物流质量六西格玛管理(PPT 46页).ppt

第8章物流质量六西格玛管理,8.1六西格玛管理思想综述8.2六西格玛过程8.3六西格玛管理的组织与实施,8.1六西格玛管理思想综述,8.1.1六西格玛管理概念六西格玛意味着差错率为百万分之三点四（即3.4ppm）。从统计意义上讲，一个过程具有六西格玛（西格玛）能力意味着过程平均值与其规格上下限线的距离为6倍标准差，此时过程波动减小，每100万仅有3.4落入规格限以外。因此，作为一种衡量标准，的数量越多，质量就越好。6函数为Xi为样本观测值，X为样本平均值，n为样本容量,1,规格上限,规格的下限,减少散布是6的核心。,平均,目标(Target),所有活动都有偏差（散布）。,p(不良率),什么是6？,减少不良的核心是减少散布。,记号前的数值(Z值)越大，不良发生概率越小。,目标,目标,规格界限,规格界限,不良可能性,减少的不良可能性,6计数值质量特性的意义与ppm值（CpCpk差1.5）,SixSigma的目标,水准,PPM,2,308,537,3,66,807,4,6,210,5,233,6,3.4,99.99966%良好(6水准),99%良好(3.8水准),每天时间20,000件邮件丢失每周5,000件做错的手术每年200,000件开错的处方单,每天时间7件邮件丢失每周1.7件做错的手术每年68件开错的处方单,【事例】某航班的预计到达时间是下午500，允许在530之前到达都算正点，一年运营了200次，其中的55次超过五点半到达，从质量管理的角度来说，航班的合格品率为72.5%，大约为2.1个西格玛。如果该航班的准点率达到6，这意味着每一百万次飞行中仅有3.4次超过五点半到达，如果该航班每天运行一次，这相当于每805年才出现一次晚点到达的现象。所以6的业务流程几乎是完美的。,SixSigmaTree,达成SixSigma，跟摘树顶端的水果是一样的。越接近最佳阶段难度越高。因此36;19,600倍改善,23:5倍改善34:10倍改善45:28倍改善56:70倍改善,3水准,4-Process改善,掉在地上的果实伦理于直观,结矮的果实7种基本工具,大部分水果Process特性化和最佳化,最好吃的水果,5-改善设计,什么是6？,6达成,8.1.2六西格玛管理的发展八十年代末期，六西格玛最早作为一种突破性的质量管理战略在摩托罗拉公司（Motorola）制造业领域付诸实践，使产品的不合格率大幅度下降。真正把六西格玛这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克韦尔奇领导下的通用电气公司（GeneralElectricCompany）。继摩托罗拉、德仪、联信/霍尼维尔、通用电气等先驱之后，几乎所有的财富500强的制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略，ABB（AseaBrownBoveri）、柯达Kodak、西门子Siemens、诺基亚Nokia。更有越来越多的服务性企业，如美国最大的花旗银行（CitiGroup）、全球最大的B2C网站A等企业也成功地采用了六西格玛战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度,8.1.3六西格玛的重要性和应用范围1.六西格玛的益处和重要性六西格玛管理的核心特征是：经济性高顾客满意度和低资源成本。六西格玛努力的目标是使顾客和组织同时获得满意。对顾客而言，是以最可接受的价格及时获得最好的产品；对企业、组织而言，则是以最小的成本和最短的周期实现最大的利润。2.六西格玛的应用范围六西格玛项目主要有3个领域：提高顾客的满意度；缩短工作周期；减少缺陷。,8.1.4六西格玛核心特征六西格玛管理的核心特征有以下二个方面：第一方面是提高顾客满意度：从整个经营的角度出发，而只是强调单一产品，服务或过程的质量，将注意力同时集中在顾客和企业两方面。第二方面是降低资源成本：六西格玛的目的在于降低风险，而非仅仅降低缺陷。一方面可以降低顾客购买产品或服务的风险；另一方面也降低了产品或服务提供者的风险。因此降低风险意味着真正意义上的降低资源成本。,8.1.5六西格玛的关键概念1.质量成本质量成本根据其性质又分为符合性成本和非符合性成本。所谓符合成本是指在现行过程无故障情况下顾客需求所支付的费用；非符合性成本是由于现行过程的故障而造成的损失。,图8-4各西格玛水平下的COPQ占销售额的百分比,2.基准（Benchmarking）基准设立基准设立是识别最佳经验的工具基准设立是指导改进的有效途径基准设立是管理变革的规范化方法基准设立帮助确定了哪些地方是最需要改进的基准设立帮助确定了应用的最佳途径基准设立积累了最佳的实践经验基准设立不是单个人的行为基准设立不是一次性的活动，需要持之以恒的进行基准设立不是竞争性的智慧或市场研究,3.DMAIC（Define，Measure，Analyze，Improve，Control）在PDCA循环法基础上发展上的界定、测量、分析、改进、控制。界定：陈述问题，确定改进目标，规划项目资源，制定进度计划。测量：量化顾客CTQ，收集数据，了解现有质量水平。分析：分析数据，找到影响质量的少数几个关键因素。改进：针对关键因素确立最佳改进方案。控制：采取措施以维持改进的结果。,过程图与测量系统,Define/Measure,Analyze,Improve,Control,SixSigmaProject是找出应对改善关键质量特性的客观可能的办法，并把测量的数据用科学的方法进行分析,过程能力分析（Processcapabilityanalyze）,MSA（Measurementsystemanalyze）,FDM/QFD,假设检验DOE/Taguchi,对策方案选定,体系化接近方法与科学工具,FMEA（失效模式效果分析）管理计划SPC,预防失误(Mistake-proofing),DMAICRoadmap,Define,Measure,Analyze,Improve,Control,DMAICRoadmap,Define,Measure,Analyze,Improve,Control,4.DMADVDMADV法即“定义、测量、分析、设计、验证”的六西格玛设计循环。这种方法保留了DMAIC模型的大部分内容（Define，Measure，Analysiz，Design，Verify）。一般说来，当西格玛质量水平达到五西格玛水平时，再用DMAIC法则很难突破时，可以用DMADV法，或者说，当创立一个新的程序时，可以用DMADV法。在所有六西格玛项目中，DMAIC法占了约85%.,-结构化，反复Process改善方法论-减少缺陷为主-已存在的制品或Process改善,DMAICDefine-Measure-Analyze-Improve-Control,-为了设计超过顾客期望的Process,严格的接近方法-失误和缺陷预防为重点-新制品或Process开发或原有制品Process再设计,DMADVDefine-Measure-Analyze-Design-Verify,DMAIC与DMADV的适用,8.2六西格玛的过程,8.2.1界定（DEFINE）在界定阶段团队关注的主要是Y=f（X）的Y，界定阶段的内容包含如下五方面的工作：1.项目组织图（PROJECTCHART）。由以下七个部分组成。A：项目背景，即此项目目的。B：.目标/使命陈述：即Y因子。C：问题/机会的陈述，通过设立基准，发现您的差距；D：项目范围：项目团队要对项目范围和界限有一个清楚的定义。E：制定项目计划工作表，编制项目甘特图.F：建立项目团队，确定各自职责；有关联的各部门专家、业务人员组成，人数不宜过多。G：确定重要股东；股东是指与项目有着密切的关系和相关联的部门或人.,2.风险管理（BRM：BUSINESSRISKMANAGEMENT）它不但体现在项目的选择上，而且贯穿整个六西格玛项目管理中。主要考虑因素为技术、信息、资源、财务、市场、能力、环境、法令等等因素。3.文件和过程程序的准备(1)过程，价值链和流程图的确认过程分二种类型:其一是实现过程（核心过程COREPROCESSES），即产品实现过程使组织获得产品，产生增值。其二是支持过程（辅助流程ENABLINGPROCESSES），即在组织的“支持”职能部门中，有一些属于管理过程，这些部门向实现过程提供许多保证其良性运行的资源能力。,(2)概要和细化过程流程图分析（TOP-DOWNCHARTING，SUB-PROCESSES）：流程图在质量改进中的作用主要表现在以下两个层次：第一是理解过程，即团队成员可能对他们自己的局部过程段是通晓的，但常常无人对整个过程充分知晓。第二是改造过程，即真实反映过程实际运行的细化流程图，是促进改造这一过程的有力工具。,(3)完成高层次过程图（SIPOC图SIPOC是供方、输入、过程、输出和顾客的第一个英文字母的缩写。SIPOC被用在DMAIC的界定阶段，并且是经常作为主要业务过程的识别和测量的首选方法。SIPOC图供方（supplier）：提供产品的企业或个人，在六西格玛项目中，专指向过程提供关链信息，材料或其他资源的企业或个人，供方可以是内部或外部的。输入（input）：供方提供的产品（信息各资源，包括人员、机器、材料、方法、环境等）。过程（process）：将输入转化为输出的活动。过程是使输入发生改变的一组步骤。这个过程将增加输入的价值。输出（output）：过程的结果。顾客（customer）：接受输出的企业，人或过程。,4.识别顾客首先识别顾客外部顾客和内部顾客。其次是确认顾客的需求（VOC）再次是对输出需求和需求的转换（从VOC到KCI）最后，识别关键顾客需求（从KCI到CCR），对需求分析排序和确定关键质量特性。5.团队建设（TEAMBUILDING）：由于团队成员来自各部门专家和业务人员组成，其行政管理分属于不同部门领导，互相都不熟悉，且又兼职工作，因此由黑带率领的团队须进行一定时间的磨合来建设一个高效的团队。,8.22评估/测量（Measure）测量阶段关注的是Y=F（X）中的X因子，它有两个主要目的：一是收集数据，确认问题和机会并进行量化，二是梳理数据，为查找原因提供线索。整个过程共分以下五个步骤。(1)定义评估量(2)制定测量计划(3)收集测量数据(4)评估测量数据(5)确定过程SIGMA水平,8.2.3分析（Analyze）整个分析阶段一般要走过以下三个步骤：(1)首先是形成推测步骤，大脑风暴法是这个阶段的最好的质量工具。(2)其次是检验推测步骤，对经过大脑风暴法和魚骨图法整理出来的（X）因子必须进行系统的检验和分析。(3)最后是识别找出其根本原因步骤。,8.2.4改进（Improve）“质量屋”（houseofquality）是美国人用易于理解的比喻-来描述质量功能展开。即“质量存在于每个人的屋中”。,A：顾客需求展开表（1）经过调查，获得顾客需求的语言陈述，将其换成能代表这些息，C11，C12，Cj1，Cj2，作为指标层，再采用KJ（聚类法）获得准则或高位项目并确定名称。B1，B2，Bj作顾客需求展开。B:关键顾客需求确定表（2）关键顾客需求确定表，实际上是将顾客需求依重要程度排序。C：技术要求展开表（3）列出各项需求中的技术需求（质量特性）进行分类；D：质量表（4）QFD的核心是“质量表”。质量功能展开的顾客之声（VOC）-由调查研究分析所确定的顾客需求，带给企业产品（服务）实现过程（核心过程）转化为产品研发和形成的每个阶段的适当的技术要求。E：输出质量特性确定表（5）经过质量表的转换，改进后的设计新质量要求也已经明确，即关键输出质量特性也将可以确定。,8.2.5控制（Control）控制阶段有如下细节：制定过程监视程序，明确已经做出的改变；制定应变计划；聚集关注点，集中在少数重要的测量上.控制阶段有如下四个要素：A：条件B：文件化改进过程C：持续的过程测量改进的SIPOC图；关键过程和过程变量；关键输入变量.D：建立过程管理计划正确的SIPOC图,行动预警及过程应对计划,应急方案,针对持续改进的计划。,8.2.6MinitabMINITAB提供的统计功能可以执行六西格玛计划的四个主要步骤：测量分析改善以及控制。测量：测量重复性与再现性，能协助您确定测量系统的精密度与精确性。分析：使用（巴雷托围）、（因果围）、（回归分析）和（ANOVA）可以识别潜在的变异来源。改善：若要验证因果关系，MINITAB的DOE部分将能让您产生并分析实验设计（例如：2k、2k-p、Taguchi等等）。控制：主要的输入变数一经识别后，管制图便可用来评估制成的稳定性。MINITAB由各种不同的变数与属性管制图可供选择（例如：Xbr-R、Xbar-S、P、U、EWMA等等）。,8.3六西格玛管理的组织与培训,通常，组织的六西格玛管理是由执行领导、倡导者、盟主、大黑带、黑带、绿带和项目团队传递并实施的。在组织方面，除了包括六西格玛总监、盟主、黑带、绿带等专家之外，一般企业并在总部及各事业部分设罝六西格玛SIGMA促进委员会与推行工作小组。一般说来，1，000个员工需要一个黑带师。黑带比例占总员工1%-2%。,推行人员结构,BlackBelt,GreenBelt,GreenBelt,GreenBelt,GreenBelt,ChampionProject选定ProjectTrackingProject障碍消除,Champion,MBB,BlackBelt,MBBBlackBeltCoach6教育训练开发/传达Project选定Coach,BBprojectLeaderGreenBeltCoachChangeAgents,GBBBproject支援GBprojectleaderChangeAgents,自上而下,BlackBelt,1.执行领导（Executives）六西格玛管理是由组织最高管理者推动的。其在六西格玛管理中负有以下职责：建立组织的六西格玛管理愿景；确定组织的战略目标和组织业绩的度量系统；确定组织的经营重点；在组织中建立促进应用六西格玛管理方法与工具的环境。保证项目与企业的整体目标一致，当项目没有方向时，指明方向使其他领导知道项目的进展为团队提供或争取必需的资源，例如时间、金钱和其他方面的帮助检查阶段任务进行状况协调与其他六西格玛项目的矛盾，重叠和联系,2.倡导者（Champion）通常，倡导者是一个行政人员或者一个关键的管理人员，由他或她发起和支持（负责）一个黑带项目。六西格玛管理倡导者是实施六西格玛的组织中的关键角色，他们负有以下职责：负责六西格玛管理在组织中的部署；构建六西格玛管理基础，例如：部署人员培训、制定六西格玛项目选择标准、并批准项目、建立报告系统、提供实施资源等；向执行领导报告六西格玛管理的进展；负责六西格玛管理实施中的沟通与协调。,3.盟主（ProjectSponser）通常为黑带与绿带所属流程的负责人，有其本的六西格玛概念，具有协调跨部门，跨功能人员间交流合作的能力，能够在专业知识方面给予项目党小组指导。盟主通常为专业技术拥有者，成为黑带与绿带在专业问题上的指导者。盟主拥有资源与权力或可以有效取得资源，给予黑带与绿带资源上的掖助。盟主为进度监督人；利用每周一次的审查会议，确保项目有效率地进行。盟主为项目的选择人，每个项目都经由盟主拍板，所以项目的效益大小取决于盟主的抉择。,4.大黑带（MBB-MasterBlackBelt）：又称为黑带大师或黑带主管。他们负有以下职责：对六西格玛管理理念和技术方法具有较深的了解与体验，并将他们传递到组织中来；培训黑带和绿带，确保他们掌握了适用的工具和方法；为黑带和绿带的六西格玛项目提供指导；协调和指导跨职能的六西格玛项目；协助倡导者和管理层选择和管理六西格玛项目.,5.黑带（BB-BlackBelt）是六西格玛中最关键的一个职们。黑带是全职的，负责发现变革机会，并且追踪它直到出成果。他们