绩效管理分享.ppt

1.绩效管理分享，非常规官方博客：如果我追求的价值观之一是找到一种驱动力，那就是用洞察力来评估。-杰克韦尔奇，有些人喜欢这种做法。他们发誓要经营自己的公司，并告诉你这是他们成功的基础。其他人讨厌它，说它低劣、残忍、不切实际、消极、政治化或不公平或者以上所有。很明显，我是卓越评估系统的热心支持者。我亲眼目睹了它将一些公司从默默无闻提升到卓越。作为一种管理制度，它具有突出的道德意义。当然，最重要的是它发挥了实际作用。天马行空的官方博客：主题，单元1:战略绩效管理框架，单元3:如何为下属设定绩效标准，单元2:中层管理者在绩效考核中的角色和作用，单元4:不恰当的评分和淘汰方法，单元5:绩效面谈，天马行空的官方博客，单元1:战略绩效管理框架，绩效管理在企业运营中的战略地位，天马行空的官方博客：企业绩效管理中存在的问题有：1。绩效管理脱离企业战略，绩效管理体系不是从企业战略设计的，绩效管理没有方向。2.绩效管理只被视为人力资源管理的一项专业职能。各级管理人员在绩效管理中不承担相应的责任。3、公司、部门、个人目标脱节，没有从公司战略向个人绩效转移的制度。4.绩效评价指标设计不能突出企业的经营和管理重点，绩效评价也不能促进公司的发展和员工的绩效。5、企业绩效管理中存在的问题，不能根据不同层次工作和部门的性质建立分级分类的绩效指标体系，考核工作和企业管理工作不能相互作用。6.绩效考核结果与薪酬分配等人力资源管理制度之间没有合理的联系，影响了绩效考核的有效运行。企业绩效管理中存在的问题。管理者的管理技能不能满足绩效管理的要求，使得绩效考核无法有效实施。8.绩效管理中没有与员工沟通，绩效考核被视为一种惩罚手段，对提高员工的能力和绩效不起作用。企业绩效管理中的问题、绩效管理的战略取向和整体绩效取决于系统中最短的板。影响因素甲、乙、丙、丁、戊，不能立即增加系统的有效输出。企业的整体绩效取决于最低的“董事会”。加强最短“板”的管理可以提高企业的整体绩效。绩效指标，有什么问题？有效地解决了系统短板，可以提高系统的性能！注重短板管理，完善短板，进而使企业整体绩效得到有效提高；不断寻找短板并提高性能是一个循环上升的过程。绩效管理的一项重要工作是不断寻找短板。绩效管理的关键工作是不断发现短板。关键工作是创造价值，评估价值，分配价值，奖励，激励，基础，改进，因素，拉动和管理绩效。关键工作是以价值链循环为主体。核心能力，模范，装备齐全，需要发展，达到目标，超越目标，达到目标。工作目标、晋升、潜力、淘汰、培训、淘汰曲线、绩效管理-员工和企业共同成长，绩效的概念：绩效=结果过程(行为/质量)绩效=已经做了什么(实际收入)可以做什么(预期收入)，如果没有绩效管理，判断来自经验：组织中的三种人，判断来自经验：结果一，判断来自经验：结果二，懒惰、工作、奉献、 为了让懒惰的人成为流动工人或逃离组织，逃离并评估：为了让奉献者不失去他们的回报：为了让奉献者得到更多，让流动工人看起来像奉献者。 第二单元：中层管理者在绩效评估中的角色和作用。传统考核与绩效考核的区别在于，所谓的绩效考核是对下属在一段时间内的绩效的评价。值得注意的是，每年有：名职业经理人对绩效考核的理解停留在给下属打分和评级的水平上。绩效考核的基本点，尤其是传统的人事考核，差别不大。下表比较了传统人事管理的旧做法和现代考绩的新做法，从中可以知道你的做法是否符合现代考绩的标准。传统考核与绩效考核的区别，传统考核与绩效考核的区别，传统考核与绩效考核的程序分析，传统人事考核的基本程序，人事部门向职业经理发送考核表，进行考核动员，员工写个人总结，职业经理给下属打分并写评语，人事决策(决策、加薪、调动和晋升)，公司人事部门汇总并统计，在这次考核中，职业经理的角色和作用是：1。向下传达公司的年度考核方法，在部门内调动，让下属写个人总结。2、根据考试表格给下属打分，写评语。3.代表部门向公司介绍和宣传部门工作，争取部门员工的奖励机会。4.向对奖惩等人事决策有异议或不满的员工解释，并说服和安抚他们。传统的考核和绩效考核过程分析中，绩效循环、绩效考核的两个核心是员工和职业经理人，他们形成了绩效伙伴关系，绩效考核过程表现为以下四个环节的循环。建立绩效标准、评级(评估)、绩效辅导、绩效面谈、绩效周期表，1。建立绩效标准绩效评估的第一步是建立绩效标准。绩效标准是公司或老板为员工或老板和下属共同制定的绩效“基准”和“标准”。只有有了这些标准，员工或下属才能实现他们的目标，只有这样才能有衡量和评价的标准6月25日，王东拜访了一位特别的客户，因为我们的服务不好，他发誓不再购买我们的产品。这次参观后，公司承诺再次尝试我们的产品。这表明王栋的主动性可以作为一个典型的例子供他人分享。案例：8月12日，刘海东在与客户签订协议时，在没有请示的情况下，应客户的反复要求，将预付款从30%减少到20%，最后一笔付款的付款日期从当天延长到一周。在发现这个问题后，公司告诉软件安装工程师不要在没有收到支票的情况下离开，所以没有发生事故。但是，这个问题涉及到3个部门的5个人，增加了公司的管理成本和机会成本，这说明刘海东的工作规范化还有待提高。所谓评价，就是衡量和评价被评价对象的行为或工作成绩与绩效标准之间的“差距”，或者用绩效标准来衡量工作行为或工作成绩。这些措施如下：差距、工作成果、绩效标准、3。职业经理对下属进行评估后，需要通过面谈的形式及时向下属反馈评估依据、结果和期望，实现与下属的双向沟通。绩效面试是一种正式的交流。在许多公司，由于没有绩效面试，许多职业经理经常花大量时间与下属“交谈”或“外出就餐”，以防止一些下属对即将公布或已经公布的评估结果不满意。这不仅造成大量不必要的工作量和误解，关键是所谓的“谈心”或“外出就餐”不能解决这些问题。绩效面试和推心置腹谈话的区别在于，推心置腹谈话是一种非正式的交流，而绩效面试是一种正式的交流。许多事情，如事实陈述、评估、改进计划等。不应该在非正式交流中提出。“推心置腹”是一种情感交流，而绩效面试是一种理性交流。情感交流以情感感动人，但对于管理规范、管理跨度大的组织来说，这是非常困难的。“推心置腹的谈话”更随意，通常是由职业经理在下属的情绪波动或工作懈怠引起对评估的不满后安排的。经过上级和下级双方的精心准备，绩效面谈得以进行。“推心置腹的谈话”一般是“谁有问题要和谁谈”，而绩效面试是和每个下属谈。从本质上讲，绩效面谈和“推心置腹”是两种完全不同的方式，“推心置腹”是对传统人事考核的补充，而绩效面谈是绩效考核的一种科学形式。对于许多职业经理人来说，他们习惯于通过“推心置腹的谈话”来解决下属对评估的不满，这种改变应该逐渐实现。4.绩效辅导绩效面谈后，职业经理和下属应共同制定下属的绩效改进计划。绩效改进计划是采取一系列措施和行为来提高下属的绩效。及时制定有效、一致的绩效改进计划，对绩效评估和访谈中发现的问题达成共识，并制定具体措施。绩效改进计划在过去的人事评估中大多缺失或缺失。因为没有这样的联系，考试是在过去完成的，而考试只能是对过去的“最后判决”。除了升职和薪酬调整之外，与未来的关系与其他事情没有什么关系。通过绩效改进计划，将过去与未来联系起来，并安排如何消除过去一年的绩效差距。只有绩效改进计划是不够的。职业经理人也应该给予下属有效的绩效指导，帮助和协助他们提高绩效。绩效辅导也称为在职辅导或工作辅导。通过上级在工作场所或工作中间对下属的帮助、支持、建议和指导，促进下属为提高工作绩效做准备的过程。特别需要注意的是，尽管绩效辅导是“绩效周期”中的最后一个环节，但绩效coa他们认为绩效评估是给下属评分和评级，“给出一个声明”，绩效咨询和绩效评估“太遥远”和“不相关”。错误2:我认为绩效辅导很容易，但我实际上是自己做的。“绩效辅导不就是为了帮助下属改进工作吗？我没有做得更少。”有些人甚至认为，“我做得很好。下属们非常感激，”他的一些作品“指手画脚”，或者一些“被安排代替”，或者一些“通过、帮助、接受”作为咨询。本质上，两者是完全不同的。中层管理者在绩效考核中的作用和功能，表明在传统的人事考核中，职业管理者主要负责评分；在现代绩效考核中，职业经理人的主要职责是提高绩效。在传统的人事考核中，职业经理人的主要角色是法官，他们对下属一年的工作成果进行评判。在现代绩效考核中，职业经理的主要角色是教练和顾问，为下属提供指导和咨询。中层管理者在绩效考核中的作用和作用，正如前面提到的在推行绩效考核政策时，绩效考核是职业管理者可以直接使用的激励资源之一。绩效考核涉及到对员工进行面对面的激励资源分配，如晋升、加薪和奖励等，因此尤为重要。事实上，在许多企业中，员工往往不了解公司的绩效考核体系。原因是职业经理人没有发挥他们应有的作用，没有向员工解释考核规则。就连职业经理人自己也没有完全理解评估政策。现代评估管理尤其要求职业经理人充当绩效评估政策的宣传员。中层管理者在绩效考核中的角色和作用。在传统的人事考核中，职业经理人的主要职责是根据下属的表现进行评分，而没有其他的考核过程。然而，现代绩效考核要求职业经理人参与具体的考核事项，其中之一就是为下属制定考核标准。中层管理者在绩效考核中的作用和作用，现代绩效考核中的绩效辅导，职业管理者的主要作用之一就是为下属提供辅导和咨询教练和顾问，绩效改进是其重要职责。第三单元：如何为下属设定绩效标准。在为下属设定绩效标准时，你认为哪些工作流程不能省略？在评估中，为下属设定绩效标准是职业经理人的一项非常重要的工作。如何为下属设定绩效标准将涉及两个问题：公司所有员工的两级绩效标准，以及所有员工的两级绩效评估标准：公司级和评估员级。首先，公司对员工的考核总是有一些标准，用于统一考核，适用于所有员工。例如，一些公司需要评估自己公司的价值观：创新和学习。然后，在评估中，公司的所有员工都应该评估他们在创新和学习方面做得有多好。例如，有些公司在特定的时间特别提倡团队精神，所以有必要评估所有员工的团队精神水平。如果公司在一段时间内把沟通作为一个重要的评估标准，每个人都应该围绕这个标准努力。评估员是一名职业经理。在评估师一级有许多绩效标准。这些标准不是由人力资源部或公司的统一规定制定的，而是由下属的职业经理制定的。原因：(1)企业每年计划完成的任务实际上被分成不同的部门，每个部门又被进一步细分为每个员工。(2)职业经理人为其下属制定的标准称为规范标准。如果职业经理觉得他的下属在某些方面不如他，比如合作，他可以将合作纳入对下属的评估中，这相当于为下属设定了规范的标准。要点1。需求分析要点1。先前的沟通要点1。相互协商例如，公司员工的沟通能力是最欠缺的，并且已经严重影响了工作的绩效。在那一年的评估中，每个人的沟通能力都必须被评估，其他能力可能不会被首先评估。由于公司的精力、时间和投资有限，可能无法满足太多的标准，因此需要进行需求分析。如果发现绩效短板，将通过制定绩效标准和持续促进员工提高来弥补上次绩效考核中的短板。这是一个表演循环。第二，预先沟通为下属设定绩效标准就是设定一个可以参照执行的游戏规则，告诉下属公司希望你做什么，你有什么结果。你如何做最符合公司和你自己的利益。如果你不遵守游戏规则，会发生什么？一些公司发现员工经常犯错。事实上，出错的原因是员工事先不知道这样做会出错，因为没有人事先告诉他，也就是说，事先没有沟通。如果事先给了明确的规则，下属已经知道什么样的行为可以得到8分，什么样的行为可以得到10分，他实际上是在逃避2分、4分和6分，他追求的是8分。这样，绩效考核将提前进行指导，而不是最终裁决。案例1经理史为产品助理小李设定了“协调能力”的绩效标准，要求沟通必须是：(1)必须提前。这不是事实，更不用说事后了。(2)确认理解。确保下属理解你所说的“协调能力”或你指的是什么样的行为。通过对理解的确认，对“协调能力”理解的差异将被提前消除。(3)做出具体描述。对于“协调能力”等绩效标准，很容易引起不同的理解和分歧。消除分歧和误解并不难。只要预先用描述性语言描述了普遍接受的方面。案例2描述了“协调能力”:今年的“协调能力”是指：(1)让合作伙伴提前了解和理解工作目标和计划。(2)及时通知合作伙伴计划的变更；(3)当实施过程中出现障碍时，在合作伙伴之前进行沟通和协商；(4)提前向合作伙伴表达合作期望，提前了解合作伙伴的工作特点和合作期望。作出这样的描述后，上下级之间对“协调能力”的误解将大大减少。绩效标准设置3、共同确认共同确认是在与绩效标准设置沟通时获得下属的共同确认。让他知道，在什么情况下，给他什么分。这样，事前沟通起到了相应的作用。此时设定的绩效标准确实起到了激励和引导的作用，所以这个标准不仅是