某公司管理诊断报告(ppt 170页).ppt

caosen电子股份有限公司管理诊断报告,北大纵横管理咨询有限公司2001年8月,一期咨询报告之二,秘密,本咨询项目的概要进度计划,时间,8月,9月,内容,10月,管理诊断报告,公司发展战略报告,组织结构设计方案,关于第一阶段项目进程的说明,第1-7天,08/01-08/07,第8-14天,08/08-08/14,第15-21天,08/15-08/21,第22-25天,08/22-08/25,实地调研资料搜集听取介绍内部研讨,基层办公问卷设计问卷数据分析内部研讨,一期报告汇报,访谈阶段中层访谈：66人次；高层访谈:13人次；外部访谈：5人次，电话访谈：15人次；其他人员：10人次,撰写报告计划补充深度高层访谈：10人次；中层访谈：20人次。征求意见一次，北大纵横公司内部汇报一次,汇报,第30-31天,08/30-08/31,高管交流公司专家研讨征求意见形成报告初稿,第26-29天,08/26-08/29,深度访谈北大内部汇报调整报告,中层人员访谈外部访谈调研属下部门资料搜集高管访谈,一期汇报的主要内容,内部管理诊断报告母子公司管理诊断报告员工调查问卷分析报告母子公司管理控制模式借鉴,导读,印制板公司,显示器公司,超声仪器公司,覆铜板厂,管理诊断,建议,目前，CCTC发展中面临的三个关键问题如下：,人力资源职能几乎没有，市场部缺乏营销职能,部门职责不清，没有成文的职责说明,市场部门与生产系统之间协调不畅,本报告将围绕这些问题展开！,印制板行业的发展经历三个阶段，CCTC顺利经过第一、第二阶段，目前正在向第三阶段发展,市场规模,第一阶段,第二阶段,第三阶段,时间,第二阶段的显著特征是订单生产。许多印制板厂仅仅从事来料加工，竞争力主要体现在规模和成本控制上，技术提升主要通过设备购置来实现。,由于竞争的加剧，印制板行业开始国际化分工。为了进一步提升竞争优势，许多印制板厂与下游装配厂进行纵向整合或结成战略伙伴。,时间,在CCTC的发展中，通过设备引进而获得的技术提升是不断发展的保证,在CCTC发展中，公司不断地通过对设备的投入来提高技术水平。在89年投入3220万元，94年投入2403万元，96年投入5120万元，2000年投入8184万元。经过十五年的发展，CCTC的产品结构由双面板为主，转化为多层板为主。,（万元）,96年的投入使CCTC多层板的销售量大幅度提升,多层板,双面板,设备投入,市场竞争加剧，不确定因素增多，要求公司的反应速度加快,受美国经济发展速度减缓的影响，电子行业的市场需求减少，导致印制板行业的市场萎缩，整个行业呈现较为严重的供大于求现象，客户对价格的敏感性增强。,对市场变化快速反应,市场萎缩,国际化分工,产业链的纵向整合,客户变化,竞争集团化,目前CCTC的客户逐步向高层次发展，对技术要求越来越高。,CCTC的竞争对手主要由四大集团构成，美国集团、日本集团、香港集团、台湾集团。,印制板开始出现纵向整合和战略联盟，如：美国cemile兼并SCI，日本的厂商结成战略联盟。,印制板行业已经开始进入国际化分工的时代，中国大陆是印制板生产的重要基地。,目前，只有32%的员工认为公司对市场的反应能力强，而实际上还要低,资料来源：调查问卷,在交货中，市场部人员常常反映生产部门不能及时交货。个别问题特别严重，如：青岛朗讯在6-8月份，供货严重拖欠，客户方总经理曾下令转到吴氏采购；910月，多层板最严重时拖欠交货达9000平方米，时间达2个月。,35.5%,45.2%,19.4%,25%,75%,100%,32.2%的员工认为公司对市场的反应能力强。,研发部门中，75%的员工一般，生产部门中，45.2%的员工认为强，而市场部100%的员工认为弱。,CCTC的机构设置上，部门职能完善而副总等高管的职能发挥不充分,总经理,常务副总,管理代表,副总经理,生产部,工程部,财务部,办公室,品质部,市场部,生产计划及物料控制部,副总经理仅起到协助作用，职责和权限不清晰。,市场需求数量降低、变化加快，要求CCTC的应变能力加强，这需要进行一定程度的分权和增强公司的整体竞争力，使财务、研发、人力资源等职能得到充分发挥，但公司更象一个生产加工型企业。,行业的特点和公司发展历程决定，CCTC的生产职能在整个公司职能的比重较大，而且其职能部门的设置均相对完善。,部门职责说明缺失，岗位职责说明不完善，在部门之间容易出现相互扯皮的现象,对职责的看法,公司提倡“望前走一步”来解决，但这使得许多矛盾被隐藏起来,只有10%的员工认为自己的职责非常明确,例如：在生产计划及物料控制部经理的职责中，没有组织生产计划的职责。,例如：在市场部经理的职责中，只有关于合同的各项要求，并确保公司有满足合同的能力；另外，负责收集客户满意度资料，负责跟踪客户投诉处理。,资料来源：放谈、问卷,汇报关系不清晰，存在双重汇报的现象,总经理,常务副总,管理代表,生产部,工程部,财务部,办公室,品质部,市场部,生产计划及物料控制部,在各职能部门中，既受总经理领导又受主管副总领导，存在多头指挥的现象。,汇报内容没有明文规定，主要通过约定俗成来判断,副总经理,工作和计划安排上，存在权责不对等的现象,有80%的员工认为，存在属于自己职责范围之内的工作,自己没有权利处理，必须向上汇报的现象，影响到工作效率和反应速度。,例子：在2001年市场部的销售任务中，海外市场需要完成3500万美元的任务，然而，市场部对海外机构没有管理的权利，将任务下达给市场部是权责不对称，这不利于考核和公司工作计划的控制。从实际运作的情况来看，公司对市场部没有考核。,对权责的看法,资料来源：放谈、问卷,CCTC的高管分工中存在交叉管理现象,总经理,常务副总经理,管理代表,副总经理,生产部,工程部,财务部,办公室,品质部,市场部,生产计划及物料控制部,主管市场、财务、办公室的副总经理有时直接过问生产系统的事情；主管生产的常务副总则负责日本市场的营销管理工作。,在岗位职责描述中，既没有要求管理人员制定年度计划，又缺乏应有的考核约束,市场计划,生产计划,采购计划,由于市场计划制定比较粗，而且与实际需求波动较大。计划的完成情况与绩效没有挂钩，更多的是靠个人自觉！,生产计划是根据市场计划来制定的，由于市场计划的波动较大，导致生产计划的波动亦大。计划没有进行动态调整，导致计划与实际有很大出入。,为保证生产的顺利进行，通常的做法是加大物料和配件采购量，从而导致成本增加。目前公司仅仅通过每年降低5%的成本要求来进行控制，达不到控制的效果！,通过考核来实现对计划的控制，是降低成本的首要前提！,年度工作计划后缺乏滚动式的月度计划进行调整，导致计划与实际需要有出入,CCTC目前的作业计划有年度、季度、月度计划。在整个计划制定中，主要是以静态的方式进行，没有采用动态的滚动计划法，不能进行有效的调整。,计划执行上，既缺乏过程控制，又缺乏结果控制,上级,下级,公司的目标和计划,计划的工作进度,上级领导人定期检查进度,正确的衡量标准和上级领导人的帮助,目标完成情况,最终检查和业绩的考评,反复循环,上级领导为下属推荐的目标,下级人员目标的初步说明,公司的资源和能力,相互一致,上期工作完成情况,计划制定阶段,计划控制阶段,没有进行过程控制,做得不充分，目标的完成与绩效考核没有挂钩,在横向交流中，市场部与制造系统之间协调不畅，相互之间缺乏有效信息交流以及交流程序的保证,总经理,常务副总,管理代表,副总经理,生产部,工程部,财务部,办公室,品质部,市场部,生产计划及物料控制部,在市场部与制造系统的信息交流中，市场部感到不能根据市场要求及时、准确地交货，反应速度慢。而且，生产系统对客户订单存在推三推四的现象，不能适应市场的要求，认为对此缺乏有效的考核！,制造系统认为：市场部封锁信息，使得他们对市场情况完全不了解，不知道未来市场变化、客户以及客户需求的变化对技术和产品提出的要求，不能快速反应。曾经发生市场部将客户订单的信息弄错，而生产上缺少把关程序，导致生产不符合要求和浪费的情况。,没有从程序上保证信息在两大系统中交流。目前的程序文件，仅仅只是用于订单处理的程序文件。,缺乏部门之间的协调机制导致部门之间的矛盾产生,生产部,工程部,品质部,市场部,生产计划及物料控制部,由于客户投诉首先由市场部受理，然后再转交给生产系统，生产系统认为市场部根据对自己有利原则进行处理，以此来作为一种制约生产系统的权利。另外，由于市场信息不对外公开，生产系统不了解客户真正需要什么。,客户信息,当生产紧张时，由于市场部存在内部竞争，有时销售人员需要向生产系统求情，将他的订单提前生产。,客户信息在传递中受阻,冲突的例子：部门从自身利益出发，对准时交货率有不同的计算标准,市场部应该根据市场优先原则，以合同确定时间和整个订单的交货完成作为准时交货率的计算标准。,生产系统生产系统认为交货率应该以生产部门的承诺时间和每个订单的每批交货率作为计算标准。,生产系统任务：产量成品率准时交货率与投入产出周期,市场部任务：面积销售额,在准时交货率上，市场部与生产系统的差距非常大，生产系统的统计数据为97%以上，市场部认为低于50%,部门协调难的根源在于机构设置上体现出的经营理念冲突,总经理,副总经理,生产部,工程部,财务部,办公室,品质部,市场部,生产计划及物料控制部,市场导向型企业以市场为中心,市场营销,质管,人事,财务,物资与计划,生产,研发,市场导向还是生产导向是根据外部环境的要求来决定的。在短缺经济时代企业主要是生产导向，在市场供大于求的时代企业一般采用市场导向。,CCTC发展中长期处于市场迅速成长阶段，市场对质量的关注较高，公司具有生产导向的倾向；同时，公司强调市场导向原则的重要性，要求其他部门支持市场部。,“在公司发展的初期，强调对市场部的支持，结果变成地位的不平等”“公司的发展需要市场优先原则，而实际上公司的常务副总却是主管生产的副总”,常务副总主管生产,常务副总,管理代表,程序设计缺陷：订单处理流程中，没有标准处理时间要求，影响CCTC的市场反应速度,客户,市场部,计划及物控部,工程部,品质部,订单,销售项目组,客户服务代表,PPC对生产能力进行评估,程序组对客户资料进行技术评估,批准,Y,N,批准,Y,N,进入生产处理流程,QE进行质量评估,主管评审,主管评审,销售人员将近有50%的时间用于订单跟踪，内部问题的处理，不能将时间和精力充分用于销售工作。,在整个订单处理流程中，没有标准处理时间要求，增加工作复杂性，同时，也使反应速度降低。,在机构设置中，办公室主任的职能跨度比较大,生产部,工程部,财务部,办公室,品质部,市场部,生产计划及物料控制部,总经理,常务副总,管理代表,副总经理,计算机管理中心,资料信息管理,行政管理,人事管理,在公司规模比较小的时候，需要充分发挥一人多岗的作用。当公司具有一定规模以后，工作量大幅度增长，需要进行专业化分工。实际上，办公室主任的主要精力放在人事管理上，无暇管理其它业务。,汕华公司,计算机管理中心的部分工作受汕华公司卢书强的领导,需要管理四种不同性质的工作。,从发展来看，人力资源职能隶属办公室管理，与其应发挥的作用不相符,总经理,常务副总经理,管理代表,副总经理,生产部,工程部,财务部,办公室,品质部,市场部,生产计划及物料控制部,计算机管理中心,资料信息管理,行政管理,人事管理,公司的发展要求人力资源管理作为一个重要的职能部门，但人事管理岗位属于主管级岗位，都难以发挥其职能。目前只能通过办公室经理兼职的方式来开展工作。,培训,劳动工资,组织人事,打字复印,接待,信差员,CCTC通过增设培训经理，来加强人力资源管理，但该职能在组织结构中的地位很低,培训岗位设置在人事下面，培训由负责人事的人员管理，而实际上培训经理却由部门经理级别的人员担当，人事经理由办公室主任担当，使得人事与培训岗位并列。,人事,人事经理的职责设计中，需要负责打字复印、信差和接待等行政工作的管理,办公室,计算机管理中心,资料信息管理,行政,人事,培训,劳动工资,组织人事,打字复印,接待,信差员,门卫,环境管理,司机,物业管理,资料管理,档案管理,信息管理,通讯管理,MRP管理,电子邮件办公系统,软件开发维护WWW管理,网络系统管理,客户支持硬件支持,打字复印、信差和接待工作是属于行政工作的职责范围，却划归人事经理管理，将使得人事经理的专业职能不能充分的发挥，而行政职能则被分割。,设置在工程部下面工艺技术组，研发职能不突出,CAM,菲林房,工艺技术,化学室,CCTC没有专门的技术部门，由工艺技术组承担CCTC工艺改进和新材料技术。目前工艺技术组的主要工作是进行生产工艺指导、认证板设计，新技术、新材料开发仅仅是辅助进行。,客户投诉归品质部管理，容易导致客户投诉管理失控,品质部,QC,QAA,QE,IQC检查,菲林检查,MI审核,首板检查,中间检查,物理室,报废处理,品质统计,客户资料监控,最后审核,售后服务,洗板,通断测试,最后检查修理,包装,针模制作,售后服务负责客户投诉处理，而售后服务处于QAA的管理下，没有将执法与监督分离，容易导致客户投诉处理的失控。,CCTC目前的人力资源管理缺乏规划,是否合理利用了现有的员工？,人力资源是否能够保证CCTC的发展？,是否需要开发现有的员工技能？,企业的战略规划企业的发展目标,人力资源的代谢和替换,公司规模变化组织结构的变化,人力资源的需求和现状分析,人力资源部3个工作人员中，没有专业的人力资源管理人才。,市场部16个销售人员中具有专业背景和营销背景的人员很少。,工艺部7个工艺技术人员被调走，没有及时补充。,缺乏内部环境分析,缺乏人力资源规划,人力资源现状,招聘工作缺乏依据，又没有用人部门的参与，导致需要的人招聘不来,招聘人才类型不是各部门紧缺的人才，各部门需要的人才却招聘不到,不知道外部人才供给情况；,没有人力资源规划,没有招聘规划,无基础岗位评价，导致招聘人才的标准缺乏依据,没有对人才市场需求状况和公司人力资源状况进行分析,不知道企业需要什么样的人才；,不知道招聘什么样的人才；,没有招聘依据,不知道招聘何种人,结果,缺乏基础岗位评价，人力资源部门招聘没有依据。,在没有依据的情况下，用人单位又没有参于招聘。,用人单位只有从现有人员中选择。,培训工作没有规划，用年度培训工作安排来取代培训规划，不能真正满足培训工作的要求,人力资源与企业文化策略管理知识英语培训班岗位标准化操作岗位操作规划行业、公司发展情况及对员工的要求,设备操作培训品质概念和知识HDI板件制作流程和品质标准、控制计划TPM、SPC实际应用行业动态及新工艺、新技术的专题消防安全培训,品质概念、顾客服务概念与知识会计处理和财务分析财务会计政策法规PCB技术专题安全生产培训计算机基本操作和Paradigm基本知识培训,2001年培训工作计划,培训工作缺乏考核和评估是目前培训工作不能有效改进的关键！,认为培训工作满足工作的需要的员工只有81%,考核仅仅是形式，依据不充分，主要是上级的主观考核,没有同事及相关联部门的参与，不利于协作及团队精神的培养。,缺乏基本岗位描述和明确的考核制度，没有考核的依据！一年考核一次，对某些岗位来说间隔过长，达不到当期激励目的！,评价主体单一，不能全面反映员工的工作绩效；考评时上下缺乏交流,起不到指导员工改进的作用。,考核缺乏依据，与领导关系成为晋升的标准之一,23.8,33.5,58.6,38.5,22.6,0,10%,20%,30%,40%,50%,60%,任人唯贤,根据工作能力的表现来确定,与主管的关系来确定,没有明确的考评标准,具有公正公平性,CCTC没有正式的规章制度，主要由高管讨论决定，每年晋升一次，由部门提议，总经理、副总经理审核。人力资源委员会承担此项工作，但没有充分发挥作用。,38.5%的员工认为公司没有明确的考核标准。,目前市场部的职能主要是销售职能，市场职能没有充分的发挥,营销管理,销售,营销规划,明确业务任务制定营销目标和计划产品策略价格策略渠道策略推广策略营销控制,市场信息系统,营销调研内外部营销信息收集系统内、外部环境分析,用户需求调查营销预算与对外报价谈判产品定价签订合同货款回收,客户管理销售队伍管理驻外机构管理产品管理价格管理渠道管理推广管理售后服务,缺乏完善的市场信息收集和营销规划职能，营销规划由经理和主管营销的副总负责，营销信息收集没有要求销售人员进行根据公司要求进行收集。,由于市场职能缺乏，市场规划工作通常需要公司高层管理人员来承担,行业发展走向、竞争对手情况、客户需求等,公司订单处理系统、作业流程、内部信息等,细分市场选择、发展计划、营销战术等,需求变动、客户变动、技术变动等,由于缺乏市场职能，目前CCTC的市场职能主要是由公司的高级管理人员承担。,海外市场的管理不属于市场部管理，但市场计划却下达给市场部，达不到制定计划的目的,2000年销售额计划完成情况单位：万元,注：总额中的USD按合同金额直接统计，1USD=8.3RMB,资料来源：市场部2000年工作总结,海外机构直接向总经理汇报，市场部没有管理权利。制定的海外销售计划，市场部无法根据海外任务完成与否，对海外销售机构进行考核。,海外渠道几乎控制在合作伙伴手里，有潜在的渠道风险,在外销中，61%的销售额来自汕华公司；同时，海外办事机构的人员，也主要由汕华负责，这种风险非常大，一旦合作不愉快，将对外销造成相当大的影响。,由于海外客户没有掌握自己手里，CCTC很难即使了解客户需求的变化，这将造成市场反应速度变慢。,资料来源：销售报表,在客户档案管理中，信息没有很好的收集，收集的信息没有很好管理,大部分客户信息掌握在销售人员手里，容易因人员的变动，造成不必要的损失。,PCB销售需要既具有专业知识又具有营销经验的销售工程师，在近5年人员招聘不符合此标准,CCTC的销售人员构成中，5年以前的人员均在一定程度上具有专业背景，而近5年的招聘人员完全没有专业背景，不符合公司发展需要。,高,中,低,从业时间,专业背景,10年以上有1人,5-10年以上有4人,5年以内有11人,财务管理的组织设置以会计职能为主，财务管理各职能几乎没有,财务管理职能财务管理各职能具备的职责,企业经营运作,财务,审计,税务,会计,投资,预算,宏观经济预测,金融市场预测,公司资金供需预测,调度资金,.,资金筹措计划,投资计划,资金需要量计划,利润计划,.,费用计划,调查投资环境,制定投资报告,分析投资效益,投资事项处理,.,汇总报表,记帐职能,调整内部利润,考核经济效益,.,税法分析掌握,交纳税金,税务效益分析,税务事项处理,.,财务审计,预算审计,投资审计,会计审计,.,税务审计,注：表示财务部门现有职责,缺乏监督权利，对应收帐款的管理没有充分发挥财务监督的作用,应收帐款2.56亿元，平均回款时间，内销130多天。,制度保证在CCTC的财务会计制度中，没有应收帐款的管理制度，仅仅说明超过两年不能收回的应收帐款经批准列为坏帐。,资料来源：司务会记录,权限保证财务部缺乏监督应收帐款管理的权限，亦没有定期向上级领导通告，财务监督职能没有发挥。,考核缺乏有效的考核措施，达不到监督的目的。,CCTC的应收帐款占公司资产1/3以上，而且内销回款周期长达130天，占用公司大量的现金，影响公司资金使用。,与客户需求相比，CCTC的技术差距在加大,1999、2000年多层板均未完成公司目标，主要是受产品加工难度和多层板层数的猛增等因素的影响。,1998-2000年多层板计划成品率与实际成品率,在华为和实达，被评为C级供应商；,在先锋和UT斯达康，造成客户产品的报废；,青岛朗讯的MHG474连续出现几批外观和开短路的问题，曾经使E销售预测不准,产品没市场;调研不充分,供货不及时;生产计划总变,销售部门,生产部门,供应,研发部门,每月一次的生产调度会作用不明显.由生产部负责人主持,无权威领导主持,文件没有整理、存档,问题未责任到人,无跟踪考核例如9002型新产品的定价未经过充分的沟通讨论，造成企业内部认识不一致，不利于企业的进一步发展,推诿地带,职责明确,职责明确,职责明确,推诿地带,职责明确,横向沟通的一般原则:将正确的信息在正确的时间以正确的方式传递给正确的人,从而作出正确的决策,推诿地带,研发部门缺乏系统管理制度和规范化业务流程,工作内容,行业技术动态及发展方向分析新材料新工艺的分析和利用企业研发方向的确认研发计划的制定并组织实施新项目的立项、申报、实施和鉴定评审工作标准化研发流程的建立研发文件、资料的收集、存档和分析总结研发项目负责人的培养科技成果的申报鉴定等相关管理工作公司内引外联工作,现状,有待完善,缺失,仪器公司的研发力量较弱,研发力量,研究所,部分业务骨干,博士后流动站,独立,流失,现有研发力量,不能有效对接,现在共有17个人,包括两名返聘人员3个项目组共有12个人,另外一个管资料,一个管材料,3个负责结构工艺研发的强项在于模拟仪器,而在数字化方面是弱项,资料来源：内部访谈,开发中心是养老院、培训中心,研发的方向也不明确,缺乏整体规划，使得有限的资源分散使用,只有28%的员工认为仪器分公司的研发有明确方向,资料来源：内部访谈,调查问卷,方向不明,通用型探伤仪的更新换代,数字式非金属超声检测探伤仪的研制,专用探伤仪的研制,成套探伤系统的开发和研制,换能器更高性能，更专业化,Q:请问现在研发的问题是什么相关负责人:拿不准方向,CTS9002数字化探伤仪PC平台超声探伤仪超声波口腔保健仪,科研项目现状也表明,注:仅8005项目进一步研制了8005A,1992年左右,研制8010型,呈像1994年左右,研制8002型,焊逢1997年左右,研制8005型,路轨2000年左右,研制9002型,通用数字仪,历史上看缺乏整体规划,使得有限资源浪费,导致试销对路的新产品未能及时推出，22型,23型,26型产品销售了18年,现在仍是主打产品,2000年仪器销售统计,2000年三种仪器占了总销售台数的61.11%,仪器销售收入的50.1%,以致市场丧失或面临淘汰的危险,资金充足,素质较高,对产品性能要求较高,转而使用外国产品国家铁路部门的文件:,运装机检,335号.明文规定实施“条件”须采用功能更齐全、灵敏度更高的数字化超声波探伤仪，有计划地淘汰不适应探伤需要的老旧仪器，逐步实现探伤设备器材的升级换代南通友联公司甚至打出了“数字在友联，模拟在汕头”的宣传口号,电力系统,铁路系统,竞争对手,资料来源：内部访谈,超声波口腔保健仪研发与公司资源与能力也不相匹配,现有产品,新产品,现有市场,新市场,洁牙仪用于美容,风险很大,洁牙仪属于医药美容类,接近民用品,对外观等其他方面指标要求高其销售渠道和销售方法与仪器的工业品类有很大差异当前公司资源稀缺,希望集中精力发挥长处,多考虑另外三种策略组合,待调整好,企业进入稳定发展期后再进行业务拓展,产品开发策略,市场渗透策略,市场开拓策略,多角化策略,GT-1C用于铁路,22型用于铁路,22型用于耐火砖厂,巨人集团的兴衰：,汉卡，计算机,保健药品,房地产,资料来源：内部访谈,研发人员的奖励与研发成果的时间间隔太长,激励机制不足,仪器开发奖励规定（GOB-018):自新产品投产之日起三年内，课题组可获得该产品销售额的4%，每年结算一次。奖金分配比例：10%作为中心的管理费用，50%以上作为课题组组长奖金，其余由课题组组长分配给各组员，分配方案报中心主任审核。未能在规定期限完成的，酌情扣发部分奖金，离开人员从离开之日起不再享受当年及以后的提成奖励，博士后出站将根据贡献给予一次性奖励，奖励金额由公司领导讨论决定,研发就需要两年左右时间,再销售3年,前后就5年了,感觉很遥远。,洁牙仪没搞过,不知将来市场如何,心里没底。,资料来源：内部访谈,生产办的职能多,发挥不充分,年、季、月度生产计划的编制和生产调度生产全过程的质量控制新材料的选择和鉴定仪器、设备的保养、检修和计量公司产品的图纸、资料、软件、技术档案的管理和保密,新工艺、新材料的跟踪和应用原材料和零部件的供应供应商的选择原材料的价值分析库房管理库房的报表汇报运输管理,采购、仓储和运输,生产和质控,职能,工作内容,现状,有待完善,缺失,生产管理办公室主任直接考核22人，管理幅度过大,管理幅度：一个管理者能够有效地指挥下属的个数；管理层次：一个组织从最高管理层到最低作业层的层级数,管理幅度与管理层次的影响因素：下属的素质任务的复杂性、相似性工作环境工作程序或标准衡量标准：能否进行有效管理！,办公室主任,考核人数,生产管理办公室主任的管理幅度,人的精力是有限的，通用管理原则一般认为一位普通管理者的管理幅度不宜超过4-6人，管理幅度过大等于没有管理!例如库房就已经半年没有交报表了。,22人,副主任1名计划调度1名工艺3名物料采购2名设备管理2名仓库管理4名质检组长1名财务组长1名生产组长7名,国内材料由定额汇总表确认,最初由研发,工艺部门确认,然后就沿袭惯例.供应商、材料、价格等一般维持不便，只有对方价格变化时或停产后才重新汇报批准一些产品如22型、23型是83年左右研制的,采用的元器件多为分离元件,元件的供应商较多,有些倒闭了又重新选择,造成整机性能指标下降采购人员通过每月查原材料库房存货情况,凭经验根据生产和库存情况补货,但并没有相应的库存额度控制一般货到即付款或先付款,没有应付帐款的额度要求,原材料采购被动适应市场变化,质量和成本控制不足,资料来源：内部访谈,采购成本是企业成本管理中的主体和核心部分，超声仪器的原材料采购成本约占到生产成本的73.5%，总销售额的44.97%(2000年数据)采购中每一元钱的节省都会转化成一元钱的利润，而在相同条件下，一般要销售1020元产品才能产生1元钱的利润，因此采购是公司获取经营利润的一个重要源泉通过采购将质量管理延伸到供应商，是提高企业自身质量水平的基本保障,物流管理的发展进程,有四个库房,两个采购,两个司机各自单独向生产经理汇报，资源不能共享原材料库两个人半成品库一个人.用速达2000的1.4版管理五金化工仓库一个人产成品库两个人,库房和采购运输等管理孤立进行,方法落后,处于分割式管理到职能式的过渡阶段,管理落后，全部用手工记帐统计，半成品库的计算机管理因过于简单也已不适应现代企业发展缺少相应的库房管理制度，2001年四个库房从未作过报表,采购自己来查帐或凭经验补货,资料来源：内部访谈,外部一体化阶段,内部一体化阶段,职能管理阶段,6070年代由物料管理和分销管理两大物流管理职能构成消除物流分割式管理所形成的成本管理的组织障碍,80年代涵盖从原材料采购与运输到产成品分销的所有物流活动及相关的信息与控制系统强调实现本企业绩效最优化,90年代将功能集成的概念从单个企业拓展到供应链上的所有企业提升整个供应链的效率，增强整个供应链以及其成员企业的竞争力,分割式管理阶段,60年代以前运输、采购和仓储分开管理满足各方面的基本需要,库房,不同时期解决质量问题的成本曲线,质量管理体系的缺乏造成最终检验和维修放在客户端，质量成本加大,只有出厂质量标准,目前市场销售部的职能主要是销售，市场职能严重缺位,销售,客户服务与技术支持,市场,销售货款回笼信用控制客户关系维系客户和市场信息搜集,市场调研市场细分市场定位市场策划(定价、广告促销、宣传推广）,建立完整客户数据库客户分析研究客户关系加强售前、中、后服务；技术协助；产品使用中技术问题的解决产品返修，零部件供应,现代市场营销职能,职能较全，但尚停留在传统“推销”阶段,销售部内设职能严重缺失,客户资料简单,少分析研究维修记录是流水帐,没有报告客户服务缺少针对性,超声仪器现状,危害,战略不明工作缺乏连续性和系统性,客户满意度下降品牌美誉度下降客户流失危险产生潜在客户减少,市场为龙头，销售为主干，客服与技术支持为后盾的全方位营销体系,仅有销售独力支撑，孤掌难鸣,市场与客户服务需要加强,无法适应市场与客户需求的变化,同时对现有信息只调不研，缺少有效分析、整理,无前瞻性调研缺乏情报搜集系统只限于出差报告的层面缺少对市场竞争者的深入研究只有部分竞争对手的简单资料缺少对客户的深入研究,市场细分信息无人汇总、登记、整理，信息质量不高,造成,原因,难以挖掘客户的潜在需求对市场情况变化了解不够不能及时向有关部门反应竞争者的最新动态，以便作出及时的应变措施不能掌握主要的竞争对手的特点和采取的措施不能及时反映最终消费者及客户对产品的需求变化难以为研发等其它部门提供有力的决策支持,结果,经销商制度不完善,激励不足,经销商基本都是合作十几年的客户,主要经营单位有12家，如沈阳时代新技术公司负责辽宁和吉林两省没有销售合同制度根据销售台数浮点下浮。但让利幅度的区格不明显，激励不够,让利幅度,经销商销售数量统计,经销商三年来销售比重从30%增长到50%，加强对经销商的管理和服务对销售工作来说变得越来越重要,资料来源：内部访谈,客户资料系统需要完善；直复营销未建立科学的业务流程,地址,名称,电话,业务负责人,联系人,基础资料,服务区域,业务能力,发展潜力,经营观念,经营方向,经营政策,客户特征,收入状况,人员素质,与竞争者关系,业务关系,合作态度,业务状况,销售活动现状,存在问题,保持的优势,企业形象,信用状况,交易条件,交易现状,客户管理,表示有,表示不完善,直复营销我让他们找出某行业的客户，发去一些资料，就卖出了一些机器，效果还不错,资料来源：内部访谈,领导者,考核与激励,公司销售很大程度上依赖于销售人员的自觉努力，缺乏有效的考核和激励机制,由于行业和历史影响,无法承包,挂钩也困难,只有年初总的销售额指标，没有分工，完不成任务也没有什么惩罚,现在拿定单很难，所以在费用上我是倾向销售的，基本是实报实销,现在市场不好，大家危机感很强，工作很上进,资料来源：内部访谈,财务管理的组织设置以会计职能为主，财务管理各职能应用缺位或不到位,分公司财务管理职能财务管理各职能具备的职责,企业经营运作,财务,审计,会计,预算,宏观经济预测,公司资金供需预测,调度资金,.,投资计划,资金需要量计划,利润计划,.,费用计划,编制报表,记帐职能,调整内部利润,考核经济效益,.,财务审计,预算审计,会计审计,.,注：表示财务组现有职责,有，但不完善,管理、财务与销售费用的管理形式不严格，控制力度小，基本上是“用多少开多少”，实报实销对现金及等价物的管理没有规划仓库与财务从未对帐，难以发挥监督、审核作用缺少对报表、财务分析的决策支持功能的重视,印制板公司,显示器公司,超声仪器公司,覆铜板厂,管理诊断,建议,导读,建立例会制度和市场走访制度加强内外的信息沟通,要求高层人员定期开例会，如每月一次，统一思想，制定发展战略方向和企业重大问题的决策会议记录并分发到相关责任人，跟踪考核问题解决方案定期召开,由分公司高层人員主持，研发、生产、销售和财务等相关人员参加各部门通报工作情况，说明问题，明确责任和解决的方式及责任人要求做会议记录并分发，跟踪考核问题解决情况要求研发、生产经理定期走访相关市场如每季度一次等，通过掌握一手材料促进部门间的理解、协调要求写走访报告，并做定期分析,高层例会制度,市场走访制度,业务例会制度,公司应建立规范管理的机制并严格贯彻实施,管理规范,管理制度,企业标准,基本管理制度,专业管理制度各项专业管理制度,责任制度部门、岗位责任制度,技术标准技术标准、技术规程、定额标准,管理标准管理业务、工作、方法、岗位定员标准,通过实施转变观念工程，建立健康向上的企业文化,增强企业凝聚力和发展动力,形成凝聚力和发展动力,强化危机意识,增强竞争意识,培养创新精神,突出团队合作,强调效率观念,建立理性管理观念,刚刚搬入新的环境，应抓住时机，形成新气象,对高管层和关键部门经理进行工商管理培训,单独设立质控部,与生产部并列才能真正起到监督、控制作用,质控部,外检组,质检组,计量组,校验质检,装机质检,机加工质检,晶片质检,探头质检,生产部,总经理或副总,质控部组织结构示意,将四个库房、采购和运输合并成为物料组,现归口生产,发展后分离出来直属总经理负责,通过实施库房和采购的计算机化管理促成合并，形成物流体系,总经理,行政部,生产办,销售部,开发部,财务部,副总,副总,总工,直接汇报,监控,将财务组从生产办分离,设财务部,直属总经理汇报,企管部分离出去，上交集团公司,总经理,行政部,生产办,销售部,开发部,企管部,副总,副总,总工,集团公司,企管部：负责集团公司约600名离退休和下岗人员的工作,企管部,研发建议,利用现有研发项目资源建立规范的研发业务流程和管理制度发挥公司优势，尽快促成22型，23型更新换代项目的立项和实施加强研发人员的招聘与培训，重视人才的积累,研发部可以考虑采用即期奖励和远期奖励相结合的激励方式,远期奖励考评因素销售额改进的投入维修费用其他,即期奖励考评因素研发周期研发难度资源投入生产难度销售预测其他,=,即期奖励(30%),远期奖励(70%),奖金总额,生产运做建议,遵循80/20原则建立原材料的定期价值分析制度。就是由生产、质控、研发、销售定期对关键部件和花费较大的细项进行价值分析，主动适应市场变化控制质量和降低成本以库房的计算机化管理促成库房资源的整合和提高库房管理水平以ISO9000认证为契机建立公司质量管理体系,市场销售建议,建立完善的市场调研系统加强经销商管理，完善经销商服务体系完善客户资料，将直复营销的流程标准化建立部门以指标考核，个人采用综合测评的考核、激励机制,超声仪器的销售部应采用高底薪低提成的薪金制度；并建立部门以指标考核，个人采用综合测评考核的奖金激励机制,低底薪高提成的薪金制度销售业务周期短、销售人员聘用及培训成本低、成本主要由销售费用构成的行业，例如保险业高底薪低提成的薪金制度销售业务周期长，要求销售队伍有较高稳定性的行业，例如家用电器、机械等行业,超声仪器的销售部应采用高底薪低提成的薪金制度,销售部门整体以指标考核确认销售部年度奖金总额,如销售额、回款、销售费用，市场营销及日常管理工作等销售人员采用综合测评的方式确认每个人的年度奖金，如经理评分、同事评分和客户评分等,评分内容可从态度、能力、业绩三方面入手,超声仪器的销售部应采用指标考核和综合测评相结合的奖金制度,采用直复营销的模式是开发新客户的有效途径之一，但需要建立科学的实施步骤,寻找目标客户名单,筛选形成邮寄名单,宣传品的准备设计,宣传品的排版印刷,邮寄,回馈接洽,登记统计,销售员上门拜访，面谈,签订单,形成数据库,人员促销是发展工业品用户的重要环节之一,培训销售员以顾客导向方法推销拿订单,即训练销售员解决客户问题的能力,要能引起客户对超声仪器的兴趣,产生合作需求,准确有效的客户名单是成功的基础,客户资料力求全面,系统,更新维护,财务管理建议,健全公司财务管理制度，使财务管理制度化、公开化；充分发挥会计核算职能，加强财务监督与控制；加强成本核算和费用的控制定期对各部门进行审计工作，保障公司经营运作；,印制板公司,显示器公司,超声仪器公司,覆铜板厂,管理诊断,建议,导读,组织结构设置上，直线职责和职能职责交叉,总经理,物料采购,生产计划,设备组,A工段,行政,工艺技术,副总经理兼总工程师,品质管理,B工段,市场部,办公室,财务部,制造部,技术品质部,直线部门,原材料采购属于“专家型购买”，需要很强的专业技术支撑和对企业经营目标的理解，对于覆铜板厂这样的原材料依托型企业来说，采购的作用更为重要；生产计划需要跨部门协调，要求在组织结构中的较高层级上开展工作；直线责任和职能责任交织，造成协调困难、责任推诿、信息传递受阻或失真,总经理管理幅度过大，对中层管理人员授权不充分导致积极性不高,地位和作用均比较重要的办公室主任、市场部经理等职务，目前还由总经理兼任；中层管理人员的权限不明确，缺乏有针对性的考核，因而积极性不高。,总经理,物料采购,生产计划,设备组,A工段,行政,工艺技术,副总经理兼总工程师,品质管理,B工段,市场部,办公室,财务部,制造部,技术品质部,问卷调查显示：覆铜板厂有40%的员工表示不愿意留在企业工作；有15%表示肯定会离开。,总经理事实上在主管所有的业务，导致精力分散，责任不清，考核无法进行。例：总经理需要经常出差，常常委托其他人代管企业内的工作，而没有正式权力的职务很难在整个企业的层面协调工作。,经营上不是依靠有凝聚力的管理班子，高管人员存在“单打独斗”的现象,决策,分工,协调,决策程序：没有一套程序可依，决策随意性较强；决策权限：没有按照组织的层级划分决策权限，不知道哪些该做主，哪些不该做主。,分工不明确，过多强调自觉，自己找事做；职责没有固化下来，更多的是约定俗成。,经营信息共享性较差，目标和任务滞留在某一部门或个人，使得；经营信息在高层传递不畅，常常不知道高层领导或身边的同事在忙什么。,企业管理是系统性很强的工作，个体最优不一定导致整体最优。在目前的产权结构现状（单一法人股）、企业发展阶段（建厂初期）下，建设一个高效、民主、有凝聚力的管理团队尤为重要。,监督,重大经营决