项目的费用管理(ppt 49页).ppt

第七章项目成本管理。项目成本管理的主要目的是确保在批准的预算条件下项目的质量和及时完成。主要包括：成本估算、成本预算、成本控制。1.成本估算是指估算资源(人员、材料、设备等)成本的近似值。)来完成项目的每一项工作。当项目在一定的约束条件下实施时，价格估算是一个重要的因素。成本估算应该与工作质量的结果相联系。在成本估算过程中，还应考虑各种形式的成本交换。例如，在大多数情况下，延长工作时间通常与降低工作的直接成本有关。相反，额外的成本会缩短项目工作的持续时间。因此，在成本估算过程中，必须考虑额外工作对缩短项目预期工期的影响。成本估算主要取决于数据、工作分解结构、WBS资源需求计划：即资源计划安排结果、资源价格：为了计算项目的工作成本，必须知道各种资源的单价，包括工作时间成本、单位体积材料成本等。如果不知道资源的实际价格，应该对其进行估算。工作持续时间：工作持续时间将直接影响项目工作资金的估算，因为它将直接影响分配给它的资源数量。历史信息：类似项目的历史数据始终是项目实施过程中可参考的最有价值的数据，包括项目文件、共享的项目成本估算数据库和项目工作组的知识。会计报表：会计报表解释了各种费用信息项目的编码结构，对于正确的会计目录下项目费用的估算非常有帮助。成本估算的工具和方法，类比估算法：通常是一种成本参数模型法，通过与原来类似的已执行项目进行类比来估算当前项目：项目的特征参数作为预测项目成本的数学模型的基本参数。如果模型依赖于历史信息，模型参数容易量化，并且模型应用只是项目范围的大小，那么它通常是可靠的。自下而上的估算方法：这种方法通常是先估算每一项独立工作的成本，然后自下而上地合计整个项目的总成本。自上而下估算法：与上述方法相反，它是自上而下逐步估算的，主要应用于类似项目已经完成的情况。计算工具的协助：项目管理软件和电子表格软件协助项目成本估算。自下而上估计方法(示意图)、自上而下估计方法(示意图)、成本估计示例自下而上估计方法、30，100，100，230，50，280，10，20，30，50，80，440，20，50，50，100，220，40，700、成本估计示例自上而下估计方法、30，100，100，230结果通常用工时、工作日、材料消耗等来表示。详细描述：成本估算的详细描述应包括：工作估算范围的描述，通常依赖WBS作为参考对估算进行基本解释，如如何实施成本估算各种假设的描述指出估算结果的有效范围，2。成本预算，包括分配给每个独立工作的所有成本。为了获得衡量项目实施的成本基线(图表)，成本预算可分为以下三部分：直接人工成本预算辅助服务成本预算采购商品成本预算、累计成本曲线、成本预算(续)。成本预算所依赖的主要数据包括成本估算工作分解结构项目进度：成本的分配和安排应与进度一致。(2)成本预算技术和方法：类似于成本估算。(3)费用预算结果：费用预算的主要结果是获取费用行，作为费用计量和监控的依据成本预算表，成本负荷曲线，成本累积负荷曲线(预算基线)，案例讨论：绘制成本负荷和累积曲线，成本负荷曲线，成本累积曲线，3。成本控制、成本管理不能脱离技术管理和进度管理而独立存在，而应在成本、技术和进度之间取得全面平衡。及时准确的成本、进度和技术跟踪报告是项目资金管理和成本控制的基础。成本控制是为了确保所有工作都在各自的预算范围内进行。成本控制的基础是提前对项目进行成本预算。成本控制的基本方法是要求各部门定期上报成本报告，然后由控制部门对成本进行审核，以确保各项支出的合法性，然后将发生的成本与预算进行比较，分析是否超支，并采取相应措施进行弥补。成本控制的主要目的是影响改变成本项目的各种因素，确定成本项目是否改变，并管理和调整实际的改变。成本控制包括：监控成本的实施，以确保与计划的偏差，确保所有变更都准确记录在成本项目上，以避免成本项目上股东权益变更中反映的不正确、不适当或无效的变更。成本控制还应包括找出成本正反两方面变化的原因。同时，与其他控制过程(范围控制、进度控制、质量控制等)的协调。)也必须考虑，如不适当的成本变化可能导致质量和进度问题或不可接受的项目风险。成本控制的基础，成本项目的实施报告：这是成本控制的基础。实施报告通常包括项目每项工作的所有费用，也是发现问题的最基本依据。变更请求：变更请求可以是口头的、书面的、直接的、间接的、正式的或非正式的。这种变化可能是要求增加或减少预算。成本控制方法和技术、成本控制变更系统：通常是解释成本线变更的基本步骤，其中包括文书工作、跟踪系统和调整系统，成本变更应与其他控制系统相协调。实施测量：主要帮助分析各种变化的原因。挣值分析是最常用的分析方法。成本控制的一项重要任务是确定错误的原因以及如何弥补和纠正错误。额外计划：很少有项目能够按照预期计划准确实施，而不可预见的情况要求在项目实施过程中对项目成本进行新的估算和修改。计算工具：通常使用相关的项目管理软件和电子表格软件来跟踪计划成本、实际成本和预测成本变化的影响。项目成本控制图、挣值法、挣值法是综合控制项目进度和成本的有效方法。挣值法的三个基本参数是计划工作量的预算成本(BCWS)，即(预算成本)。BCWS指的是计划在项目实施过程的某一阶段完成的工作量所需的预算费用。计算公式为：BCWS=计划工作量预算定额。BCWS主要反映了应该在时间表中完成的工作量(以费用表示)。挣值法(续1)，挣值法的三个基本参数：完成工作量的实际成本(ACWP)，即(实际成本-工作绩效)。ACWP指的是项目实施过程中某一阶段完成的实际工作量的费用。ACWP主要反映项目执行的实际消耗指标。挣值法(续2)，挣值法的三个基本参数完成工作预算成本(BCWP)，即(预算成本)。BCWP是指在项目实施过程的某个阶段，根据实际工作量和预算定额计算的收益值。BCWP的计算公式为：BCWP=完工工程量预算定额。在，BCWP是挣值，也称为挣值。、挣值法(续3)、成本差异-变异数(CostVariance):挣值法四个评价指标的变异数：变异数是指BCWP和ACWP在检验过程中的差异，计算公式为变异数=BCWP-ACWP。当CV为负时，表示实施效果不好，即实际消耗成本超过预算值，即超支。相反，当CV为正值时，实际消耗成本低于预算值，表明节约或高效。一、挣值法(续4)、挣值法四个评价指标的进度偏差(附表四)。计算公式是SV=BCWP-BCWS。当支持向量为正时，进步是前进的；当SV为负时，进度被延迟。一、挣值法(续五)、挣值法的四个评价指标、成本绩效指标(CPI):CPI: CPI指挣值与实际成本值之比。Cpi=bcwp/acwp当CPI 1表示低于预算CPI 1表示进度提前时，SPI 1表示进度延迟SPI=1表示实际进度等于计划进度。例如，盈余分析方法使用甘特图计算、预算、acwp、bcws、bcwp、cv、SV、budg、实际、计划、ear、100、150、200、50、500、90、110、100、0、300、100、150、100、0、350、100、75、110、0、285、10、35、10、0 成本预测：预测=ACWP(BCWP总预算)/消费物价指数，预测=总预算/消费物价指数，进度预测：预期完成时间=计划完成时间/SPI，=300 (500285)/0.95=526。=500/0.95=526，=9/0.81=11，盈余分析方法示例是通过甘特图、BUDG、实际、EARN、20、40、90、50、100、50、50、70、30、20、60、150、200、300、350、400、470、500、18、36、73、37、86计划项目预算成本或计划项目投资已完成项目预算成本或已实现项目投资已完成工作实际成本或已消耗项目投资BCWP-ACWP=成本偏差CVBCWP-BCWS=进度偏差SVBCWP/ACWP=CPI成本绩效指标BCWP/BCWS=SPI进度绩效指标。挣值法应用，挣值法应用(续1)，成本控制结果，修订成本估算预算更新更正活动估算EAC:根据完成情况完成当前实施项目所需的估计总成本EAC:EAC=根据实施情况对剩余预算的实际支出修改。当当前的变化能够反映未来的变化时，通常使用这种方法。EAC=未来所有剩余工作的实际支出新估计。当过去的性能表明原始估计假设条件基本无效或原始假设因条件变化不再适用时，通常使用此方法。EAC=实际支出剩余预算，适用于当前变更只是一种特殊情况，项目经理认为类似的变更在未来的实施中不会发生。经验教训：以案例库的形式保存，以备将来参考。成本分析示例-BCWS曲线、ACWP曲线、BCWP曲线、挣值分析、案例讨论、计划成本/周(实际成本、完成百分比)、成本预算负荷图、BCWS成本累计曲线、20、20、60、50、0、20、25、60、50、50、0、20、20、60、45、40、0、210、205、185、0、5、0、5