项目成本管理

第10章成本管理,项目成本管理定义项目成本管理是对所发生的费用支出进行有组织并系统地预测、决策、计划、控制、核算、分析与考核等一系列活动和过程的管理。项目成本管理的目的：是在已批准的预算范围内，确保项目优质、按期完成。,10.1项目成本管理概述,2.项目成本管理主要内容资源计划：什么资源？多少？怎样获取？成本估算：编制完成项目所有活动所需资源的大致费用。成本预算：确定每一个活动的成本基准。成本控制：控制项目预算的变更，把实际成本控制在预算范围之内。,10.2项目资源计划,1.项目资源计划编制的概念项目资源计划编制是指：通过分析和识别项目的资源需求，确定出项目需要投入的资源种类（包括人力、设备、材料、资金等等）、项目资源投入的质量和数量及项目资源投入的时间，从而制定出项目资源供应计划的项目成本管理活动。,2.项目资源计划编制依据和方法,编制依据：工作分解结构、项目进度计划、历史资料、项目范围说明书、项目资源说明、项目组织的管理政策和原则,资源计划说明书的编制方法,专家判断法：专家座谈会、问卷统一额定法：采用国家或地方的统一标准定额制订工料测量法：采用国家或地方统一规定的资源计算规则制订资料统计法：采用历史项目的统计数据,项目资源计划的主要工具,项目资源计划的主要目的就是对项目各项工作所需资源的种类和数量进行明确的描述。这些描述一般应分解到具体的工作上，并主要用各种形式的表格和图形来体现。具体工具：资源计划矩阵、资源数据表、资源横道图、资源负荷图、资源累积需求曲线等。,（1）资源计划矩阵,（2）资源数据表,（3）资源横道图（甘特图）,甘特图（Ganttchart）又叫横道图、条状图(Barchart)。以提出者亨利L甘特先生的名字命名。以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。,（4）资源负荷图,（5）资源累积需求曲线,资源计划的编制过程,资源需求分析资源供给分析资源成本比较与资源组合资源分配与计划编制,10.3项目成本估算,1.项目成本估算的概念项目成本估算是指根据项目的资源需求计划以及各种项目资源的价格信息，（包括价格指数）估算项目及其各种项目活动成本的项目管理工作。包括：初步项目成本估算、技术设计后的成本估算（预算）、详细设计的成本估算（最终估算），各种估算精度要求不同。,2.项目成本的构成,项目决策和定义成本（信息收集、可研、项目选择等的花费）项目设计成本（施工图设计，新产品设计的成本费用）项目采购成本（获取资源所花费成本，包括采购询价、供应商选择、合同谈判与合同实施等的管理费）项目实施成本（生成项目产出物所好耗用的各种资源费用，是项目成本的主要部分，占90%以上）,项目成本的构成,项目成本分为直接成本和间接成本。直接成本分为人工费、材料费、设备费、分包合同费。间接成本分为施工管理费、公司管理费、预备费（涨价预备费、基本预备费）。,3.影响项目成本的因素,项目工期（考虑工期缩短和延长两种情况）项目质量（质量故障成本、质量保障成本）项目范围（扩大或缩小）耗用资源的数量与单价管理水平,4.成本估算的技术路线和方法,技术路线：（1）自上而下估算含义：根据经验、历史资料和主观判断，先对整个项目（工作分解结构的最高层）的成本作出估计，然后再按编制工作分解结构的方法逐层向下分解，直至相当于工作分解结构的最低一层。缺点：下层人士很难对上层人士的不合理判断提出意见，而往往只是沉默地等待上层人士自行发现其中的问题而进行纠正。优点：往往比较准确；可避免资金分配失误,（2）自下而上估算含义：从活动和工作包开始，一层一层向上汇总。先计算出最底层工作包所需的人工、材料、设备等费用，逐层汇总到最高层，然后再附加上适当的管理费。缺点：要保证所有的任务均要被考虑到上下级之间会陷入博弈怪圈优点：在执行过程中可减少对预算的争执和不满。,（3）两种方法相结合,先自下而上，再自上而下。可能需要多次循环。,项目成本估算的方法1.专家判断法（精确度不高）2.类比估算法3.参数估计法。,4.工料测量法5.软件估算法6.全面详细估算法,10.4项目成本预算,1.项目成本预算概念项目成本预算是一项制订项目成本计划和控制标准的项目成本管理工作，它涉及根据项目的成本估算确定项目工作预算以及项目总预算的工作。2.项目成本预算的依据(1)项目成本估算文件(2)项目的工作结构分解(3)项目的工期进度计划(4)项目风险及其管理计划（不可预见情况）,项目成本预算的工具和方法：自上而下估算法、自下而上估算法项目成本预算的结果：（1）基准预算：项目各时段的成本预算、成本基准计划，S形曲线表示。（2）成本预算表和成本预算单,成本S曲线图,案例：项目预算的编制(1)确定并分摊预算总成本,（2）制定累计预算成本,10.5项目成本控制,一、项目成本控制的概念这是在项目实施过程中尽量使项目实际发生成本控制在项目预算范围之内的管理工作。二、项目成本控制的内容（1）检查成本实际执行情况；（2）发现实际成本和计划成本的偏差；（3）分析原因，确定需要采取的纠正措施。,如果费用偏差大于零，表示项目费用节约；如果费用偏差小于零，表示项目费用超支。这里预算费用可以从费用基准计划和预算变更中得到，发生的实际费用可以从相应费用控制部门得到，这些费用都必须是经过审核的。,成本控制的依据、工具和方法、结果,项目成本控制的依据：成本基准计划（成本预算过程的输出）成本管理计划（如何对项目成本进行计划和安排的指导性文件）执行情况报告变更申请（项目干系人提出的更改项目工作内容和成本的申请）,项目成本控制的工具和方法1.项目成本分析表2.成本累计曲线法,成本的香蕉曲线图,思考一个问题：假若按照资金使用计划，7月30日某项目组应花销120万元。但实际上只花销100万元，你能据此说项目组节约了20万元吗？挣值法EVM：一种将进度(业绩)和成本(代价)结合起来考核项目绩效的资源规划管理方法。,3.挣值法EVM,（EarnedValueManagement）,挣值：将已完成的工作与计划完成的工作进行比较，从成本的角度确定工作进度是否符合计划的要求。涉及三个概念：(1)计划完成工作的预算成本（BCWS-BudgetCostofWorkScheduled）截止到未来某个时点，计划要完成的工作准备花多少钱。当项目全部完成时，该成本应等于项目的总预算,(2)实际完成工作的实际成本（ACWP）截止到某个时点，实际已经花掉了多少钱ACWP=实际完成工作量预算单位费用(3)实际完成工作的预算成本(BCWP)BCWP（BudgetCostofWorkPerformed）也叫做盈值。项目实施过程中某阶段实际完成工作按预算定额计算的预算成本。项目全部完成时，该值应等于计划完成工作的预算成本。它是实际完成工作的价值。挣值（盈值）=完成工作量预算费用-注意：挣得价值挣的是预算，而不是利润。,挣值？,所以：挣值=实际工作量（计划价值计划工作量）=实际工作量计划工作量计划价值,挣值法的应用,费用偏差（CostVariance，CV）CV=BCWP（挣得价值）ACWP（实际花费）CV0，说明：费用节约，反之超支。进度偏差（ScheduleVariance，SV）SV=BCWP（挣得价值）BCWS(计划价值）SV0，说明：进度提前，反之滞后。考考你：一个项目原计划花费1500元（BCWS）于今天下午四点完成，但是到了今天下午四点，花费了1350元（ACWP）却只完成了2/3，求进度偏差、成本偏差分别是多少？（-500，-350）,两个指数变量（相对差异分析变量）工期绩效指数（SchedulePerformanceIndex，SPI）计算公式为：SPI=BCWP/BCWS当SPI1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快成本绩效指数（CostPerformanceIndex，CPI）计算公式为：CPI=BCWP/ACWP当CPI1时，表示节支，即实际费用低于预算费用。,项目成本偏差的原因及措施,宏观原因：出现重大的技术难题，计划不充分，物价上涨，总工期拖延，工作量大幅增加，政治因素；微观原因：工作效率低下，返工增多，管理协调不好；内部原因：沟通不佳，员工素质不高，直接成本增加，事故；外部原因：上级、业主的干扰，国家相关产业政策的变动，其他风险；其他原因。,项目成本控制的结果,修订费用估计预算更新纠正措施经验教训：以数据库的形式保存下来，作为以后的参考。进行估算,估计完工估算（EAC-EstimateatCompletion）：按照完成情况估计在目前实施情况下完成项目所需的总费用EAC。EAC=BAC(完工总预算)/CPIBACBudgetatCompletion，完工预算，完成整个项目/活动的总预算成本，除非已经批准进行变更，完工预算一般不会变（该方法适用于现在偏差视为将来偏差）完工尚需估算（ETC-EstimatetoComplete）要完成项目，还需要多少资金ETC=EACAC即：最新估算减去实际发生的成本,三、运用挣值分析进行项目成本预测例子：以下项目计划在7月份完成，总的项目预算是70700元。下表是前5个月个项目绩效的测量参数：,从项目绩效测量参数可以看