房地产标杆组织模式分析教材(PPT 37页).ppt

标准企业研究地区公司的项目公司权力和责任部门，2，房地产基准模型分析，深圳金地，深圳投资，联合创意展，3，4，5，深圳万科，深圳万海，1，2，3，万科集团最初采用了典型的运营管理控制模式，但地区管理总部、总经理、产品线、运营线、管理线、监控线、风险管理部门、项目管理部门、采购工程部门、创新研究部门、产品类别、主席、董事会办公室、长江三角洲地区管理中心、珠江三角洲地区管理中心、渤海地区管理中心，控制方法：价值链前端(从项目演示到设计链接的关键点)，集中控制程序的开发和确定方法(例如战略采购)控制前端通过流程信息反馈进行流程监控后评估或评估(例如成本评估审核)，细分方法：根据产品开发前的流程分别设置每个专业部门，进行专业管理和服务。集团定位：从原来的运营控制转向战略总部(进行中的变化)区域管理总部：业务管理总部城市企业定位：执行线，5，vanke组织结构特征分析：脆弱，高管理成本，更多管理水平，薄弱的产品线管理能力，集团专门面向服务的产品线，专业领域的过度细分增加了专业人员，增加了管理成本，增加了内部协作难度。更多的组织管理水平，一方面为人才提供了良好的发展路径，另一方面，由于长的运行链，影响了运营效率。6、深圳地区公司组织结构，根据目前万科地区总部的调整，这一组织结构发生了以下变化：1、工程总监为深圳公司项目经理、工程管理部门和区域采购管理部门。2、万昌、中山和东莞，7、万科广州城市公司的组织结构和功能分配基本上是同市的更多项目，区域管理方式的运营监控线采购，工程等独立监控，170多个项目，运营监控线，产品线，管理线，管理线，管理线，管理线。工程管理部，万科成都城市公司组织图，评论：1，万科项目组织模式，弱矩阵组织形式，项目总经理主要负责项目现场的质量、进度、成本、安全文明和整个项目计划。2、以各专业规划链接或各专业职能部门为主。工程管理部门负责工程标准的制定、材料设备和工程采购，以及每个项目质量的监控。但是项目经理部在权限内有特定的购买权和其他经济权限。3、该模型具有更强的矩阵，对项目经理要求低，项目总经理负责项目现场工程和计划管理，便于掌握项目情况。项目风险小，易于复制。功能部门的专业化能力提高也很容易。4、这种模式目前已被大部分企业，尤其是民营房地产开发商认可，并在一定程度上得到普及。，9，-建设方案审查-实施公司的技术标准，包括投标、合同、图纸、现场建设图纸审查四个方面，主要是遗漏和其他功能问题，实施图纸的公司技术标准，节点图-图纸变更管理和注释-计划管理，准备项目三阶段计划，采购、绘图计划监控；完成总运营组和项目计划，每月准备项目，项目管理模式都使用弱矩阵管理模式，没有项目系统，项目部门主要进行现场工程管理，项目部门主要是现场专业工程人员，人均管理效率1.04，10，工程主管，项目经理部总经理，项目经理部总经理，工程师，工程师，工程师成员组织关系和功能包括：项目经理部总经理，制定项目计划，确保公司运营计划项目团队组织和实施的合规性，分配员工责任和权限，并创造工作环境。监督协调项目部门工作。监控和协调项目中的所有任务和问题。项目经理副总经理，此职位不是必需职位，根据需要部署，并与项目总经理一起分散管理项目。这个职位主要保证项目能在预算范围内完成各种计划和工作。负责项目经理部总经理助理、项目建设和销售合作计划的编制，协调现场建设进度、质量和成本管理的处理，确保各种计划按时按质量完成。协调项目经理部现场工程师、各负责项目工作的建设和销售合作计划、处理这些项目的现场建设进度、质量和成本控制，按时完成各种计划。项目经理部门现场秘书、现场工作记录和文件管理项目完成文件特别验收工作日常文件收发和资产管理运营支持工作、信息收集、汇总、上报日常管理服务工作、项目经理部门核心职能、项目进度、质量、成本、采购、安全文明、信息等管理工作。请注意：Vanke的项目部门组织图，11，cnoo组织结构，部门设置，人力资源，营销规划中心，规划设计中心，一般运营，审计部，财务资金部门，信息技术中心，投资开发部合同造船师、工程师、工程师、项目秘书、注：深圳中海组织图，注：CNOOC组织图，注释：1，CNOOC的项目组织结构模型目前是弱矩阵，项目部门的组织之前项目的组织结构模型是功能制，从2005年初开始实施了弱矩阵的组织结构模型。2.基于中海优秀的执行文化，中海的组织设计没有横向的权力及风险制衡，主要有纵向的权力及风险制衡，通过水平控制风险。3、中国-海洋开发管理部门的职能是注册和建设管理和工程技术管理，合同部门负责成本管理、工程采购、材料设备采购、投标组织。中海与项目的组织结构模型和Vanke基本相同，但是风险控制与Vanke相比水平制衡较少。这主要基于中海持续培育的良好企业文化。13，锦江集团是典型的运营控制型，但反映结构设置相关专业的集中管理，注：金吉群组织图，3金，14，禁行组织结构特征分析：优点，优秀集团组织结构的主要问题，优化部门设置，集中专业设置，决策科学，6个部门各一个业务管理主要通过管理、工程和计划财务部门进行，管理部门包括企业战略、投资决策、管理监控、营销管理等功能技术管理部门，在研发、设计、工程等管理职能财务中包括战略采购、成本等管理职能，建立相关专业决策委员会决策制定完整的决策输入标准和决策评价标准，15，分析禁止的组织结构特征管理职能弱化，关联企业的相对权限管理，战略购买，工程管理等管理风险增加导致的主要流程进展缓慢，没有集团控制模式整合计划，部分下属公司基于行政长官经验(而不是下属公司管理一致性下降系统)的经验，部分专业管理职能缺乏，工程、合同、成本等专业管理风险管理审计的增加减弱，16，jii 注：金地集团区域公司组织图，17、金地公司外部项目，将采取以下矩阵系统组织结构形式，较小的公司为一个项目公司的结构，较大的项目演变为城市公司结构；注：据金地集团区域公司下的城市公司组织图，18、金地集团区域公司矩阵管理模式，区域公司在功能和专业化方面进一步加强。区域公司每个职能部门的名称、职责和区域公司的高级设置如下：注：金区公司各职能部门的名称、作用和核心区域高级别设置，19、金区公司加强项目总经理在矩阵管理模式下的职能，强调项目的完全独立运行，加强区域公司的专业集成能力。注：黄金项目部门各职能部门的名称、角色和核心职务设置图、注释：1、金地实施矩阵组织结构的原因、黄金战略和历史演进有一定关系。2、金智重视从集团到地区各企业的专业能力培养，有实施矩阵模型的基础，项目也不像万果那么多，所以人力资源储备比较强。3、矩阵(matrix)可以明确项目主体的责任和目标，确保快速发展，充分利用各职能部门的专业能力。4，但是最近两年，金也开始了对项目组织模式的讨论和思考。因为项目系统对项目总经理的要求很高，更全面的项目经理成为越来越多的产业内所有房地产事业开发的瓶颈。5、金地各分公司的项目组织模式不同，部门设置也有很大差异。20，项目总经理点(项目经理是子公司主管时)=组经理点30%汇总经理点70%项目汇总经理点(项目经理不是主管时)=汇总经理子70%部门经理子70%部门经理子=汇总经理子30%负责副总裁(100-项目经理不是主管时)从每个部门借调到项目部门的员工分钟=部门经理分钟30%项目总经理分钟70%其他员工分钟=部门经理或项目总经理分钟100%，金智项目评估模式，21，金智其他地区公司项目组织模型与前面提到的地区公司不同。与项目管理投标管理协调、合作费用、设计、营销、客户服务等相关的工作关系：项目部门应每周组织项目协调定期会议，各职能部门业务经理应参加项目的协调会议。，项目部门的核心责任：22，4投资，23，以下是深圳投资房地产项目管理系统，矩阵组织结构的组织形式，项目的集体决策和分层权限管理的组合原则，24，深圳投资房地产专业委员会责任，规划设计中心，规划和建设计划设计主要项目施工图设计标准化设计扩展，工程管理中心，工程实施指南项目营销研究/定位项目营销计划促进项目销售、租赁中心、租赁房地产计划定位租赁房地产租赁促销、成本管理部门、项目成本管理材料/设备集中采购工程结算、财务部门、资金计划审计业务计划和财务预算会计审计和税务计划支付和成本管理、审计部门、项目审计审计、客户服务中心、项目工程保修管理项目维护总经理事务会、公司项目建设的决策系统、公司专门委员会、项目的决策系统中的决策和决策支持角色指导职能部门工作、管理/人力资源管理物流服务和管理、25、深圳投资房地产项目部门基本组织和结构、评审：1、投资矩阵管理模式略微偏于项目系统组织模式。 2、特别是加强项目部门的分散模式，即项目部门是项目运营的主体，总公司的职能部门只是服务和控制部门。3、项目总经理的权利比较大，需要能力，这是对项目风险的挑战。26，深圳投资房地产项目部门和项目总经理责任，1，项目定位和营销工作2，项目规划设计和批准建设工作3，项目建设过程管理4，电气，供水和排水等专业工作5，预算和采购工作6，财务运营和管理，项目部门责任，1，项目具体实施和整个过程管理2、负责项目部门的人员和工作人员配置，确保正常运营和公司装卸的顺利完成。3、参与项目执行的每个关键链接，了解每个目的的现状和变化情况。4、根据项目部门的各种要求召开项目部门的各种会议，及时处理相关问题，提高项目部门的运营效率。5、负责项目部门规章制度、工作程序的制定，项目部门员工的绩效评价和指导。6、负责与外部政府部门、合作单位的沟通、无缝联系，配合公司的整体运营效率。7、组织项目部门工作总结和工作计划的制定。8、组织项目部门的业务建设和信息建设，项目总经理责任，27、联合创展三级管理平台，项目公司是生产中心，区域公司是运营中心，集团是战略管理中心。参考资料，据预测，综合创汇目前2006年共经营项目30个，达到113.68亿元，2007年共经营项目50个。5合生创展，28，开发和营销管理中心，工程设计管理中心，运营和财务管理中心，人力资源管理中心，企业开发中心，开发中心，营销中心，工程设计中心，运营和财务中心，人力资源中心，营销管理部门，集团和地区公司主要在业务模型、相关政策等战略层面研究业务模型、集团的整体开发计划，同时监控流程关键节点和关键问题，定位地区公司组织：地区公司是运营中心，该地区的运营管理，集成资源支持项目生产，项目公司组织定位：项目进展，项目质量管理，现场管理，安全管理，工程签证，项目，创造三阶段管理平台的组织定位。29、通过基准企业研究，对华荣集团未来房地产组织结构设计的参考，30，30，区域企业营销职能部门中，项目成员的新公司控制的13个节点，仅以成熟公司的核心链接为中心，1，项目定位2，项目销售运营指导3准备，选择广告公司4，新公司集团品牌介绍5 发行摘要和下一阶段战略调整11，每日销售报告12，销售复查和下一阶段战略调整13，销售汇总，31，区域公司为项目成员公司设计功能管理节点，1，概念设计复查会议2，规划设计复查会议3，详细计划确认4，公寓单元和技术计划确认5，立面计划确认6，材料部件确认7 地区公司将进行新