埃森哲流程项目咨询报告教学总结.ppt

品牌战略及核心业务流程优化项目终期报告,机密,核心业务流程调整方案,流程优化工作回顾,部分关键流程规范成果,流程优化实施建议,在项目的初期，项目组使用各种调研手段分析和梳理了ZZ的核心业务流程现状,流程现状诊断,案头研究,问卷调查,内部访谈,外部访谈,企业内部问卷供应商问卷专卖店店长问卷调查,涉及各个部门和各个层次的多名员工,企业内外部文件资料的研究分析,北京，沈阳，长沙，太原四地的市场走访湖南代理商的座谈会,项目组发现，影响流程效率的环节主要存在于设计开发控制、计划控制、采购控制、储运控制和配送控制,开发过程缺乏有效管理；样衣评审流于形式；样衣及相关文档管理不规范。,计划制定缺乏系统性；计划评审不全面；计划执行缺乏有效协调。,不合格品处理环节多、速度慢。,库存操作缺乏计划安排；库容不够，影响周转。,配送计划评审不够全面。,设计开发,计划控制,采购控制,储运控制,配送控制,核心流程产生问题的根源,核心业务流程入口缺乏严格的控制,核心业务流程缺乏完整统一的计划协调机制,核心业务流程中各部门的职责不够明确,核心业务流程的基础信息不够规范,项目组认为，ZZ核心业务流程问题的根源主要是以下方面,项目第二阶段，项目组就流程调整的设想与公司内部各部门员工进行了广泛探讨，逐步明确了流程调整的基本思路,高层访谈访谈公司高层领导，明确了流程调整目标,部门集体访谈对计划，采购，设计，质检，储运，配送等部门进行了集体访谈，广泛征求了流程执行人员的意见,流程调整讨论会与全体部门级领导进行了流程调整的研讨,中层干部访谈就关键调整与相关的中层领导进行了反复沟通,项目组内部研究流程现场的实地考察项目组成员间反复讨论不断的研究分析,流程调整探讨,明确了业务流程愿景，即未来ZZ应该建立市场导向的、规范的、协同的、全面的核心业务流程和灵活的流程控制、流程协调机制,关键成功因素,流程目标,缩短市场反应时间提高运营效率提高产销率减少内部纠纷提高内外部客户满意度建立协同的、双赢的供应商关系建立合作协同的管理团队,明确的公司发展战略和市场策略全面、详细的综合分析统一、科学的计划协调机制规范、严格的设计开发控制严谨的计划制订、评审、评估机制，规范、严格的计划过程协调控制明确、流程导向的部门职责规范的战略供应商管理良好的内部沟通、协调机制,公司运作逐步实现从部门职能导向到业务流程导向的转变,示意,1,强化计划的综合控制、协调作用,2,理顺流程中主要部门时序关系、规范流程中主要部门职责,3,加强设计开发过程和结果控制,4,加强供应商管理，加强采购跟单管理,5,规范质检结果处理流程,项目组建议ZZ的核心业务流程从以下方面进行调整,销售管理,计划应该成为整个业务流程的协调中心,设计开发管理,采购管理,生产管理,面辅料采购,副产品采购,供应商评估,应付帐处理,面辅料计划,开发计划,样衣计划,样衣制作,客户订制计划,预测生产计划,价格制订,副产品计划,西服生产计划,面辅料入库,副产品入库,西服生产领料,西服入库,西服生产,片区配送计划,门店配送计划,成品出库,销售发货,应收帐处理,综合计划协调,库存管理,流程流向,计划流程,明确整体流程的时段节拍和流程节拍中各部门的责任,时段,生产部,采购部,计划部,配送部,销售部,设计开发部,流程部门,开发规划开发规划评审详细开发计划详细开发计划评审样衣设计制作样衣评审样衣资料销售计划评审,产品分析储运分析库存分析计划综合分析开发要求采购要求储运要求销售计划评审主计划初稿,供应商评定供应商评估采购分析外协分析供应商分析外协厂商分析上节拍采购计划执行上节拍采购计划评估,主要职责,生产分析上节拍生产计划执行上节拍生产计划评估,配送分析上节拍配送计划执行上节拍配送计划评估销售计划评审,销售分析代理商分析代理商评估销售计划制订上节拍销售计划执行上节拍销售计划评估,采购期,订货及计划期,设计开发期,生产期,配送期,销售期,示例,从流程的入口作起，加强对设计开发和采购的过程控制与结果评估,规范质检及不合格品处理，消除流程控制环节的问题多发点,消除问题多发点,核心业务流程调整方案,流程优化工作回顾,部分关键流程规范成果,流程优化实施建议,强化计划工作的统一规划协调功能，提高业务流程整体运行效率,12345678,流程名称,主生产计划制订,ZZ核心业务流程,计划部A,流程编号,主推部门,计划部,以前做计划未进行全面、细致的市场分析，计划制定不够科学。现在的计划制定必须要有全面、细致的市场分析，减少计划失误,以前计划执行中协调性不够好，造成部门间纠纷。现在由计划统一进行计划协调，保证计划顺畅执行,以前分计划分别由不同部门做，难于保证计划的协调一致。现在的分计划全部由计划部制定，保证计划的配套性,以前未做库存计划，常产生库存周转问题。现在通过制定库存计划，协调库存操作，减少出入库纠纷,加强码单计划的评审，提高码单计划的科学性和规范性,12345678,流程名称,码单计划制定,ZZ核心业务流程,计划部A,流程编号,主推部门,计划部,以前码单计划未做全面、细致的计划评估，难于保证计划的规范性。现在码单计划制定后，必须进行全面的评审，保证计划的科学性、规范性,强化设计开发工作的计划性，确保设计开发的主题风格的整体性,12345678,流程名称,设计总体开发计划制定,ZZ核心业务流程,设计开发部A,流程编号,主推部门,设计开发部,以前未做全面、细致的开发计划，难于保证产品的主题、风格。现在必须首先制定设计总体开发计划，确定设计开发的主题、风格,强化对设计开发工作的过程控制，以提高工作效率,12345678,流程名称,详细开发计划制定,ZZ核心业务流程,设计开发部A,流程编号,主推部门,设计开发部,以前未做全面、细致的详细开发计划，难于保证设计开发过程的控制。现在必须根据设计总体开发计划，制定详细总体开发计划，确保对设计开发过程的控制。,加强区域配送计划的评审工作，减少配送误差，提高工作效率,12345678,流程名称,区域配送计划制定,ZZ核心业务流程,配送部A,流程编号,主推部门,配送部,以前区域配送计划缺乏全面、细致的计划评审，导致区域配送计划不够科学、合理。现在区域配送计划必须经过全面、细致的评审，减少配送误差。,对专卖店配送计划进行适当调整，减少库存冲突,12345678,流程名称,专卖店配送计划制定,ZZ核心业务流程,配送部A,流程编号,主推部门,配送部,以前专卖店配货单直接下达给储运部后没有反馈确认，可能产生库存操作冲突。现在专卖店配货单到达储运部后，必须经过储运部确认出货时间减少库存冲突。,通过加强跟单管理，加强采购的过程控制,12345678,流程名称,采购-跟单,ZZ核心业务流程,采购部A,流程编号,主推部门,采购部,跟单要求,开始,01,.,初期跟单,跟单员,02,.,跟单报告评审,采购部,初期跟单报告,03,.,中期跟单,跟单员,04,.,跟单报告评审,采购部,中期跟单报告,06,.,采购到货,跟单要求,跟单要求,05,.,末期跟单,跟单员,末期跟单报告,跟单员在跟单的3个主要阶段都要提交相应跟单报告，对供应商的订单生产情况进行汇报,依据跟单报告对供应商的表现进行评审，相应提出进一步的跟单要求。,规范供应商的评选，保证供应商的质量,12345678,流程名称,采购-供应商选择,ZZ核心业务流程,采购部A,流程编号,主推部门,采购部,01,.,提出候选供应商,设计部,02,.,供应商考察,采购部,供应商考察报告,03,.,供应商,是否合格,供应商合格通知单,供应商不合格,通知单,是,否,04,.,签字,05,.,通知下达,采购部,供应商合格或不合,格通知单,开始,结束,候选供应商名单,采购副总,对供应商进行问卷和实地调查，确切了解供应商资质。,明确合格与不合格供应商，通知相关部门，禁止与不合格的供应商或未经考察的供应商合作,供应商评级下达后针对不同的供应商采取不同的合作措施,通过规范供应商评估逐步优化供应商结构，紧密与供应商之间的关系,12345678,流程名称,采购-供应商评估,ZZ核心业务流程,采购部A,流程编号,主推部门,采购部,对供应商的表现进行持续评估结合历史情况和本次表现对供应商进行评分，确定供应商的级别,明确外协成品质检标准，减少质检纠纷发生率,12345678,流程名称,质检阶段控制,ZZ核心业务流程,质检部A,流程编号,主推部门,质检部,质检统一接单，统一分配任务，加强对质检执行的协调监控,在采购合同中明确唯一的质检标准，减少标准不统一产生的质检纠纷,简化原有的不合格品处理流程中多个部门分头审批和领导审批的环节，提高工作效率,12345678,流程名称,质检不合格结果处理,ZZ核心业务流程,采购部、质检部、设计中心、计划部A,流程编号,主推部门,采购部,引入不合格评审机制，由采购部牵头设立5-6人质检结果处理小组，协商解决外协产品不合格品的处理问题简化了原有流程中的多个部门分头审批及领导审批的环节,不合格评审的结果形成不合格处理单，其中应明确并详细的给出不合格处理意见不合格处理单是为不合格处理的最终意见，其它个人及部门无权更改,加强运输商的选择和评估，改善物流运输效率，提高代理商满意度,12345678,流程名称,运输商选择与评估,ZZ核心业务流程,储运部A,流程编号,主推部门,储运部,运输商选择,运输商评估,熟悉业务的部门负责选择运输商,运输商也需要通过持续的管理与评估来提升与优化,改进到货流程以提高储运部门工作的计划性和库存调控能力,12345678,流程名称,运输商选择与评估,ZZ核心业务流程,储运部A,流程编号,主推部门,储运部,添加到货确认环节，增强仓库对库存控进出的控制协调能力,核心业务流程调整方案,流程优化工作回顾,部分关键流程规范成果,流程优化实施建议,A实施建议,新华信项目组认为，要想成功实施核心业务流程优化，必须注重以下方面：,因地制宜，量体裁衣,循序渐进，逐步实施,以客户和业务需求为导向,业务流程调整实施成功,改革与发展紧密结合,领导高度重视,抓住重点，解决关键问题而不是面面俱到,ZZ业务流程重组实施的要点（一）,作为一个系统性的涉及到公司全局的流程改革，高层领导的支持和推动必不可少,高层领导的支持,要点1：,建立流程调整实施领导机构，由公司领导、各部门负责人、外部实施顾问组成。所有受实施影响的相关部门的负责人都应该参与到项目之中。这样可以保证项目获得所需要的资源，同时，也有利于在组织内部传播变革的思想,建立流程实施领导机构,要点2：,设定精确、具体的阶段性目标及里程碑，用作实施过程中的参照点，保证项目的大方向及进程,制定合理的实施计划,要点3：,集中精力，力求早期显现成果,要点5：,业务流程重组早期显现成果有利于增强组织内部对项目的信心，消除阻力，同时获得进一步实施所需的支持。抓住重点，解决突出问题为切入口，不要面面俱到，分散精力,应该选择能够从业务流程重组中获益最大的部门/领域作为第一波的实施部门。业务流程重组不可能一步到位，要通过“试点改进推广”的多次循环，不断发现问题和作出改进,要点4：,仔细选择流程调整的切入点,ZZ业务流程重组实施的要点（二）,ZZ业务流程重组实施的要点（三）,任命对业务流程重组具有丰富的实践经验的外部咨询顾问阶段性参与业务流程重组实施的过程；协助ZZ制定实施计划、协调各种关系、解决实施过程中出现的各种问题,要点6：,外部力量的参与,要点7：,实施必要的配套性组织变革,随着业务流程调整的逐步实施，可能需要对组织结构进行一些必要的配套性调整,要点8：,与广大员工进行有效沟通,员工是业务流程的最终执行者，员工的参与有助于及早适应和改进系统。同时，变革意味着不确定、风险、不安和恐惧，公司应该与员工进行持续的沟通以消除不安和疑虑，保证流程调整的顺利实施,B绩效考核建议,根据核心业务流程调整方案,建议增加部分绩效考核指标以激励员工积极参与流程优化,促进流程目标的顺利实现,关键成功要素提高内外部客户满意度;加强内部合作,逐步变职能导向为业务流程导向;每个流程环节时间节点的有效控制;强化业务流程过程管理,需强化的绩效考核指标流程节点时间控制指标内外部客户满意度指标流程文件的准确性和完备性指标流程运行过程管理指标,流程目标:建立高度客户导向的核心业务流程体系,提高市场反应速度,根据核心流程调整方案,建议适当调整设计开发部负责人绩效考核指标,设计开发部负责人绩效考核目标,内部流程方面,建议增加指标考核设计开发的系统性,以促进设计开发工作的全面性,内部流程方面,建议增加设计开发进度考核指标,资料来源：ZZ服饰公司20052006年度绩效考核实施方案,设计师绩效考核目标,关键业绩方面,增加样衣选中率指标,以使关键业绩考核指标更加全面,资料来源：ZZ服饰公司20052006年度绩效考核实施方案,根据核心流程调整方案,建议适当调整设计师绩效考核指标(一),客户方面,增加设计文件完备性考核指标,以考核样衣设计文件是否完备.例如,样衣资料包括：面辅料清单、工艺单、样衣说明、质检标准、样衣厂商、面料厂商等,设计师绩效考核目标,根据核心流程调整方案,建议适当调整设计师绩效考核指标(二),资料来源：ZZ服饰公司20052006年度绩效考核实施方案,内部流程方面,建议增加是否按时提供样衣的指标,以促进设计人员及时提供样衣,根据核心流程调整方案,建议适当调整设计师绩效考核指标(三),设计师绩效考核目标,资料来源：ZZ服饰公司20052006年度绩效考核实施方案,学习成长方面,建议增加创新能力指标或以创新能力指标代替员工敬业度指标,以鼓励/培养设计人员的创新意识,根据核心流程调整方案,建议适当调整设计师绩效考核指标(四),设计师绩效考核目标,资料来源：ZZ服饰公司20052006年度绩效考核实施方案,内部流程方面,建议增加战略供应商开发管理考核指标,以促进战略供应商开发工作,根据核心流程调整方案,建议适当调整采购部负责人绩效考核指标,采购部负责人绩效考核目标,资料来源：ZZ服饰公司20052006年度绩效考核实施方案,客户方面,建议增加跟单情况考核指标,以强化采购过程管理,根据核心流程调整方案,建议适当调整采购员绩效考核指标,采购员绩效考核目标,资料来源：ZZ服饰公司20052006年度绩效考核实施方案,员工绩效考核,没有反馈的考核，就如同没有分数的考卷，员工无法了解管理者真正的意图所在，管理者也无法达到对员工的监督、激励和指导的目的。,员工绩效考核,通过考核的反馈，管理者可以了解员工的需要和工作的不足，从而及时对员工进行培训指导，员工也获得了关于自己的一个较为公正的评价，真正起到监督、激励和指导的作用。,及时反馈,结果应用,另外，建议ZZ强化绩效面谈反馈,绩效考核应不仅仅着眼于过去的工作表现，更应该促进未来绩效水平的不断提