企业战略实施与控制教材(PPT 47页).ppt

第七部分是关于企业战略实施和控制，资源规划和分配战略和组织结构领导和战略战略控制，战略变革管理，第1节资源规划和分配，公司一级的资源规划，管理一级的资源规划和资源规划准备，以及公司一级的资源分配方法：取决于两个因素1，资源池变革的需要；2.资源配置过程的集中度。公司一级资源分配过程中的几种情况1、没有资源变化2、资源增长过程中的分配3、静态或下降情况下的资源分配4、共享资源的分配1.1、公司一级的资源规划，注意：1、那些价值活动对战略的成功实施很重要2、必须考虑整个价值链的资源需求；因此，管理层的资源规划应强调三个问题：1、资源确认；2.与现有资源保持一致；3.资源之间的一致性。1.2业务级资源规划、详细资源需求、资源构成、资源确认、新资源变更、现有资源重组、与现有资源的一致性、一致性链接、资源之间的一致性、业务级资源规划与战略的匹配、支持不同战略的技能和资源、资源规划中需要解决的主要问题1、关键成功因素和关键任务；2.规划优先级；3.测试主要假设。资源规划的几个主要工具1。财务计划与预算：资本预算、年收入预算、零基预算、计划预算2。人力资源规划：人力资源分配、招聘和选拔、培训和发展。1.3。资源规划的准备。第二节。战略和组织结构。战略与组织结构的关系。组织结构设计遵循机制。组织结构设计原则。组织结构类型的选择。战略与组织结构的基本关系。1.钱德勒：结构遵循策略。2.吉尔布莱斯和卡赞加：拥有单一业务和领先业务职能结构的公司；相关多元化公司事业部制；不相关的多元化公司复合(或控股)结构。战略领先与组织结构滞后。战略导向：战略变革比组织结构变革更快；2.组织结构的滞后：组织结构的变化比战略的变化慢。2.1战略与组织结构的关系，观点：最合适的组织结构取决于企业的战略目标和战略，但它也受以下因素的影响，如：1。企业规模及其发展阶段：坎农的五阶段发展模式P2782，环境条件：机械系统，有机系统3，技术因素：管理层次的数量随着技术复杂性的增加而增加；在采用单件或连续生产方法的企业中，有机系统占主导地位；在采用大规模或大规模生产方法的企业中，机械系统占主导地位；技术复杂性与企业规模之间没有显著的关系。随着技术复杂性的增加，经理和主管在员工总数中的比例将会增加。2.2组织结构设计的适当机制理论，哈罗德孔茨(14条原则):一致目标原则；效率原则；管理宽度原则；分类原则；授权原则；职责绝对原则；权力和义务平等的原则；统一指挥的原则；权限级别的原则；分工原则；检查业务部门职责分离的原则；平衡原则；灵活性原则；促进领导的原则。德鲁克：能够完成任务的最简单的组织结构是最佳结构。稳定性原则、打破旧习惯原则、企业家精神原则、2.3组织结构设计原则、线性职能分工(区域)矩阵原则、2.4组织结构类型选择原则和企业战略选择原则规范了组织结构的形式。只有结构与战略相匹配，企业的目标才能成功实现；组织s，2.4战略与结构(摘要)，第3节领导与战略，领导理论的含义领导能力与战略匹配公司治理，领导：是对人施加影响的艺术或过程，它能使人愿意努力工作以实现集团的目标。领导力本身是一个动态的过程。领导就是首先引导、指引、引导和前进。领导的目的是引导和影响个人、团体或组织实现期望的目标。成功的领导过程建立了企业能够并且应该实现的愿景或计划，即企业的长期发展目标。为了实现企业的愿景和规划，做出战略安排。建立强大的资源合作体系。在这个协作系统中，有一群热情的核心团队负责将愿景变为现实。3.1领导的含义，领导特质理论：人才是一个人能够充当领导者的根本因素。领导行为理论：强调领导者的行为规律。领导权变理论：强调领导的有效性取决于情境因素或条件。1.领导者与被领导者的关系：领导者信任、信任和尊重下属的程度，或者下属爱、信任领导者和愿意跟随领导者的程度。2.工作任务的程序性程度。3.职位权力：领导者运用权力的程度(如雇佣、解雇、纪律、晋升和加薪等)。)由组织职位给予，以使下属成员服从他或她的命令。3.1领导理论。对不起，我错了。你有什么建议吗？做你想做的。我们一起做得很好！谢谢你！请.(无语)微笑和暗示：如何通过有效的沟通让人们乐于与你合作，并感到与你一起工作是一件舒适愉快的事情，这需要从领导者的言行开始！3.1领导技巧30字，刚愎自用：照我说的做，是的！我已经想到了！委员会太个人化了：你为什么总是.扼杀创新：绝不.你自己做每件事：我会做的。犹豫：从现在开始自我中心：我(无语)黑脸！红脸。白脸！3.1、领导谨慎行30字，在战略激励中，只有手段的使用失误，没有员工行为失误。人们总是会做出有回报的行为，不管这种回报是战略决策者有意还是无意强加的。战略评价不仅要注重评价的奖惩，还要利用评价来提高员工的能力。在奖惩运行中，应体现积极激励为主、消极惩罚为主的原则，形成专业、快乐的企业氛围。3.2激励原则，好心做坏事！领导者要想履行指导、协调和鼓励的职责，就必须掌握良好的沟通技巧。沟通的目的：获得对方的理解和支持。有效沟通的标志：信息接收者愿意根据信息发送者的意图采取相应的行动。3.2、领导和沟通的基本条件是信息发送者和信息接收者；有信息内容；有传输信息的渠道或方法。附加条件发送方发送的信息应完整准确。接收者可以接收完整的信息并正确理解信息。接收者愿意根据以适当形式传送的信息采取行动。3.2有效沟通的条件需要勇气去打开，成为信息的发送者。为什么许多人在日常生活中缺乏沟通的勇气？真诚的态度使对方成为信息的接受者，创造良好的氛围，良好的开端，消除陌生感，寻求共同的语言，形成良好的氛围。3.2、改善人际沟通方法，不要打断对方的讲话。相应地回应对方。设身处地为对方着想，从对方的角度看问题。保持耐心，控制情绪，愤怒的人经常误解对方的意思。3.2领导技能倾听、总经理类型和战略匹配经理的来源(陆军、空降)对经理的奖励激励1、评估经理绩效的方法；2.鼓励管理者创新经理团队的形成(能力匹配，阿德兹的PAEI组合：见下文)3.3领导者能力和战略的匹配。组建经理团队时，应遵循团队成员之间能力匹配的原则，即使经理团队中每个成员的能力相互补充和匹配，从而形成团队集体能力的优势。对于一个管理团队需要什么样的能力组合，美国学者艾希克阿德兹提出了四种类型的能力组合模式，即PAEI组合(P: Productivity)，即提供劳务或产品的生产技术能力；管理)计划、组织和控制小组活动的管理技能；企业家资格：适应动荡的环境，创造新的劳动服务和承担风险；综合技能)调整、平衡和统一团体活动和目标的综合能力。狭义：在所有权和经营权分离的情况下，公司董事会的结构和职能，董事长和经理的权利和义务，以及相应的选拔、激励和监督等制度安排。广义：涉及公司系统内的各种正式和非正式关系以及公司活动对社会的总体影响。题目：解决公司所有权和经营权分离所产生的各种问题，其中最重要的是代理问题。管理的核心是代理问题。3.4、公司治理，确立公司的经营理念和使命；选择、监控、评估、奖励和更换首席执行官和其他高级执行官，并确保管理层的继任；审查和批准管理层的战略计划和业务计划；审查和批准公司的财务目标、计划和行动，包括主要资本分配和支出；审批非经常性业务的重要交易；监控公司的业绩、战略计划和业务计划。3.4、董事会的职责，(1)内部董事(执行董事):大部分是公司的高级管理人员或部门经理，是公司的正式员工，即他们参与董事会的决策，同时也在其管理岗位上执行董事会的决策。(2)外部董事(非执行董事或独立董事):不是公司的正式员工，而是从外部聘请的在企业事务的某些方面具有专长的知名人士，通常是某一方面的专家学者或其他公司的总裁和董事长。(3)大型英美公司的董事会也有各种委员会：如执行委员会、提名委员会、薪酬委员会、审计委员会、道德委员会等。帮助公司调解与其他利益相关者的关系。3.4、董事会的组成和经理的职责：经理是执行机构，负责执行董事会的决定和公司的日常管理。总经理的职责：日常管理事务；协助董事会制定政策和战略计划并组织实施；负责内部人事管理；外国代表公司。3.4管理者的职责、第4节战略控制、控制类型和控制过程控制三要素的战略控制方法和控制系统、4.1控制类型和控制过程，确定评价标准。评价结果：将实际结果(即控制系统的输出)与既定的评价标准进行比较，找出实际活动结果与评价标准之间的差距及原因。反馈：通过对工作成果中发现的问题进行评价，针对原因采取纠正措施。4.2控制过程的三个要素，科学的和实用的计划：有效的控制是以科学的计划为基础的；控制本身也需要有计划地进行。专门机构：没有专门的控制机构，很难防止执行部门和管理部门因自身的切身利益而作弊。信息反馈渠道畅通：信息反馈的速度和准确性直接影响控制指令的正确性和纠正措施的准确性。4.2效果的前提例如，领班监控服务人员的行为反馈控制：根据输出结果调整输入是最常用的控制方法。最终结果或中间结果(季度和月度检查)，如客户意见手册、4.2类控制措施，以及如何通过确定标准来衡量实际绩效：综合使用个人观察、统计报告、口头报告和书面报告信息；衡量内容：定量和定性=确定员工行为取向。将实际性能与标准进行比较：分析偏差范围的原因；采取管理措施纠正偏差或标准偏差；立即校正基本校正；修订标准：应特别小心。4.2控制过程，4.2控制过程流程图，战略控制方法：预算、审核、现场观察。战略控制系统要求：保存有意义和及时的信息并提供发展趋势的定性信息有利于简单的行动。4.3战略控制方法和控制系统。第五节战略变革，战略变革过程平衡战略变革领导力战略变革麦肯锡7-S模型。讨论：在丛林中，面对一个你从未见过的巨大恐怖怪物，你认为该如何行动？(上面描述的主观判断是什么？这是客观事实吗？除了微笑面对，别无选择！“变化”就像一个怪物。它能让人们吃惊，打破习惯，打破现状，但这是不可避免的。战略匹配管理的核心是如何在“变化”的情况下管理的变化管理。5.1面对战略变革的态度，抵制战略变革的一般原因：惰性、时机、突然性、来自同事的压力。与具体变化相冲突的原因包括个人利益、误解和不同的评价结果。战略变革的一般模式：解冻-转变-再冻结。管理战略变革的工具：教育和沟通、参与和投入、促进和支持、谈判和奖励、操纵和协调、胁迫。5.1战略变革过程，建立变革环境并提供指导，激励对话，提供适当的资源，协调和统一项目，确保信息、活动、政策和行为的一致性，提供创造新期望的联合机会，识别和解决人类问题，准备关键多数，5.2平衡战略变革，建立紧迫感，建立领导联盟，制定具有长期愿景和战略沟通变革的广泛授权计划，赢得短期胜利以巩固成果。深化变革，将新方法融入文化。5.3领导战略变革。5.3麦肯锡7-S模型。麦肯锡7-SFramework是一个非常著名的管理模式。它建议全面有效地考虑公司的7个要素。正是这些因素决定了公司的经营方式。为了确保企业战略的成功实施，管理者必须综合考虑这七个因素，而不管它们的大小或重量。因为它们是相互依存的，对其中任何一个缺乏足够的重视都会对其他要素产生负面影响。此外，每个元素的重要性都会随着时间而改变。表示7-S，1S-共享值/上级。麦肯锡7S模型的核心是：共同价值。例如，组织建立的基础是什么，组织的信念和态度是什么。2S-战略。规划企业稀缺资源的配置，以满足企业不同时期的发展需求，实现企业既定的发展目标。环境、竞争、顾客。3S-结构。组织内不同部门的联系形式：集中的、职能的(自上而下的)、分散的、矩阵的、网络的等