组织发展评估模型.ppt

麦肯锡7s模型，麦肯锡组织变革框架，核心框架，高绩效组织来自，7S框架，价值观，核心技能，变革委员会，变革三角，方向设置，自下而上的结构，激励，绩效管理，沟通，愿景和领导力，组织基础设施，问题解决过程，人类发展，高绩效公司的成功因素(HPO)，需要什么样的变革？客户应该如何做出改变？变革过程中有哪些阶段？我们如何为变革进程创造动力？组织面临哪些挑战？最高领导层通过不懈追求前瞻性战略和愿景，营造一个竞争和绩效驱动的环境。通过简化结构和核心流程对其进行调整。它基于世界级的技能。它通过健全的人力资源系统激活组织。这是“高性能公司”(HPO)的成功因素。在高层领导的推动下，通过不懈追求前瞻性战略/愿景、竞争和绩效驱动的环境作为内部驱动力而建立起来的，所有关键领导都有极高的绩效期望和高要求，而“非理性”的CEO高效的高层工作团队能够透彻地理解企业的微观层面，并坚持简单明了的成功标准不仅是财务上的，而且由于“害怕失败”而不断追求更高的效率。雄心勃勃，如果不是雄心勃勃，“极端”时刻不要忘记成为行业领袖对核心业务的利润和增长的不懈追求的坚定捍卫者。了解行业(集团)是如何运作的，客户想要什么，竞争对手会做什么以及所有这些可能会如何改变、紧张，有时只是痛苦的工作节奏。时刻保持警惕，真正负起责任，尤其是在高级管理层积极从错误或低效中吸取教训的工作场所。然而，这不是一个舒适的地方。表现稍有下降就会改变你的职业生涯。成员们觉得成为成功企业的一部分本身就是一种奖励。“高绩效公司(HPO)(续)”的成功因素通过简化结构和核心流程进行调整，并基于世界级技能。通过完善的人力资源系统来激活组织，直接而统一的沟通渠道对于挑战权威、责任和绩效来说是简单而有效的。整个公司各个单位的内部结构类似于关键管理流程。对关键人员的工作检查最大限度地减少了关键管理流程和定期沟通的时间安排。许多事情都做得很好。然而，在世界范围内至少有一种功能技能可以支持其战略。强调在运营中培养公司技能INTHEWAYTHEYRUNTHELACE公司的关键管理流程被视为真正的竞争优势。首席执行官是明确关注绩效和动机的首席人事官成功的长期财富积累计划被认为是关键的管理流程，以确保领导者始终关注在以下2-3个层面做出关键贡献的人员。首席执行官领导年度员工评估最佳人员/团队“人员素质”在最关键/紧急的工作中是最重要的，“高绩效公司(HPO)”的绩效和授权，以及关注绩效的自上而下驱动的组织。绩效驱动型、授权型和负责型组织、层级型、指挥和控制型和“授权型”组织、行动驱动型组织、承诺和授权型组织、高性能操作系统、绩效、高、一般、低、指挥和控制、承诺和授权、管理方法、变更路径、电子邮件、电子邮件、电子邮件、电子邮件、电子邮件、电子邮件、电子邮件、电子邮件、电子邮件、电子邮件、电子邮件、电子邮件、电子邮件、电子邮件、电子邮件、电子邮件、电子邮件、电子邮件、电子邮件、电子邮件、电子邮件、电子邮件、电子邮件、电子邮件、电子邮件大多数公司，BPFPLWallace，performance，high，average，low，command and control，commitment and authorization，management path，沿着高绩效公司的道路，那些未能成功实施绩效道德规范的公司所经历的道路。在20世纪70年代和80年代，美国人饱受经济萧条和失业之苦。与此同时，他们听到了关于日本企业成功经营艺术的各种意见，并试图找到一种适合国内企业发展和振兴的法宝。托马斯。彼得斯和罗伯特。沃特曼是斯坦福大学的两位管理学大师，也是长期为美国著名的麦肯锡管理咨询公司服务的学者，他走访了62家历史悠久、在美国名列前茅的大公司。基于他们的盈利能力和增长率，他们选择了43家优秀的模型公司，包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等行业的领导者。他们对这些企业进行了深入调查，并与商学院的教授进行了讨论。他们以麦肯锡咨询公司研究中心设计的企业组织七要素(简称7S模式)为研究框架，总结了这些成功企业的一些共同特征，并撰写了追求卓越美国企业成功的秘诀一书，使许多美国企业重拾失去的信心。麦肯锡7s模型指出，企业在发展过程中必须考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略和共同价值观。换句话说，对于一个企业来说，有一个清晰的战略和深思熟虑的行动计划是不够的，因为企业在实施战略的过程中也可能会犯错误。因此，战略只是一个因素。在模型中，策略、结构和系统被认为是成功硬件的“软件”。风格、人员、技能和共同价值观被认为是成功运作的“软件”。麦肯锡的7S模式提醒世界各地的管理者，软件和硬件同等重要。两位学者指出，公司长期忽视的人性，如非理性、固执、直觉和喜欢非正式组织，实际上是可以管理的。这与公司的成败密切相关，不容忽视。8、卓越绩效组织的特征，倡导行动(Abiasforaction):即使信息不完整，也不要沉溺于与客户(Clothethecustomer):接近的广泛讨论和分析中倾听客户的声音，向客户学习。为了向客户提供模范服务，Autonomy :培训整个组织的领导者和创新者，鼓励承担合理的风险并容忍由此导致的失败，并生产助产士：来尊重和认可员工。认识到员工是质量和生产力的源泉，务实的、价值驱动的：高级经理与组织的精英阶层保持充分的联系，并清楚地传播组织的核心价值观，而不离开银行(Sticktothetwinking):“专注于自身”，以保持业务优势并避免在超出其能力范围的领域与人竞争；简表(精益员工):具有管理水平简单、效率高、系统简单的特点。同时性和严格性(同时性和松散性):具有同时保持对目标的紧密性和紧密性的特性，但不会扼杀创新。结构，人员，系统，风格，核心技能，共同价值观，战略，组织支持，制胜模型，7S框架，愿景，结构，人员，系统，风格，核心技能，共同价值观，战略，组织支持，制胜模型，7S框架，愿景，制胜模型为组织成功设定目标和标准，为组织支持所需的核心技能提供指导，激励，跟踪，确保正确和高效的决策，结构，人员，系统，风格，核心技能，共同价值观，战略，组织支持，制胜模型，7S框架，愿景，谁是公司的公司提供什么产品和服务？公司如何有效地为客户服务？公司如何建立自己的竞争优势？公司的战略重点是什么？哪些行动需要跨职能合作？战略：战略是对企业发展目标的总体规划，是根据企业的内外部环境和现有资源，为获得企业的生存和长期稳定发展而实现目标的方式和方法。它是企业管理思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，是制定企业计划和计划的基础。结构、人员、系统、风格、核心技能、共同价值观、战略、组织支持、获胜模式、7-S框架、愿景，组织成员如何描述他们的工作和思维？例如：-决定是如何做出的？-如何对待重要的利益相关者？-工作是怎么完成的？最高管理层最关心的是什么？共享价值观：公司及其成员共享的一套核心价值观和行为准则，与公司的使命和愿景一致，并促进公司战略的实现。组织成员如何描述他们独特的价值取向？管理层对哪些事情关注最多或最少？例如：-市场，产品线-短期问题或长期问题，结构，人员，系统，风格，核心技能，共同价值观，战略，组织支持，双赢模式，7S框架，愿景，核心技能：要在未来的竞争中取胜，一个组织作为一个整体必须有能力形成和加强其竞争优势。在那些对公司成功至关重要的商业活动中，公司有哪些特殊专长？在那些对公司成功至关重要的商业活动中，公司做得不好的是什么？重要的商业活动是如何变化的？哪些重要的管理活动公司必须在未来做得比现在更好？-非业务系统功能，如人员发展、行业关系等。-特殊管理挑战，如多产品线管理、资源部署等。结构、人员、系统、风格、核心技能、共同价值观、战略、组织支持、制胜模式、7-S框架、愿景、愿景：组织高于一切目标。它清楚而又非常令人信服地解释了该组织的理想和目标。这很有挑战性，并且可以尽全力去实现。这是对未来基于事实的预测。结构、人员、系统、风格、核心技能、共同价值观、战略、组织支持、制胜模式、7-S框架、愿景、系统：在组织中完成各种任务所遵循的流程和程序是什么，最高管理层运营公司所使用的最重要的流程是什么？例如：-年度战略回顾-月度运营回顾-流动管理组织的最终系统是什么？他们有多高效和有效？公司密切测量、跟踪和控制的变量是什么？生成信息的相关性、准确性和可靠性是什么？结构、人员、系统、风格、核心技能、共同价值观、战略、组织支持、制胜模式、7S框架、愿景、风格：管理者使用时间、注意力、象征性行动的常见方式，以及高层管理人员如何做出决策？协商还是武断？基于数据还是经验？管理层如何激励员工？-订单-薪酬和福利-内部竞争-加强参与，最高管理层如何看待其主要责任？跟进、审查、直接做出困难的决定、保持内部运营的熟练程度、设定方向、改变轨道、结构、人员、系统、风格、核心技能、共同价值观、战略、组织支持、获胜模式、7-S框架、愿景、结构：一个有序和可预测的系统，用于定义谁向谁报告、如何分解和整合任务，以及组织的基本结构是什么？比如：集中还是分散？基于产品还是客户群？最高管理层的地域覆盖结构是什么？总部员工的情况如何？比如-大规模还是小规模？关键功能是如何组织的？例如：R&D:基于项目还是连续？营销：集中还是由业务部门组织？销售：基于客户群还是区域？结构、人员、系统、风格、核心技能、共同价值观、战略、组织支持、获胜模式、7S框架、愿景、人员：组织中人员的类型、能力基础、动态状态等。公司雇佣什么样的人员？教育背景-平均年龄-经验组合等。公司人员的增长趋势是什么？公司在留住人才方面表现如何？公司在奖励员工方面表现如何？公司在培训和发展员工方面表现如何？TCQ011129BJ(GB)，麦当劳的制胜模式、战略、价值观、核心技能、愿景、愿景：成为世界领先的连锁餐厅，在业务的各个方面进行卓越的质量控制选址，不断开发新产品，大力推广产品和麦当劳的形象，以清洁的价格提供优质服务，以满意的价值促进高质量的一致家庭环境。SKILLSUPPORTATMcDONALD susingorganizationdesign，Structure，SkillsQualitycontrol，staff，Style，Centralizedbuyingtocontrolcontent，Thestructure，Staff，systemandstyleoftheorganizationhastobecareededesignedtosupportachmacroskillnequisaryforsuccess，Hard-nosthed，rightattitudonhowsonthebusiness，inspectionsparinseeexpansionbasedonhighligradesonporinspectionsmanprocedures mechanism，aimedbuildingemployeeenthusiasm，忠诚度为consistentfoodpreparationinclu直接影响客户价值的帖子。典型的，如-设计产品-制造产品-销售产品必须掌握新技术的位置。他们在哪？在靠近前线的地方，TCQ011129BJ(GB)对关键任务进行了比较和分析：商店经理、连锁零售商、因素、旧行为和新行为、时间利用、将主要时间花在日常任务上卡车卸货、货架堆放等。更加注重培训/指导、评估/测试定价、人员设置和货架安排、工作目标，确保商场的日常运营顺畅。商店的盈利能力和新便利战略的实施，关键技能，职业道德，认真的基本计算和写作技能，原始技能，加上-对影响利润的因素的直觉-领导素质，基准，任务完成的财务表现，原始标准加上特别强调-客户服务-库存管理-商店外观，TCQ011129BJ(GB)，时间使用比例的比较分析关键工作：区域运营经理，100%，短供应合同招聘SM和药剂师培训，根据电话信息平衡库存行动库存服务台工作防火， 监控合规性-政策-货架图回答调查完整评估表区域报告，为每个市场领域设计产品、服务、价格和促销，寻找新业务以评估业务和客户服务绩效。 增加与销售经理及其助理的“一对一”沟通，进行面对面的培训，以及对客户服务和库存管理的激励等。鼓励商店经理创新，通过文员支持减少工作任务，通过文员支持减少工作任务。目前，TCQ011129BJ(GB)，麦当劳组织设计杠杆，制胜模式，关键工作，设计杠杆，结构选择，战略导向，期望行为，结构选择，1。整个组织的一致性更高，集中控制跨度小，层次功能结构众多。快速适应不断变化或复杂的环境，或更积极地应