房地产企业运营管理

企业运营计划管理体系,夏子莫,二一三年六月,一、运营管理的概念,1.运营与运营管理,运营(Operations)创造和提供产品和服务的过程。就是把投入的资源（生产要素）按照特定要求转换为产出（产品和服务）的过程。因而是一切组织的最基本职能之一。,运营管理(OM)就是对创造和提供公司基本产品和服务的各个系统的设计、运行和改进。（即是对企业价值链各个系统的设计、运行和改进）,一、运营管理的概念,2.房地产企业运营管理,房地产企业运营是把项目开发作为创造和提供产品和服务的过程。,房地产企业运营管理就是对房地产企业持续进行项目开发的各个系统的设计、运行、评价和改进。（即是对房地产企业价值链各个系统的设计、运行和改进）,一、运营管理的概念,3.房地产企业运营管理的主要职能,提出内部管理机构设置及岗位设立方案组织拟订公司的业务规范和业务流程确定各管理层级的授权组织制定公司全年、半年、季度和月工作计划确定和分解全年经营指标协调制定公司的全面预算协调各部门之间的工作关系主持召开日常运营会议，跟踪、检查、协调各职能部门的工作协调建立各部门业绩评估体系，对部门和主管进行考评项目关键节点统筹与协调项目阶段性成果,一、运营管理的概念,4.房地产企业运营管理职能选择,经营计划管理投资决策管理资金预算管理流程规范管理项目计划统筹运营绩效管理经营成果分析运营决策管理会议平台管理阶段成果管理关键节点协调信息与知识管理,地区PMO管理投资决策管理运营计划管理阶段成果管理运营决策管理目标成本管理资金预算管理知识管理,中期规划综合计划管理绩效评价流程与制度管理,运营计划战略采购工程管理成本管理营销管理,2006年,2009年,2010年后,龙湖运营管理部（运营中心）,二、运营管理中的计划职能,1.计划管理的一般概念,计划是运营管理的首要职能,要求围绕着企业的既定目标，对未来的活动进行预先的行动安排。,计划的形成：事前控制计划的跟踪与监控：事中控制计划的调整：事后控制,二、运营管理中的计划职能,2.计划管理的六个基本过程,活动定义确定为产生项目各种可交付成果而必须进行的具体计划活动。活动排序识别与确定各计划活动之间的逻辑关系（依赖关系），来安排计划活动顺序。活动资源估算估算完成各计划活动所需资源的种类与数量。活动持续时间估算估算完成各计划活动所需工时单位数。制定计划表分析计划活动顺序、持续时间、资源要求，制定项目进度表。计划执行与控制控制项目进度表变更。,二、运营管理中的计划职能,3.工作计划分解结构定义,工作分解结构是项目团队为实现项目目标并创造必要的可交付成果而执行的工作分解之后得到的一种层次结构。每下降一个层次意味着对项目工作更详尽的说明。,二、运营管理中的计划职能,3.项目开发工作分解的原则,工作分解结构确定了项目整个范围；经分解的下一层次内容之和要100%反映上一层的范围。把项目可交付成果分成较小的、便于管理的工作和可交付成果，既不能太粗，也不能太细。直至结构最底层的“工作细目”水平，可以可靠地估算费用和持续间。“计划活动”,二、运营管理中的计划职能,4.房地产开发多层级计划构成,二、运营管理中的计划职能,二、运营管理中的计划职能,5.计划编制的流程要求,建立如下的逻辑关系是计划成功的关键,二、运营管理中的计划职能,5.计划编制的流程要求,准确表示逻辑关系的方法,充分考虑加入时间提前与滞后量的依赖关系，利用网格图的4种紧前关系，准确表达计划活动之间的逻辑关系。,（FS）完成对开始（FS+nd或FS-nd）（FF）完成对完成（FF+nd或FF-nd）（SS）开始对开始（SS+nd或SS-nd）（SF）开始对完成（SF+nd或SF-nd）,二、运营管理中的计划职能,6.各开发环节的有关专业计划内容要点分析,（1）项目设计计划内容,设计前期设计前期准备概念设计实施方案阶段规划方案设计及深化规划方案报建项目详勘单体设计公建配套施工图确定设计指导书及设计单位施工图条件图设计初步设计总图施工图第一次出图桩基施工图设计主体施工图设计施工图后续工作施工图报建材料部品研究、确认,景观设计确定设计任务书及设计单位景观方案设计景观初步设计景观施工图设计材料部品（硬景）材料部品（软景）销售大厅及样板房设计编写并确认室内设计任务书设计单位联系及确认销售大厅及样板房方案设计销售大厅及样板房初步设计销售大厅及样板房施工图设计确定销售大厅及样板房装饰施工单位销售大厅及样板房装修销售配合销售资料配合合同附图入住说明书,二、运营管理中的计划职能,6.各开发环节的有关专业计划内容要点分析,（2）项目报建计划内容,国有土地使用证建设用地规划许可证项目立项和登记备案总平面规划方案报建单体建筑设计方案报建扩初设计报建施工图报建建设工程规划许可证建设工程施工许可证,临时用电报装临时用水报装临时排水许可市政占道报建预售许可证市政配套协调与验收验收与竣工备案竣工测绘,二、运营管理中的计划职能,6.各开发环节的有关专业计划内容要点分析,（3）项目施工计划内容,施工准备临时施工用电临时施工用水场地平整场地详勘基坑和桩基施工土方挖运、基坑支护桩基施工（含检测）地下室施工地下室基础垫层施工地下室基础防水施工地下室基础施工地下室底板施工地下室顶板施工地下室出0,主体建安结构施工主体封顶砌筑铝合金门窗框安装阳台、楼梯栏杆施工入户门、防火门安装室内内隔墙抹灰屋面施工外墙施工水电安装工程电梯施工消防工程燃气工程有线电视、通讯、智能化安装,室外工程室外管线埋设消防道路施工绿化工程园建工程室外工程验收及整改验收入伙竣工验收交楼入伙展示区施工临水临电施工及开通临时道路施工场地土方平衡施工独立会所施工展示区主体工程展示区精装修工程展示区室外工程,二、运营管理中的计划职能,6.各开发环节的有关专业计划内容要点分析,（4）项目采购计划内容,土建部分桩基工程桩基检测工程地下室人防工程白蚁防治工程防水工程玻璃幕墙、裙房外墙装修工程防火门供货及安装工程入户门供货及安装工程塑钢门窗、铝合金门窗制安工程（含百叶窗）屋面造型工程阳台栏杆安装工程水池防护工程垃圾中转站施工涂料工程安装工程游泳池系统安装工程消防工程燃气工程空调安装工程变配电设备安装工程环保发电机分项工程看楼电梯电梯工程商场货梯安装工程屋顶泛光照明工程保安对讲工程闭路监控系统及广播系统宽带网络系统电视、电话系统远程抄表系统室外给排水管网工程商场扶梯安装工程停车场管理系统,室外工程室外园建、环境工程（含永久围墙）室外灯光效果照明工程室外道路、室外装修工程信报箱门牌号码及单元号码装修工程室内精装修工程电梯厅、电梯轿箱装修工程住户大堂装修工程橱柜安装工程（室内）木门制作安装工程木地板制作安装工程会所装修空中花园装修售楼准备工程部分室外售楼中心主体工程（钢结构）室外售楼中心装修工程楼内售楼配套工程架空层装修工程售楼处绿化工程（含泛光照明）,土建材料外墙面砖安装材料配电箱、柜主要供水系统阀门电缆桥架母线冷却塔空调系统所有设备高压环网柜低压环网柜变压器发电机设备电缆、电线水泵、变频设备灯具（包括消防疏散指示灯）开关、插座室内精装修材料内墙面砖地面用材料卫生洁具、水龙头主要装饰灯门铃、手纸盒等,二、运营管理中的计划职能,6.各开发环节的有关专业计划内容要点分析,（5）项目营销推广计划内容,营销策划营销市场调研市场分析与产品定位产品定位报告整合推广销售基础资料整合推广方案营销策划方案营销总体计划销售物料效果图与模型销售物料售楼现场临时售楼处正式售楼处样板房工法样板间、材料展示区围墙售楼处及入口大堂看楼路线商业街,预售许可证合同附图网签约手续合同内容预售许可证销售管理销售培训资料准备销售培训客户积累销售价格执行报告开盘方案开盘相关物料准备（内容略）认购协议类内容审定开盘销售完成销售50%完成销售90%,入住与客服分户预验房修整与清洁入住资料入住培训入住接待现场办理入住手续,二、运营管理中的计划职能,6.各开发环节的有关专业计划内容,（6）项目售楼处与样板间实施计划,临水临电施工及开通临时道路施工场地土方平衡施工独立售楼处施工基础施工主体结构施工砌筑及抹灰门窗安装水电安装工作面移交售楼处钢结构安装幕墙安装售楼处装修,展示区主体工程结构工程外墙挑架拆模砌筑工程内墙抹灰地坪施工内墙腻子外墙施工层外架拆除窗安装入户门防水栏杆装修工程,展示区室外工程场地土方平衡室外管线埋设消防道路施工泳池、水景施工园建工程绿化工程,二、运营管理中的计划职能,6.各开发环节的有关专业计划内容,工作计划定标准,通过工作分解和活动定义将项目分解为具体的行动落实到各级组织和个人身上统一、客观的时间标准，标准工期/工作周期统一的工作深度要求、成果标准通过逻辑关系协调/搭接各部门工作通过时间确定，保证各部门/业务的工作节奏同步体现上下级或部门间的要求与承诺，实现沟通与配合,二、运营管理中的计划职能,7.多层级经营计划,三、计划的执行控制与调整,1.什么影响了计划的有效执行,（1）设计管理对计划执行的影响,出图或认样时间滞后，影响招标和施工。图纸质量差，体现在错漏碰缺多，各专业矛盾多，设计变更和版本多，设计变更处理不及时，影响施工进度。设计产品成本过高，需花费时间进行设计优化。缺乏有效的沟通，设计报建通不过。,三、计划的执行控制与调整,1.什么影响了计划的有效执行,（2）报建管理对计划执行的影响,缺乏与当地主管部门的沟通，对领导意图理解不清，导致报建进度延误。对当地的管理规范和行业习惯缺乏了解，重复修改，影响进度。报建与验收时间周期把握不准，影响后续计划的执行。对不能确定之事抱有侥幸心理，造成大量修改和反复。,三、计划的执行控制与调整,1.什么影响了计划的有效执行,（3）采购管理对计划执行的影响,合约分判过细，甲分包和甲供材过大，管理难度大。授权和审批程序不合理，合同签订不及时。队伍选择失误，其资金、人力、技术、管理能力不足或不诚信。合同交底不清晰，条款含糊引发争议，包括范围、费用责任方、工艺标准等。采用清单招标数量少，费用扯皮多。,三、计划的执行控制与调整,1.什么影响了计划的有效执行,（4）成本管理对计划执行的影响,清单预算不及时，影响采购计划。成本优化反馈不及时、不准确，设计优化花费时间长。工程量审核时间长，影响进度款支付。结算时间长，影响验收。,三、计划的执行控制与调整,1.什么影响了计划的有效执行,（5）现场组织对计划执行的影响,对现场组织授权不合理，进度控制没力度。与公司及相关部门的沟通不到位，变更与签证管理过程效率低。与承建商的沟通、协调不力，不能及时发现、深入理解和化解问题。甲分包、甲供材与总包配合出问题。,三、计划的执行控制与调整,1.什么影响了计划的有效执行,（6）资金支付对计划执行的影响,资金计划与承诺不兑现。资金支付与进度不匹配（延付与超付）。资金支付没按合同区分。,三、计划的执行控制与调整,1.什么影响了计划的有效执行,（7）销售定价对计划执行的影响,市场调查不够充分。定价的合理性存在偏差。公司领导的预期。,三、计划的执行控制与调整,2.保证计划执行的有效方法,对业务作业计划要有明确的规范工作要求,执行部门,责任人,对于作业层级，控制的每一个关键节点都应分解为更细的工作节点，形成细化节点，落实到人和行动。,（1）计划的分解与落实,三、计划的执行控制与调整,2.保证计划执行的有效方法,对业务作业计划要有明确的规范工作要求,执行部门,责任人,完成时间和完成质量的跟踪与评估,（2）计划的跟踪及节点、结果的反馈,三、计划的执行控制与调整,3.常见的几种计划监控方式,（1）各类计划管理报告,部门工作周报月报季报项目管理周报月报地区公司的经营管理月报集团型企业的经营分析报告其他报告、报表,三、计划的执行控制与调整,3.常见的几种计划监控方式,（2）运营会议制度,定期例会、临时会议和专题协调会明确会议目的、事先沟通信息、分发材料、准备议案形成会议纪要并跟踪检查,三、计划的执行控制与调整,3.常见的几种计划监控方式,（3）实时交互与共享的信息平台,OA系统ERP系统项目管理信息系统,三、计划的执行控制与调整,3.常见的几种计划监控方式,（4）实地检查、抽查,掌握最新情况查看一手资料检验报告、报表及其他上报资料的真实性,三、计划的执行控制与调整,4.计划的动态调整,（1）计划调整的控制原则,重点控制影响公司经营业绩与资金的时间节点变化在单一计划中，重点控制该计划的关键线路上的工作时间调整不影响其他部门业务及整体计划的调整不作严格控制,三、计划的执行控制与调整,4.计划的动态调整,（2）计划调整的管理层级,计划不适用时要调整（不能因为有变化而不做计划）计划调整要按授权审批，保持计划的权威性谁编制谁调整为原则在较小的幅度及非关键性的调整中，审批权限下放,三、计划的执行控制与调整,4.计划的动态调整,（3）计划调整的沟通要求,系统考虑调整对其他部门和计划的影响切忌单个部门、单个计划作出调整时，沟通不到位，计划之间相互矛盾，导致整个计划体系无法运行涉及多部门的计划调整，由统一责任部门负责调整信息的发布，保证信息的有效性,四、绩效考核,1.计划考核常见问题,（1）考核的目标对象不清晰（2）计划完成结果难以评价（3）责任追踪错综复杂（4）计划考核奖惩标准不合理,四、绩效考核,2.以什么标准和指标进行计划考核,（1）计划本身的执行结果进度目标，提前或延后的时间周期进度节点达成率（2）计划管理过程的规范性工作事项的规范性描述完成结果的对比（3）各级中间结果的质量符合与完成度时间、质量、数量、所节约的资源、客户/上级的评价等工作难度和负荷、工作质量、工作态度等,五、项目组织形式,1.职能式,管理特征：现场项目部设置一名现场项目经理，主要负责工程施工管理，包括进度、质量、成本、安全及相关的事务；工程部以外的职能部门内部没有为项目明确指定和安排具体的专业负责人；职能部门经理负责项目各专业工作及专业之间的协调；公司职能部门负责重大的专业决策，项目经理只负责现场管理；优势：人力成本较经济；职能部门的专业管理较强；公司对风险的控制力较强；劣势：职能部门经理之间以及与现场项目经理之间的协调难度大；现场项目经理不对工程之外的专业进行协调；公司高层的决策和协调责任和工作量较大；不宜培养复合人才。,五、项目组织形式,2.弱矩阵式,管理特征：现场项目部设置一名现场项目经理，主要负责工程施工管理，包括进度、质量、成本、安全及相关的事务；公司职能部门内部明确分工，为项目明确指定和安排具体的专业负责人；公司职能部门负责重大的专业决策，项目经理授予有限的决策权限；财务及人力资源由公司统一管理；优势：人力成本较经济；职能部门的专业支持较强；公司对风险的控制力较强；劣势：现场项目经理与职能部门之间的协调难度大；现场项目经理对工程之外的专业进行协调力度不强；公司高层的决策和协调责任和工作量较大；不宜培养复合人才。,五、项目组织形式,3.平衡矩阵式,管理特征：现场项目部设置一名项目经理，不但负责工程施工管理，即进度、质量、成本、安全及相关的事务，还要协调设计、营销等其他专业工作；公司职能部门内部明确分工，为项目明确指定和安排具体的专业负责人；公司职能部门负责重大的专业决策，项目经理授予有限的决策权限；财务及人力资源由公司统一管理；优势：人力成本较经济职能部门的专业支持较强；项目经理协调项目全过程，效率高；公司对风险的控制力较强；有利于培养复合人才；劣势：职能部门与项目经理之间的协调难度大；工程之外的专业负责人受双重管理，工作难度大；对项目经理能力要求较高，否则公司高层决策和协调的工作量较大。,五、项目组织形式,4.强矩阵式,管理特征：成立项目部，设置一名项目经理，负责涉及项目开发全过程事务的管理；公司职能部门内部明确分工，为项目明确指定和安排具体的专业负责人；项目经理经理授予很大的决策权限；财务及人力资源由公司统一管理。优势：项目管理相对独立项目管理易于沟通和协调，效率高；有利于项目管理人员的快速成长。劣势：职能部门对项目部的专业支持和控制减弱；人力资源成本过高；项目经理权力过大，对项目经理的要求高；公司对风险的控制力减弱；,五、项目组织形式,5.项目式,管理特征：成立项目公司及相应的职能部门；项目公司职能部门根据分工和授权独立开展工作，公司不设专业职能部门，只进行监督管理；项目公司设立财务部，但资金由公司统一管理；各专业负责人由公司人力资源统一管理；项目总经理在全权负责项目的全过程管理。优势：适用于大项目和异地项目管理；项目管理相对独立；项目管理易于沟通和协调，效率高；有利于项目管理人员的快速成长。劣势：项目公司的专业能力参差不齐，公司的支持和控制减弱；人力资源成本过高；项目总经理权力过大，对项目总经理的要求高；公司对风险的控制力减弱。,五、项目组织形式,公司在不同发展阶段对组织形式有不同的选择,六、做好运营监控和协调,1.选择有效的运营管理方式,（1）任务导向的运营管理,优点：任务本身执行信息沟通直接及时，具管理力度。缺点：业务线隔离，容易出现部门间和上下级沟通不畅工作脱节。前提：任务分解时符合系统性控制的要求。,六、做好运营监控和协调,1.选择有效的运营管理方式,（2）流程导向的运营管理,优点：业务线交叉，多方联动，可复制性强，符合运营管理要求。缺点：完成标准参差不齐，对主动意识和协调能力要求高。前提：流程合理，指引详尽，培训入模。,六、做好运营监控和协调,1.选择有效的运营管理方式,（3）成果导向的运营管理,优点：专业