程序繁琐,安全系数低,未建立租车信息档案,无法确定车辆到位时间,车辆出差,时间无保障,租车车辆路线不熟,圈员：佟楠在原因分析这个阶段的学习体会是：原因分析不一定非要用一种方式来分析问题的,我们可以根据问题症结，通过头脑风暴查找原因，采用系统图或因果图来分析。（比如我们习惯性的用鱼骨图来分析问题。）通过这次QC的学习，她也学会了用更为清晰的系统图来分析问题,效果更为显著了。,九、确定主因确定主因计划表,根据以上的分析，小组成员一共找出了7个末端因素，根据这些末端因素，我们确定了5个重要的末端因素进行分析，并制定了要因确认计划表。对照标准，确认哪些是主要原因：,根据调查，秘书的主要工作内容制作成如下图例：,分析：经调查服务中心秘书KPI指标对应的工作内容有库存、财务报销、人事业务办理、销售录入和回款管理。每项工作同等重要，没有理由说明库存工作可以被忽略，故此项不能算做主因。,结论:秘书事情多不是主因,确认1、秘书事情多,确认2、未建立租车信息档案,结论:通过对基地十四个服务中心电话调查我们可以看出：服务中心在利用租车取货这方面，只有3个服务中心有相应的租车信息渠道，并且建立了租车信息档案。大多数的服务中心都没有租车信息源，未建立信息档案的比率占了79%，因此未建立租车信息档案是主因。,确认3、调拨灯具需特殊改装,首先，我们对北京基地所有服务中心的所属行业专用灯具进行了调查，如下：,其次，我们对1、2季度服务中心对调拨灯具改装批次进行了数据汇总，如下：,分析：通过调查了解到服务中心在二季度调拨特殊灯具的批次仅有4次，占总批次178次的2%。,结论:由于二季度服务中心调拨灯具需改装的批次仅占总批次的2%，低于标准，所以行业类特殊灯具需求不是主因。,确认4、未制定提货相关制度,查询到公司制度中关于库存工作的内容分类，如下：,分析：查询了公司制度内容，针对提货及时率并没有相关制度要求，因北京基地库存管理方面的特殊性，所以考虑应该建立此方面的制度要求。,结论:由于查询了公司相关制度，并没有发现关于提货及时率的制度内容，而北京基地库存管理需要订立相关制度，所以确定该原因是主因。,确认5、未建立库房管理人员跟进制度,北京基地库房管理制度内容如下：,结论：通过饼图可以看出，基地库房在制度管理上，未对库房管理人员制定相应的制度流程，因此我们应根据实际情况，建立一个有效的库房管理人员跟进制度，不断完善基地库房管理制度流程，使后勤保障性工作能够顺利开展，从而提高工作质量及效率。结果：是主因,十、确定主因,经过要因确认，以下为主要原因,未建立租车信息档案,主要原因,未建立库房管理人员跟进制度,未制定相关提货制度,十一、对策实施计划表,圈员：张立秋在对策实施学到了：采取措施以及完成时间应该细化，保证没项措施顺利开展，并且在规定的时间内完成，起到了督促的作用。,十一、对策实施1-建立及时提货作业指导书,改善前,改善后,无提货相关制度约束,改善前：针对服务中心自行调拨货物提货时间没有明确规定，导致货物积压，长时间不能取走，使库房周转区域使用率降低，使用面积减小，使较多货物无法存放。,改善后：通过制定及时提货作业指导书，首先明确了提货时间，告知服务中心不提货对库房的影响及对服务中心的影响。用制度来约束服务中心长时间不提货的现象，同时起到了督促的作用，减少了重复性的工作，从而也使库存区域周转方面得到了很大的改善。,对策验证：改善前与改善后服务中心提货情况,对策有效,制定北京基地及时提货作业指导书,圈员：佟楠在对策实施过程中学到了：学会了将做好的文件插入到PPT中。,改善前,改善后,十一、对策实施2-库管人员协助服务中心租车,未建立租车信息档案,建立租车信息档案,改善前：服务中心车辆外出跑市场，对车辆出租的信息较为匮乏，找不到合适的快递公司。因此到货后不能安排及时取货，使货物滞留在库房。,改善后：1、基地库房查找了一些物流公司信息，针对价位、送货范围、安全系数等方面进行调查，制定了比较适合服务中心租车送货的信息表，供服务中心参考，切实解决服务中心无车导致不能提货的根本问题，从而使提高服务中心的提货及时率，保证了库存区域的正常运转。2、由于物流公司信息更新过快，为此我们也安排了部门张姐，每月月初与物流公司联系，把准确的信息在每月的25日通知服务中心，做好运输公司信息明细表的更新工作，确保物流信息档案的准确性。,对策验证：改善前与改善后服务中心提货情况,对策有效,十一、对策实施3-完善库房日常作业指导书,改善前,改善后,未建立库房管理人员跟进制度,改善前：未建立制度前出现的问题：1、OA、电话通知无规律2、未规定具体通知提货时间3、对不及时提货服务中心跟踪不到位4、对未反馈具体提货信息的服务中心不跟进等；此问题的出现，也是导致服务中心不及时提货的重要因素之一。,完善库房日常作业指导书,改善后：1、规范库房管理人员的具体职责2、明确了库房管理员发通知的具体时间3、对不及时提货的服务中心进行跟踪、分析，最终使服务中心尽快将货物取走。4、对经常不及时提货的服务中心作为重点跟进对象，每周进行分析，找到问题点，进行分析，帮助服务中心解决遇到的问题，从而提高服务中心的提货及时率。,对策验证：改善前与改善后情况,改善前：库房日常作业导书不完善，缺乏对领货制度的指导措施。,改善后：完善了库房日常作业指导书，明确了库房管理人员的具体职责。,对策有效,十二、效果检查,效果对比,从下列图表可知，提货及时率在9、10月份有大幅度增长，因此服务中心提货慢的情况已经解决：,现状值,目标值,改善后,37%,83%,85%,十三、巩固措施-防止问题在发生,A.根据新制定的提货流程严格规范服务中心日常提货情况，对不及时提货的服务中心调查原因，并协调发货等事宜。B.对每周不能按时提货的服务中心进行统计，分析原因。C.库房人员与服务中心多进行沟通交流，分离出课题中仍存在的其他方面问题，针对提货率未达到标准的服务中心，分析原因和应对措施D.加强日常库存管理工作，对库房各环节中存在的问题进行分析，挖掘我们还没有注意到的细节问题,巩固措施,十三、巩固措施-效果确认,通过制定新的提货流程，各服务中心提货情况有了明显提高，如下是新提货流程实施后，每月的提货情况以及提货流程简易图：,北京基地及时提货作业指导书,建立租车信息档案,OA发服务中心秘书专工，提供租车信息,每月月初更新信息表每月25日发OA通知,根据实际情况进行租车并安排提货,OA串发主任知晓并规定实施,服务中心重视提货情况并及时安排提货事宜,如不按时提货，执行相关措施,从下面的表格统计中，可以看到巩固期的效果。,目标线：80%,对策实施前,对策实施后,巩固期,服务中心巩固期提货统计表,本次QCC活动，小组成员分工合作，各展所长，按照PDCA循环开展活动，将全面质量管理理论运用到实际工作中，不仅很好地解决了问题，并且为QC小组地下一步活动打下了良好地基础。,总结,自我评价表：,十四、总结-无形效果评估,十五、总结与下步计划,改进前后的自我能力总结,总结：优点：A.促进了组员们的团结协作的能力，增强了团队凝聚力。B.学会了运用QCC来分析问题的方法，提高了组员们的分析问题和解决问题的能力。C.提高了自身的专业素质,能够较好的解决服务中心提出的问题。D.运用QCC工具，切实解决基地存在的问题，做好北京基地后勤管理工作，保证市场顺利开展工作。不足之处：组员对QC工具和手法运用不够熟练,改善能力、改善意识还有待提升。下次课题：降低北京基地固话电话费,十六、心得体会,圈员感受：,郭超：通过参与本次QC活动，使我不仅对QC的相关知识有了更深一步的了解，而且使工作中解决问题的能力得到了进一步提升，更重要的收获就是团队协作能力的提高。,佟楠：通过参与本次QCC活动，首先让我学习和认识到QCC的实用性，学会了用QC工具来解决问题、分析问题，使自己在日常工作中思路更清晰。第二通过QCC,更清楚的认识到团队的重要性，要有一种不抛弃不放弃的精神！,张菊芬：通过参与本次QC活动，首先对QCC有了更深的了解及认识，同时QCC活动也增强了团队的凝聚力。,张立秋：QC是特别能体现团队协作的一项活动。不再是突出每个人单独的能力，只有整个圈员全部贡献出的力量，才会带来一个精品QC圈。,十七、活动回顾-1,课题的选定-召开的第一次QCC会议会议日期：2010-8-19,“大力士”圈由4位组员组成，由于北京基地涉及的岗位不同，其中两位圈员是在基地大楼驻外办