QC工具应用课件

QC工具运用实务李东玲,质量控制：QC（QualityControl)质量保证：QA(QualityAssurance)进料质量控制：IQC(IncomingQC)过程质量控制：IPQC(IN-ProcessQC)成品质量控制：FQC(FinalQC)出货质量控制：OQC(OutgoingQC）质量工程：QE：（QualityEngineering）,前言,（一）质量的内涵1.消费者理解的质量；性能优越、美观、使用方便、服务周到、用起来放心。,前言,（一）质量的内涵2.专家给质量下的定义：美国克劳斯比质量就是符合要求。美国戴明质量是以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品（适用性）。美国朱兰质量是产品在使用时能够成功满足用户需要的程度（适用性）。日本石川馨质量是最经济、最有效地开发、设计、生产、销售用户最满意的产品和服务。（适用性、满意性）,前言,（一）质量的内涵3.质量的权威说法：真正物美价廉即性价比高，符合客户需求的产品或服务，才是好的质量。,前言,（一）质量的内涵4.GB/T19000-2008质量管理体系术语中的第3.1.1条款给质量下的定义是：一组固有特性满足要求的程度。,前言,质量是企业立足与发展的根基随着经济全球化进程的加快，如何在激烈的市场竞争中立足并占有一席之地，产品质量起着决定性的作用。企业因产品质量出现问题而效益日下甚至关闭的情况也时有发生。,前言,2007年，全球最大的玩具制造商美国美泰公司因玩具的质量问题发生了三起召回事件，总计召回玩具2020万件。而美泰采购的玩具有80以上来自中国，美泰的产品因质量问题召回，其直接的影响是导致中国300余家企业倒闭。,前言,2008年9月中国三鹿奶粉事件再次向中国企业尤其是民族产业敲响警钟，若不重视质量，花费几十年心血创立起来的品牌，很可能毁于瞬间。,前言,2009年9月日本丰田汽车因油门踏板、制动系统质量问题，截止2010年3月已召回850万辆，超过该公司2009年在全球汽车的总销量（781万台）。,前言,企业要想百年长青，必须在质量方面下足功夫，好的质量是企业立足和发展的基石。而全体员工对质量的态度直接决定了企业的效益，因为，好的产品质量是干出来的，所以说质量就是企业的生命。,前言,（二）质量管理的发展经历了三个阶段：质量检验（20世纪初-20世纪30年代）统计质量控制（20世纪30-60年代初）全面质量管理（60年代初-现在）,前言,（三）全面质量管理理论在日本被普遍接受。日本企业创造了全面质量控制（TQC）的质量管理方法。统计技术,特别是检查表、层别法、排列图、因果图、散布图、直方图、控制图等被称为“QC七大工具”，被普遍用于质量改进。,前言,（一）日本著名的质量管理专家石川磬曾说：企业内95的质量管理问题，可通过企业全体人员活用QC七大工具得到解决。,第一章QC工具概论,（二）QC七大工具是常用的统计管理方法。包括：老七种工具新七种工具,第一章QC工具概论,（三）老七种工具包括:检查表层别法排列图因果图直方图控制图散布图,第一章QC工具概论,（四）新七种工具包括:亲合图（KJ法）箭线图关联图系统图矩阵图过程决策计划图（PDPC法）矩阵数据解析法,第一章QC工具概论,（一）概念就是以简单的数据，容易理解的方式，制成图表或表格，必要时记上检查记号并加以统计整理，作为进一步分析或检查核对之用的工具。,第二章检查表-QC的基本功,（二）分类调查（记录）用检查表检查用检查表,第二章检查表-QC的基本功,（三）用途数据收集,第二章检查表-QC的基本功,（四）调查（记录)用检查表1.不良项目调查2.不良原因调查3.次数分布调查4.缺点位置调查,第二章检查表-QC的基本功,1.喷焊柱塞不良项目调查表,第二章检查表-QC的基本功,2.数控车产品外部划伤不良原因检查表,第二章检查表-QC的基本功,3.防盗螺栓中径分布情况调查表,第二章检查表-QC的基本功,4.帽子缺点位置调查表,第二章检查表-QC的基本功,（五）检查用检查表为了防止确认的时候有疏漏，需要制做一张相关项目齐备的检查表。如：设备点检卡安全检查表资料移交确认单,第二章检查表-QC的基本功,第二章检查表-QC的基本功,（六）其它形式的检查表实物检查法；多层次的检查表；利用检查表对改善的全过程进行数据收集。,第二章检查表-QC的基本功,（七）检查表的运用方法1.明确使用检查表的目的首先对要解决的问题进行分析，要解决这个问题需要什么样的数据资料？运用这样的检查表收集的数据是否有效？,第二章检查表-QC的基本功,（七）检查表的运用方法2.选择检查表根据不同的目的，选择不同类型的检查表。,第二章检查表-QC的基本功,（七）检查表的运用方法3.制做检查表确定检查项目确定检查内容确定记录的时间、地点、负责人确定检查表的标题,第二章检查表-QC的基本功,（七）检查表的运用方法4.实施检查表确认检查表确定填写人指导填写,第二章检查表-QC的基本功,（七）检查表的运用方法5.数据资料的解析运用排列图、直方图或其它的图表对数据进行进一步的分析，使问题更清晰的凸现出来。,第二章检查表-QC的基本功,（一）概念将得到的数据资料和调查对象，以设备别、人员别、产品别、方法别等进行分类，通过一层层的对比、分析以发现真正的问题所在。层别法是一种借助于简单和直观分类、来比较同级间各要素差异所在的方法。,第三章层别法拨开迷雾见本质,（二）层别对象的分类原则同一层的项目属性必须相同。如：以人员为对象进行层别时，可用早班与晚班人员比较。,第三章层别法拨开迷雾见本质,（二）层别法的对象分两类1.以原因为层别对象2.以结果为层别对象,第三章层别法拨开迷雾见本质,（三）层别的步骤1.明确需要解决的问题2.决定层别的项目3.数据资料收集4.分析数据,第三章层别法拨开迷雾见本质,（四）层别的步骤例：某机械制造公司表面处理车间成立名为“子弹头小组”，来解决涂装质量不良率高的问题。针对对这一问题，需要的数据为涂装品不良数。,第三章层别法拨开迷雾见本质,1.明确目的,第三章层别法拨开迷雾见本质,该公司管理基础薄弱，几乎没有可用的数据。为了对涂装产品不良率高这个问题作全面、准确的分析，经大家讨论，决定用以下层别方式来收集数据。“子弹头”小组设计了检查表，对相关的数据进行收集。,2.决定层别项目,第三章层别法拨开迷雾见本质,3.收集数据,层别法是一种解决问题的思路，在解析问题的过程中也可能会使用其它的QC手法。如：收集数据阶段就会大量的使用检查表。分析数据过程中可能会使用到排列图、因果图等。,第三章层别法拨开迷雾见本质,4.分析数据,第三章层别法拨开迷雾见本质,“子弹头”小组决定使用排列图对所得的数据地分析，以便将问题所呈现的现象层层剥离，看到本质。,4.分析数据,第三章层别法拨开迷雾见本质,4.分析数据,第三章层别法拨开迷雾见本质,（1）涂装不良设备别排列图,不良数,部门：生产部车间：涂装车间数据收集期间：收集者：制图：制图日期：,60.6,81.1,4号线重点改善,第三章层别法拨开迷雾见本质,第三章层别法拨开迷雾见本质,第三章层别法拨开迷雾见本质,（2）涂装不良项目别排列图,不良数,26.0%,29.1%,22.8%,22.1%,127,96,64,32,（件）,漏涂,吐酸,起皮,流挂,0,0,累计百分数,部门：生产部车间：涂装车间数据收集期间：收集者：制图：制图日期：,55.1,77.9,不良项目所占百分比几乎相同,第三章层别法拨开迷雾见本质,（3）小组再以班组别数据进行汇总。由于所得数据只有两项，并不符合排列图的数据要求，根据分析需要制作“饼分图”进行比较。,甲班的涂装不良率比较高。为重点改善的对象。,第三章层别法拨开迷雾见本质,4.分析结论：小组成员通过运用层别法对涂装质量不良率高的问题进行分析，找到：1.4线涂装设备存在问题，需重点改善；2.甲班的涂装不良率比较高。需重点改善。,（五）层别法运用的注意事项1.数据收集之前就应该考虑用层别法；2.层别的方向尽可能多（横看成岭侧成峰，远近高低各不同）防止片面极端和经验主义；3.每次层别的结果未必都一定有用；4.层别时可以多层分解。,第三章层别法拨开迷雾见本质,第四章排列图把握重点的利器,排列图柏拉图帕累托图,第四章排列图把握重点的利器,（一）概念根据收集的数据，对不良原因、不良金额、不良状况发生的现象，系统地加以层别分类，计算出各项目的数量及所占的比例，依照大小顺序排列，制作成累积值的图形，以分析原因的一种QC手法。,第四章排列图把握重点的利器,（二）排列图的结构横坐标：引起不良的人员别、材料别、方法别。左纵坐标：为不良数。右纵坐标：为累计百分比。,第四章排列图把握重点的利器,（三）制做排列图的目的为了将有限的人力和财力用到最有效的改善中。“好钢用在刀刃上”,第四章排列图把握重点的利器,（四）排列图制做步骤1.明确目的2.决定分类项目3.收集数据资料（检查表）4.整理数据资料5.制作柱状图6.绘制排列图曲线7.填写必要事项8.排列图分析及总结,第四章排列图把握重点的利器,例：某树脂产品制造企业因产品外观不良导致客户投诉频发，由于企业的产品80为出口产品，所以客户抱怨给企业带来了较大的经济损失和声誉影响，公司决定成立“满意QC小组”来解决此问题。,1.明确目的,第四章排列图把握重点的利器,“满意QC小组”成员经过讨论，认为产品的外观不良主要有:无光泽、异物、气泡、擦伤、膨胀、脏污、皱褶、缺口、霉点。,2.决定分类项目,第四章排列图把握重点的利器,小组成员制作了调查表，对外观不良的数据进行收集。注意：收集的数据一般不少于50个。收集数据的周期最少应保证在一星期左右。如果数据影响因素较多建议收集一个月或一年的数据。,3.收集数据资料,第四章排列图把握重点的利器,第四章排列图把握重点的利器,外观异常数据统计表,4.整理数据资料,第四章排列图把握重点的利器,树脂产品外观不良柱状图,5.制作柱状图,横坐标项目多于3少于6项,柱子宽度一致均匀分布,谨慎确定“其它”项所占不能超过第三项,第四章排列图把握重点的利器,树脂产品外观不良曲线图部门：生产部车间：树脂产品车间工程：外观及包装工程产品：GS-SS-P90期间:2007年3月1日-31日制图：张三制图日期：2007年4月12日,6.绘制排列图曲线7.填写必要的事项,起点,终点,光滑,树脂产品外观不良曲线图部门：生产部车间：树脂产品车间工程：外观及包装工程产品：GS-SS-P90期间:2007年3月1日-31日制图：张三制图日期：2007年4月12日,关键的少数7080,第四章排列图把握重点的利器,8.分析总结,（五）排列图分析总结的标准：累计百分比达到7080时，所累积的项目为重点项目；重点项目的个数不超过总项目个数的2030；如果占项目总数2030的项目的累积百分比未超过50时，需要尝试使用别的手法来分析。,第四章排列图把握重点的利器,第四章排列图把握重点的利器,（六）排列图的应用确认重点用排列图不良项目或不良原因多层分析用排列图改善前后，效果确认用排列图,因果图又叫：特性要因图、石川图、鱼刺图、鱼骨图、树枝图,第五章因果图寻找原因的捷径,（一）因果图的概念就是根据结果（特性）来寻找影响结果的要因的一种QC手法。,第五章因果图寻找原因的捷径,1.什么是特性：特性是指工作的结果或工程所产品的结果。如：质量方面：外观、纯度、不良率、客户抱怨；成本方面：材料费、不良份额；效率交期方面同：运转率、交货延迟天数；安全方面：工作件数、伤害停工时数；土气方面：出勤率、会议参加率。,第五章因果图寻找原因的捷径,2.什么是要因：所谓要因是指造成结果（特性）的主要原因。在企业中，引起特性异常的大要因一般可从五个方面进行查找，即4M1E，分别为：Man:作业者（人）Machine:机器、设备（装置）Material:材料、零件Method:作业方法environment环境,第五章因果图寻找原因的捷径,（二）因果图的结构是由代表各种特性的背骨、大骨、中骨、小骨所构成。,第五章因果图寻找原因的捷径,（三）因果图的分类按项目分类：改善用、管理用；按问题的类型分类：质量特性、费用特性。,第五章因果图寻找原因的捷径,（四）制作因果图必备的技能：脑力激荡法,第五章因果图寻找原因的捷径,1.脑力激荡法的基本思想：与其个人来创意，还不如集体来想更想更有效果，互相激励，可提出更多的创意；给予无批评的自由环境，就可以发挥最大的创造力。,第五章因果图寻找原因的捷径,2.脑力激荡法的特征：是在自由无拘束的气氛下提出创意；按目的及实现的可能性加以严格查核后做出的评价。（可分为立即可用、修改可用、缺乏实用性三种）。,第五章因果图寻找原因的捷径,3.脑力激荡法的进行方法（1）开会准备；准备会场；提出主题；必要用具。包括：白纸23张、红和黑色笔各一支。（2）确定记录人；（3）会议讨论四大原则。禁止任何批评；提出奔放无羁的创意；尽量提出自己的创意；欢迎对他人的创意进行补充或改善,第五章因果图寻找原因的捷径,（五）制作因果图的方法1.“大骨”展开法。即按大骨、中骨、小骨顺序展开。2.“小骨”归纳法：即按小骨、中骨、大骨顺序归纳的方法。,第五章因果图寻找原因的捷径,1.“大骨”展开法的制作步骤（1）确定特性（问题）“7号机台产品不良率高”（2）填入特性要因图的背骨,第五章因果图寻找原因的捷径,7号机台产品不良率高,第五章因果图寻找原因的捷径,（3）加入要因大骨将所有可能影响的要因进行分类（人、机、料、法、环、测等），一般48根由背部的左方与背骨450加大骨。,（4）继续展开利用脑力激荡法，组织相关人员讨论，填入大要因下一级的中要因，中要因下一级的小要因。先以四个大要因中的一个为讨论目标，讨论“为什么这个要因会影响到特性”。以此类推讨论到小要因。,第五章因果图寻找原因的捷径,将这些要因与上一级的要因用中骨、小骨连接起来，各骨之间均为45角；末端的小要因必须是可以采取行动的要因；填写要因时，要以简洁的词组来表述。绘制完因果图后，填写必要的事项。包括标题、制作时间、制作人、参加人等。,第五章因果图寻找原因的捷径,7号机台产品不良率高的因果图,第五章因果图寻找原因的捷径,（5）检查是否有遗漏的要因仔细、逐项确认是否有遗漏的要因。（6）判定真因对所有的要因进行分析，判定出哪些才是真正的原因。,第五章因果图寻找原因的捷径,第五章因果图寻找原因的捷径,第五章因果图寻找原因的捷径,真因的判定标准：“影响程度”“发生频度”都很高的为真因。,根据以上判定标准，确定真因为5条：传动系统凸轮磨损切刀前后摆动记数圆盘位置不当TQC教育未定期举行方法未确认,第五章因果图寻找原因的捷径,2.“小骨”归纳法的制作步骤（1）确定特性某电器公司产品装配周期长，成为交期的瓶径。为了更好的应对快速增长的市场需要，解决过程瓶径问题迫在眉睫。公司以“断路器装配时间太长”为问题，成立“神龙QC小组”展开研究。,第五章因果图寻找原因的捷径,第五章因果图寻找原因的捷径,（2）准备卡片由于小组成员都是基层员工，参加会议和发表的机会比较少，为了防止在开会讨论中出现冷场现象，组长决定采用发放纸片书写的方式进行要因收集。准备规格为名片大小的纸片100200张。,第五章因果图寻找原因的捷径,（3）在纸片上各自写出影响特性的要因要因不用分大小，但描述应尽量简洁，避免使用长句，并且每张纸片上只记录一个要因即可。,第五章因果图寻找原因的捷径,第五章因果图寻找原因的捷径,（4）卡片分类将收集到的卡片放置在桌面上，将要因相同的卡片分组放在一起。分门别类整理好卡片之后，制作一张表格，将这些要因填入表格以理顺这些要因之间的关系，此表中的内容是将来特性要因图的中骨和小骨的内容。,第五章因果图寻找原因的捷径,第五章因果图寻找原因的捷径,（5）做“大骨”（6）绘制因果图将卡片组所列的要因填入因果图中。,第五章因果图寻找原因的捷径,断路器装配时间过长因果图,第五章因果图寻找原因的捷径,（六）制作因果图的注意事项（1）大骨的要因一般分为：人机料法环测；（2）用词或词组表达；（3）中骨与背骨、小骨与大骨均为平行关系，箭头均指向线，未接触线的一端书写要因；（4）在寻找要因的过程中，不要在意要因“对”还是“不对”，只要尽量将各种可能性都考虑到即可。,特性,第五章因果图寻找原因的捷径,（七）制作因果图的技巧（1）脑力激荡法（2）列表叙述法包括：混合列表法、分类列表法,第六章散布图查看数据分布的工具,（一）概念当两组特性值或数据中的一组发生变化时，会对另一组有所影响，这两组特性值称之为相关，如果用图表的形式表现其关系，就是所谓的散布图。,第六章散布图查看数据分布的工具,（二）散布图的形态有以下三种：1.正相关2.负相关3.不相关,第六章散布图查看数据分布的工具,1.正相关,当一组特性值越来越大，另一组特性值也同时具有增加的倾向时，散布图会呈现向右上方走向的椭圆形，表示这两组特性值之间是正相关。,第六章散布图查看数据分布的工具,2.负相关,当一组特性值越来越大，另一组特性值却呈减少的倾向时，散布图会呈现向右下方走向的椭圆形，表示这两组特性值之间是负相关。,第六章散布图查看数据分布的工具,3.不相关,当两组特性值的不受对方影响时，散布图几乎呈圆形，表示要研究的两组特性值并没有任何关系，也就是两组特性值不相关。,（三）散布图的用途1.调查两组特性值是否相关；如：产品的温度与硬度；数量与销售收入；气温与员工的工作效率等。,第六章散布图查看数据分布的工具,第六章散布图查看数据分布的工具,2.确认数据中是否有异常数值制作散布图时，如果数值中存在异常值，往往很容易发现，在描出的点中，比较离群的点往往被判定为异常值。,第六章散布图查看数据分布的工具,3.确认层别中是否有异常数据存在；对于一些不能确定关系的数据，可以采取先分类层别，再制作散布图分析的方式进行，以避免造成对异常数据的误判。,4.在要因分析中，进行真因判定在要因分析的步骤中，进行真因判定时，要求判定该要因对特性的“影响程度”，如果要因和特性均为计量值时，但便可以很方便地利用散布图来验证该要因对特性是否具有重大影响。,第六章散布图查看数据分布的工具,第六章散布图查看数据分布的工具,（四）散布图的制作步骤1.确定目的2.收集数据，制成表格3.找出两组特性值的最大值和最小值4.建立以X轴为横轴，以Y轴为纵轴的坐标系5.将两组特性的各对数据描绘在坐标系内6.填写必要事项7.对散布图进行分析,第六章散布图查看数据分布的工具,（四）散布图的制作步骤例：某公司的QC小组在解决质量问题时需要确认钢熔化的温度与钢的硬度之间是否存在相关性，决定以钢的熔化温度为原因，以钢的硬度为结果制作散布图,1.目的,第六章散布图查看数据分布的工具,2.收集数据制成表格,第六章散布图查看数据分布的工具,4.进行坐标设计,3.找出两组特性值的最大值和最小值,第六章散布图查看数据分布的工具,5.将两组特性的各对数据描绘在坐标系内,6.填入必要的信息,第六章散布图查看数据分布的工具,7.对散布图进行分析（1）查找异常值对绘制完成的散布图，首先要从整体上进行观察，看是否存在偏离的、比较远的点。如果存在，先调查此点的数据来源，确认数据是否异常。,第六章散布图查看数据分布的工具,7.对散布图进行分析（2）散布图特性值之间相关性的判断用“符号判定法”来判断相关性。,第六章散布图查看数据分布的工具,符号判定法的步骤：在散布图上画出中位线右上方区域为I象限，其他象限按逆时针排列。数出各期限分布的点数用符号判定表对特性的相关性进行判断,7.对散布图进行分析,第六章散布图查看数据分布的工具,公式：N+=N1+N3,N-=N2+N4N=N+N-,上图所示的案例中：N+=N1+N3=11+1324N-=N2+N4=2+4=6N=24+6=30,第六章散布图查看数据分布的工具,根据符号判定表选出其判定值（0.01或0.05）；判定规则：现实值N+判定值时，两特性值为负相关；现实值N-判定值时，两特性值为正相关；两者皆大于判定值时，两特性值为不相关。现实值为“N+”与“N-”中比较小的一组,第六章散布图查看数据分布的工具,7.对散布图进行分析按照相关性的判定规则，设其冒险率为5，N为30时，查表得判定值为9；计算结果中较小的一组（现实）值为6；将现实值6与判定值9做比较。,判定结论：钢的熔化温度与硬度之间是正相关关系。所以，若要提高本类钢材的硬度，应提高钢材的熔化温度才行。,第六章散布图查看数据分布的工具,第六章散布图查看数据分布的工具,7.对散布图进行分析（3）散布图特性值之间相关程度的判断强正相关；（分布比较密集，几乎向右上方呈直线状态）强负相关。（分布比较密集，几乎向右下方呈直线状态）,（一）概念直方图又称质量分布图，它是根据生产过程中收集来的质量数据分布情况，画成的以组距为底边、以次数为高度的一系列连接起来的直方型矩形图。,第七章直方图质量稳定性的分析工具,第七章直方图质量稳定性的分析工具,（二）直方图的用途1.了解我数据分布的状态2.研究和分析制造过程能力3.了解产品的不良率4.发解是否有异常品混入5.对比改善前后的效果,第七章直方图质量稳定性的分析工具,（三）直方图的分类1.常态形2.缺齿形3.偏态形（右）4.绝壁形（左）5.双峰形6.高原形7.离岛形,（四）直方图的专用名词1.全距（用R表示，R=Xmax-Xmin)2.组数（用K表示，分组的个数)3.组距(用C表示，分组的跨度区间;组距相等）4.下组界、上组界、中心点。,直方图中各区域的名称,第一组的下组界,9.75,9.80,9.85,第一组的上组界,第一组,组距,柱子,第二组内数据分布的次数，也就是落在第二组范围内数据的个数.,次数,第二组的中心,5,10,15,20,全距：R=Xmax-Xmin,第七章直方图质量稳定性的分析工具,（五）直方图的制作步骤1.确定制作直方图的目的；2.设计查检表收集数据；3.计算全距；4.求得组数K；5.计算组距C；6.计算各组的下限值、上限值和中点值；7.制作次数分配表；8.画出坐标轴；9.绘制直方图填写其它必要的事项；10.对绘制出的直方图进行解读。,第七章直方图质量稳定性的分析工具,（五）直方图的制作步骤例：某公司“红日QC小组”在解决产品检验过程中运转“异响”问题时，想研究“异响”是否是由于运转轴的间隙过大引起的。于是，着手调查该产品运转轴间隙的数据，看其分布是否在规格值之内。,第七章直方图质量稳定性的分析工具,1.确定目的,第七章直方图质量稳定性的分析工具,2.设计检查表收集数据50个,第七章直方图质量稳定性的分析工具,3.找出最大值和最小值计算出全距,全距（R）最大值-最小值58-2038,第七章直方图质量稳定性的分析工具,4.求组数K,确定组数有两种方法：1.开平方法：组数（K）n;其中n为收集到的数据的总个数2.查表法。,小组决定将收集到的50个数据分成8组。,第七章直方图质量稳定性的分析工具,5计算组距C,组距C全距R/组数=38/8=4.75圆整为5mm,组距的大小最好是测量值最小单位的整数倍。,第七章直方图质量稳定性的分析工具,6.计算各组的下限值、上限值和中点值,下界限值（测量值的最小值-测量最小单位）/2,7.制作次数分布表,第七章直方图质量稳定性的分析工具,8.画出坐标轴绘制直方图,规格值,车间：装配车间工程：FFJ装配线数据收集时间：2008年3月收集者：绘图：时间：2008年4月10日样本数：50,第七章直方图质量稳定性的分析工具,规格值,9.解读直方图时需重点考察以下事项：数据离散的程度：图形的形状是窄且尖还是宽且扁；数据分布和规格之间的关系：是重合还是偏离。小组通过解读图形得出结论：经过集体讨论，数据的分布同规格值几乎重合，分布比较正常，所以运转轴的异响并非因轴间隙过大引起，应另找其他原因。,第七章直方图质量稳定性的分析工具,10.各种直方图的解读方法符合要求的图形,第七章直方图质量稳定性的分析工具,第七章直方图质量稳定性的分析工具,不符合要求的图形,规格值,产品的分布,X平均值,规格下限,规格上限,分布平均值,单边不良形,规格值,产品的分布,X平均值,规格下限,规格上限,平均值,双边不良形,规格平均值,（六）过程能力和过程能力指数1.过程能力的概念所谓过程能力是指制造过程中生产产品的质量能力，包括质量水平及质量的稳定性。一般用产品测定值的分布与规格值的比值来表示。,第七章直方图质量稳定性的分析工具,第七章直方图质量稳定性的分析工具,2.过程能力的专用名词,第七章直方图质量稳定性的分析工具,3.过程能力的表示方法过程准确度指数Ca过程精确度指数Cp过程综合能力指数Cpk,第七章直方图质量稳定性的分析工具,过程准确度指数Ca概念就是一个产品的特性值落在规格值之内的能力Ca计算公式Ca=(X-To)/(US-SL)/2*100%Ca=a/b*100%,Ca值越小越好,第七章直方图质量稳定性的分析工具,过程精确度能力Cp概念不仅指产品的特性值落套规格值之内的能力，而且还要求特性值能够集中一些，不要太分散。计算公式CpT/6SU-SL/6单边规格时：CpT/3SU-X/3X-SL/3,Cp值大小直接反映过程的稳定性状态,第七章直方图质量稳定性的分析工具,第七章直方图质量稳定性的分析工具,过程综合能力指数Cpk概念Cpk值是指不仅产品的特性值落在规格值之内，而且能够集中在规格值中心附近的能力，是Ca和Cp的综合体现。计算公式：CpkCp（1-Ca）（T-2A）/6其中：T=Su-SLA=X-To,CpK1.33时，代表过程可以依赖,第七章直方图质量稳定性的分析工具,（七）制作直方图的注意事项1.关于分组的问题；分组并非只有一个。2.关于数据分配；如遇数据无法分配，查分组是否出现问题。3.关于最小下组界；（测量值的最小值-测定值最小单位）/24.关于测量值数量；不低于50以达到200为最佳。,第八章控制图及时发现问题的工具,（一）控制图的概念通过日常的监测来判断过程是否处于稳定的状态所使用的图表就是控制图。专用名词测量取样数；控制线；记录点和记录线,某零件内孔直径X-R控制图,UCL上控制线,LCL下控制线,CL中心线,时间,特性测量值,记录线,第八章控制图及时发现问题的工具,（二）控制图的分类,第八章控制图及时发现问题的工具,（三）控制图的制作步骤1.收集数据，按照日期顺序排列；2.计算每组平均值及全体平均值；3.计算控制图；4.制作控制图；5.填写必要的事项；6.研究分析控制图。,第八章控制图及时发现问题的工具,（三）控制图的制作步骤（X-R)例：增光QC小组在解决产品端盖尺寸不良的过程中，准备设计一张控制图对端盖的尺寸进行控制。初步决定测量取样值为N3，让小组成员每天早8：30收集数控5机床所制造的HX-50098产品的端盖尺寸，连续收集20天，收集的数据见下表。,第八章控制图及时发现问题的工具,1.收集数据；（相同条件下收集）2.计算平均值；,第八章控制图及时发现问题的工具,3.计算控制线（X-R)（1）X控制图的控制线计算公式中心线CL=X上控制界线UCL=X+A2R下控制界线LCL=X-A2R（2）R控制图的控制线计算公式中心线CL=R上控制界线UCL=D4R下控制界线LCL=D3R,第八章控制图及时发现问题的工具,案例中：（1）X控制图的控制线计算结果中心线CL=X134.6上控制界线UCL=X+A2R134.61.024.8139.5下控制界线LCL=X-A2R134.6-1.024.8129.7（2）R控制图的控制线计算公式中心线CL=R4.8上控制界线UCL=D4R2.574.812.4下控制界线LCL=D3R查表当n=3时，D3不存在，所以R控制图中没有下控制界线。,第八章控制图及时发现问题的工具,4.制作控制图5.填写必填事项,数据收集时间：制图人：制图日期：,第八章控制图及时发现问题的工具,6.研究分析控制图QC小组成员对作出的控制图进行研究，观察到没有异常的点出现，于是得出结论：端盖加工过程处于稳定状态，可以放心生产。,第八章控制图及时发现问题的工具,（四）控制图的读取方法1.正常的控制图当绘制的控制图点的分布符合以下几个条件之一时，可判定为过程正常（稳定）。（1）多数点集中在中心线附近；（2）少数点落在了控制线附近；（3）点的分布无规律可循，呈随机状态；（4）点都未走出控制界线。,第八章控制图及时发现问题的工具,（四）控制图的读取方法2.异常控制图的判定（1）连续3点中有2点接近控制线；,第八章控制图及时发现问题的工具,（四）控制图的读取方法2.异常控制图的判定（2）连续7点落在中心线同一侧；,UCL,CL,LCL,第八章控制图及时发现问题的工具,（四）控制图的读取方法2.异常控制图的判定（3）连续7点有上升或下降趋势；,连续7点上升,连续7点下降,UCL,CL,LCL,第八章控制图及时发现问题的工具,（四）控制图的读取方法2.异常控制图的判定（4）连续上升或连续下降；,连续上升,连续下降,UCL,UCL,CL,LCL,CL,LCL,第八章控制图及时发现问题的工具,（四）控制图的读取方法2.异常控制图的判定（5）点的分布呈周期性变化时；,几个间隔内出现一定的规律性,UCL,CL,LCL,第八章控制图及时发现问题的工具,（四）控制图的读取方法2.异常控制图的判定（6）点的分布过于集中,第八章控制图及时发现问题的工具,（五）运用控制图的注意事项1.控制图的上下限与规格上下限的关系；控制图的上下限是通过实际的数据计算出来的，一般都小于规格上下限。,规格上限,规格下限,第八章控制图及时发现问题的工具,（五）运用控制图的注意事项2.异常点的处理；当发现异常点是时，需通过其它QC工具配合解决异常，使控制图回归正常。,第八章控制图及时发现问题的工具,（五）运用控制图的注意事项4.点超出界限的问题；R控制图一般没有下限的，因为R本身不是最大值与最小值之差，当然是越小越好，等于零最佳，所以设置下限没有意义。,第八章控制图及时发现问题的工具,（五）运用控制图的注意事项5.控制界限何时可以继续使用（1）连续25个以上的点出现在管理界限内时；（2）连续35个点中，出现在控制界限之外的点不超过1个时；（3）连续100个点中，出现在控制界限之外的点数不超过2个时。,（一）QCC活动介绍1.QCC活动的由来QCC活动的提出者是日本著名质量管理专家因果图的提出者石川馨博士。1960年-现场与QC一书中首次提出QCC活动的概念；1963年-在日本仙台召开了日本上第一届QCC发表大会。,第九章QC工具的综合运用QCC活动,第九章QC工具的综合运用QCC活动,（一）QCC活动介绍2.QCC活动的基本概念QCC活动（qualitycontrolcircle)就是质量控制活动，是指同一工作现场、工作性质相类似的基层员工，自动自发组成一组，作为全面质量管理的一环，通过相互启发，利用QC手法，持续不断地改善自己的工作现场，促进公司发展的活动。这个小组的活动也称质量改善小组活动或Q-Jump活动。,第九章QC工具的综合运用QCC活动,3.QCC活动的精神、目的及成果（1）QCC活动的精神尊重人性，创造愉快的工作环境；发挥员工的能力，开发无限的脑力资源；改善企业体质，繁荣企业。,（2）QCC活动的目的提高管理人员的管理和领导能力；进而提高部门的绩效；提高全员质量意识、问题意识和改善意识；使现场成为质量保证的核心；提高员工向心力士气，进而提高效率；相互协力，促进沟通，消除本位主义；使Q（质量）C（成本）D（交期）M（士气）S（安全）达到更佳水平。,第九章QC工具的综合运用QCC活动,（3）QCC活动的成果有形成果抱怨次数的降低；设备故障率的降低；产品神经的降低；产品的提升；不良金额的降低。,第九章QC工具的综合运用QCC活动,第九章QC工具的综合运用QCC活动,（3）QCC活动的成果无形成果员工学会QC手法解决质量问题；员工质量意识的提升；员工问题意识的提升；员工改善意识的提升；员工获得成就感；员工来士气高昂。,第九章QC工具的综合运用QCC活动,4.QCC活动的推进方式-小组会议（1）会议议程包括：本次会议的目的，议题；上次会议决议执行情况介绍；对未达到的事项，讨论提出协作方案，并进行第二次的进度确认；讨论事项；工作分配；临时议题；结论确认；预定下次会议时间及地点；散会。,（2）会议记录的要领第几次会议、日期、时间、地点；应出席的人数、实际出席人数（出列席人员要签名）；主持人、记录人要事先指定；记录主持人报告及上次会议决议执行情况追查报告；讨论事项及工作分配；结论。,第九章QC工具的综合运用QCC活动,第九章QC工具的综合运用QCC活动,第九章QC工具的综合运用QCC活动,（二）QCC组织机构,主任委员：总经理,主任委员：质量保证部经理,经营会议,专业会议,由质量保证部经理指派,第九章QC工具的综合运用QCC活动,（三）QCC各级职责1.总经理：核定QCC活动章程、办法、经费及年度推行计划并予以考核。2.质量保证部经理：协助TQM推行委员会主任