战略管理失败案例-柯达.ppt

战略管理失败例子，柯达的破产，一，柯达公司的介绍二，柯达公司的战略错误分析三，战略错误的原因分析四，柯达公司的破产启示，伊士曼柯达公司的EastmanKodakCompany，简称柯达公司，曾是世界上最大的影像产品和相关服务的生产1883年，伊士曼发明了胶卷，摄影行业发生了革命性的变化。 2012年1月，柯达公司正式申请破产保护。 1880年，乔治伊斯特曼发明了干处方，成立了伊斯特曼柯达公司。 1889年，伊士曼柯达公司完全自主开发的第一款商业透明胶卷投入市场后，推出了折叠式柯达相机，现在被称为现代胶卷相机的祖先。 1932年，第一盘8毫米业馀电影胶卷，相机和投影仪在1937年发表了第一台幻灯片投影仪1961年，第一部分极为成功的KODAKCAROUSEI投影仪被发表了。 柯达没有停止过创新的步伐，一直变强但是日新月异的科学技术的变化向柯达提出了新的挑战。 数码时代的到来和来自日本、中国数码制造企业的威胁，柯达本来的胶卷事业开始大幅度萎缩，2003年，柯达宣布实施战略变革，增加了对数码产品的研发投资，但仍未逆转经营衰退的2011年，柯达股价80 2012年1月3日，因平均收盘价连续30个交易日低于1美元，柯达接到了新交易所退市警告。 1月19日早上，柯达提出了破产保护的申请，但迄今为止该公司募集新的资金进行业务变革的努力宣告失败。 柯达“英雄末路”背后的原因是什么？柯达公司的战略错误，战略变革逐渐陷入多样性、同质化战略陷阱产品组合战略选择错误，战略变革缓慢，企业战略变革主要有两个原因：是被动战略变革需要及时调整战略，包括来自供应商、客户或竞争对手的变化，更好地满足市场需求。 二是积极的战略变革，即为企业提高综合实力，促进更好地实现战略目标采取积极的战略调整。 柯达的战略变革实际上是被动的战略变革，是应对日本数码相机进入美国市场夺取市场份额的强烈挑战所必须进行的战略调整。 2002年底，柯达产品数字化率约为25%，竞争对手富士已达到60%。 在此期间，柯达的决策者做出了错误的判断。 他们的重心依然放在传统的胶卷上。 “作为在传统胶片业占绝对份额的公司，柯达的决策者们不想看到数字商务过于激烈的状况。”柯达职员的回忆。 博盖咨询伙伴高剑锋表示，“面对完全取代电影这一数码技术的产业，柯达不变革必然淘汰的变革趋势太大，公司会失去生存所需的现金流。 柯达一直在这两个方向上摇晃，错过了这一最好的变革时机”直到2005年，在世界传统电影市场急速萎缩的时候，新任CEO彭安东就任，被解释为加速柯达变革的重要信号。 柯达决心把自己带入数字时代。 虽然这个决定已经落后于市场的五年，但似乎一切都落后了。 景气虽然好转了，但2008年金融危机再次结束了柯达的暂时恢复。 显然柯达不在乎技术革新，柯达也不知道世界发展的潮流。 在自己创造了新的生活方式的同时，不是不敢面对新的生活方式的产业革命，而是选择“沉迷于过去的光辉”，失去了最佳的变革时机。 陷入多元化、同质化战略陷阱，企业实施多样性战略主要是为了降低风险，获得整体规模优势，提高综合竞争力。因此，除了进一步开发现有产品以提高现有客户的忠诚外，还可以进入其他行业，吸引更多的潜在客户，获得更大的市场份额。 拥有百年基业的柯达公司在企业成熟后，开始实施非相关多样性经营的发展战略，在伊士曼化学公司和伊士曼药品事业部成立后，与法国大制药公司三里奥协商，打算在两家公司之间建立多个合资企业。 变革中的柯达将资源投入数码相机及其附录、数码医疗图像技术等，进一步进军喷墨印刷和液晶显示领域市场过度进军，多样化的市场难以让柯达正确确定竞争边界，竞争对手并不一定是真正的竞争对手。 无视的竞争对手，后来变成了柯达的强敌，例如佳能、惠普。 2003年，柯达全面提出了向数字战略的变革，医疗图像是其重要的发展方向之一。 2006年第2季度，该业务的营业利润率为12%，远远高于消费数字业务。 但是，这并不表示它是一个人。 截止到2006年9月30日，柯达医疗业务的年销售额为25.4亿美元，通用电子医疗部门的年收入达到150亿美元。 柯达发展医疗影像化业务的战略与竞争对手同质，但对手们在医疗器械技术方面的实力不足。 是勉强支撑下去，还是马上撤退，柯达选择了后者。 产品组合战略的选择失误，第一象限的产品市场份额和销售增长率高，被称为“明星”产品，这种产品具有很大发展潜力的第二象限的产品被称为“现金牛”，给企业带来了大量的现金收入。 但是，市场增长率低，企业重点投资对象的第三象限不是“问号”类产品，为了提高市场份额需要投入大量资金和设备的第四象限是“瘦狗”类产品，企业应该逐渐放弃的产品。 从波士顿矩阵可以看出柯达公司的传统胶卷业务是“现金牛”，初期开发的数码相机是“问号”类。 胶卷业务给企业创造了巨大的财富，是柯达公司前期增长发展的根本所在，而传统的胶卷市场却面临着来自数码产品的巨大威胁。 柯达公司执着于胶卷事业。 我想坚持原来的收益模式。 把从胶卷事业赚的钱投资到胶卷事业上，或者无视了对“问号”类产品的投资。 虽然先开发了“明星”产品数码相机，但是投资不足，无法将“问号”类产品变成“明星”类产品，结果，“金牛”业务发展成“瘦狗”业务，“明星”业务也发展成“瘦狗”业务，数码产品的毁灭性打击战略错误的原因分析，领导团队保守变化激烈的等级制度“自信”的企业文化，领导团队保守变化，成功的企业家对企业发展起着非常重要的作用，苹果公司的再次崛起与乔布斯的恢复密切相关。 柯达的发展也与领导层密切相关，但对领导层产生了负面影响。 主要表现在两个方面：上，另一方面领导层有保守基因，这就是明显的例子。 1975年柯达工程师发明数码相机时，其经营者的态度是“不可知晓”。 因为胶卷的利润还不充分，我觉得胶卷和数码市场有相当长的共存时间，所以数字时代的暴风雨席卷世界时我来不及了。 曾经柯达大中华区总裁陈志轩说：“虽然想法急进，但是工作还是要更加慎重”。 领导层过于保守地推迟了柯达变革，错过了战略变革的最佳时期。其次，随着柯达领导层的更换，从1993年到1999年担任柯达首席执行官乔治费舍尔认为柯达的中心优势是图像，在出售化学业务后，惠普公司的彭安东担任柯达首席执行官，另一方面推进数字变革，另一方面显然是惠普的优势，柯达在竞争上没有优势。 持续变化的发展战略使柯达在变革道路上徘徊，遇到困难。 严格的等级制度，尽管柯达创始人乔治伊斯特曼于1932年去世，他的影响力却一直支配着这个公司，其中最显着的是柯达的公司文化对领导的权威和严格的等级制度过于迷信。 伊斯特曼认为，如果某个团体想良好地发展，就必须有良好的精神引导，该团体的领导人必须承担这个责任。 “创立和管理柯达公司的模特和乔布斯的模特，像一样对细节进行绝对控制。 因为他们想要最好的品质”柯达公司前发言人保罗艾伦这样评价伊斯特曼。 在柯达历史上，伊士曼有必要自己从牛骨中提取制作照片明胶的物质，因此甚至自己养牛。 前任乔治菲舍尔CEO表示：“柯达公司有不适合自己的教科书。 决策过程缓慢，人们不想承担风险，等级制度非常严格，每个人都是看着上司的眼睛行动。 这个关系到责任的分散。 “自信”的企业文化认为，在1984年的洛杉矶奥运会上，柯达以400万美元赞助，在电影行业的地位和市场的影响下，一定能获得赞助权。 此时富士提出了700万美元的报价，没有悬念，从柯达手中夺取了赞助权，以此为契机，通过降价竞争进入了美国市场。 此时柯达的第一反应是“不敢相信美国人会买柯达以外的胶卷”。富士夺取柯达的市场份额时，领导层意识到危险。 要积极发展柯达公司破产的启示、创新和成果的实现，就要正确认识市场，选择适当的发展战略，重视企业文化建设，加强企业软实力，积极发展创新，保证其成果的实现。 柯达公司虽然不再停留在创新步伐上，但缺乏将创新成果转化为经济效果的及时反应能力。 发明数码相机，为用户提供在线分发和照片共享功能，实现了Iacebook。 因此，对企业来说，重视创新，增加科研投资，开发新产品和服务，也积极促进创新效果的转换，重视产品的宣传和普及，吸引潜在的消费者集团，增加企业的新利益增长点，更好地应对未知变化，正确认识市场， 选择适当的发展战略，柯达破产是因为对市场没有正确的期望，低估了数字时代的到来速度，导致了战略变革的失败。 从长远来看，有必要从横向和纵向了解产业演化规律。 其中最常用的是斯坦福大学研究院制定的六个步骤法(明确决策焦点，识别重要因素，分析外部驱动力，选择不确定的轴方向，发展剧本逻辑，分析剧本内容)。 通过横向和纵向综合分析，企业更全面地认识自己所处的竞争环境，选择合适的产品组合战略，制定合适的发展战略，为顺利实现产业发展做准备，重视企业文化建设，增强企业软实力，企业完善企业文化建设，企业软实力企业的软实力包括：的文化力、形象力、整合力和创新力。 强化企业的软实力，有以下方法：明确企业的愿景，创造优秀的企业文化。企业远景是企业未来一段时间的发展目标，必须严重影响员工的行为，充分发挥企业文化的主导作用，激励员工为了实现企业目标而努力，其次要重视品牌形象建设，提高顾客忠诚度。 二、重视品牌形象建设，提高顾客忠诚度柯达虽然破产，但品牌价值并没有完全丧失。 如果充分利用品牌的影响力，对复兴有积极的作用。 三、加强资源整合，提高资源利用率。 今天的社会竞争越来越激烈，比尔盖茨要求企业加强资源整合，发现自己的优势，重视培养自己的核心竞争力，企业文化也要重视创新，比尔盖茨说：“微软过时十二个月了。” 苹果也通过乔布斯天才的创造性思考，不断开发受消费者欢迎的产品，因此创新是企业生存和发展的基础，是应对未知变化的必要武器，也是实现宏伟战略目标