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IPD基础,上海脉恩信息科技有限公司,内容提要,IPD中的名词,1,IPD背景、案例,IPD思想,3,IPD中的组织,4,IPD中的流程,6,实施IPD的影响,积极迎接变革,2,5,7,2,关键的IPD词汇,IPD（IntegratedProductDevelopment)整合产品开发IPMT(IntegratedPortfolioMgtTeam)集成组合管理团队PDT(ProductDevTeam)产品开发团队TDT(TechDevTeam)技术开发团队Charter项目立项书DCP（DecisionCheckPoint）决策评审点,内容提要,IPD中的名词,1,IPD背景、案例,IPD思想,3,IPD中组织,4,IPD中流程,6,实施IPD的影响,积极迎接变革,2,5,7,4,并行工程是集成地、并行地设计产品及其相关过程（包括制造和支持）的系统方法,CE(并行工程),PACE(产品及周期优化法)（ProductAndCycle-timeExcellence),IPD(整合产品开发)IntegratedProductDevelopment,1986年夏天，美国国防部防御分析研究所,要素:1阶段评审流程2结构化开发流程3管道管理.,IPD是指以客户为主导,依据IBM的市场规划(MP)及整合产品开发(IPD)为主的一种管理模式,1986年美国管理咨询公司PRTM,1992年，IBM在激烈的市场竞争条件下，为重新获得市场竞争优势率先应用了IPD,IPD的演进过程,IBM的郭士纳（IBM董事长19932002),1993年销售收入627亿美元，亏损81亿美元2001年销售收入860亿美元，利润77亿美元,IBM转型成果1995,总费用节约80亿美元总费用节约90亿美元,IBM经验总结,IPD是观念，不仅是方法论IPD是变革，不仅是流程优化IPD是跨部门的，不仅是RIPMT确认该概念与策略是否一致，并决定是否继续,生命周期终止决策评审点LMTleader提议终止生产，销售，服务的计划，并提请IPMT批准,IPMT对于项目任命书和DCP会议需要及时作出决定,IPMT主席,市场,IPMT,开发,制造,财务,质量,采购,服务,项目全生命周期的分级决策控制体系,IPMT的关键考核指标,E/R,新产品的比例,终止项目比例,客户满意度,管道负荷,总体费占营业收入的比例,新产品或服务的收入占总体收入的比例,在计划DCP之后，因项目终止而造成的研发费用与公司整体研发费用的比例,所有产品发布后的客户满意度,考核指标,描述,对于产品组合中承偌的资源与总体可用资源的比例,PDT,PDT（产品开发团队）负责产品开发从概念阶段到生命周期终止所有阶段的跨职能团队成员：项目经理:IPMT在projectcharter通过审议后所指派之PDTLeader。成员:由PDTLeader于各职能部门中提名，包括业务规划，市场，产品规划，设计，制造，服务等，职能部门指派所需之成员。,项目外围团队,每个部门成立以PDT代表为组长的项目外围团队，支持项目的工作；,PDT在项目中,PDT,对实现项目的业务目标负全责对项目从概念到生命周期负全责IPMT任命PDTleader来负责实现项目目标项目的运作是跨组织的PDT成员代表各自的职能部门作出决定协调项目中组织间的冲突,决策评审点,向IPMT汇报,项目规划与管理,和IPMT沟通并作定期阶段汇报,理解并分析相关技术及其依赖关系，规划并保证项目的执行,执行协议(进程,预算,收入,利润及质量),与IPMT沟通,PDT是与IPMT沟通的接口，与IPMT签订协议,PDT团队执行项目管理工作，包括依赖的相关技术,通过良好的项目管理和执行来达成协议中的目标,如果项目的基线发生变化，PDT将向IPMT申请临时DCP并需获得IPMT的批准,准备和执行DCP,InterimDCP:DCPconductedseparatelyfromtheroutineDCPprocessbyPDTrequest,PDT的关键考核指标,TimetoMarket(TTM)TimetoProfit(TTP)FirstToMarket客户满意度发货质量共用基础模块（CBB）,从概念阶段启动到发布的时间（以周计算）达到盈亏平衡点的时间同竞争对手相比，关键功能性产品的上市时间发布的所有产品的客户满意度从发布到报废的产品质量通用和优选器件的重用率,考核指标,描述,内容提要,IPD中的名词,1,IPD背景、案例,IPD思想,3,IPD中组织,4,IPD中流程,6,实施IPD的影响,积极迎接变革,8,2,5,7,38,IPD流程的基本思想,以前,概念,设计,生产计划,制造,2通过产品组合管理提高投资决策的效率,3通过平台管理提高创新产出,4通过管道管理快速上市,1通过MP增加好的创意,1没有足够的好创意,2没有足够多的成功的项目通过管道,售后服务,生命周期,市场规划,IPD的模式,设计评审子流程,唐车流程体系框架,投标流程,产品开发流程,技术开发流程,技术评审子流程,设计子流程,工艺子流程,DCP评审子流程,自主开发项目,订单项目,项目管理子流程,项目绩效评价流程,子流程及支撑流程,项目经理任命流程,投标流程设计,动车产品的投标流程从市场信息获取到项目移交总共包含了5个阶段，1个决策检查点（DCP）。,制定投标文件并评审。,将项目向PDT团队移交。,收集市场、客户信息并初步分析可行性以确定是否立项。,通过初步设计方案的制定，以及技术和商务可行性分析，决策是否参与投标。,进行投标合同谈判以获得合同。,投标流程总览,投标过程包含了14个主要的作业,市场信息立项单,开始,1.1进行投标初步评估,1.2提出销售项目立项申请,2.1组建投标团队,4.2获得投标结果并签署合同,2.2交底并制定投标计划,2.5进行可行性分析,转入产品开发流程,2.3澄清招标文件,2.4制定投标技术方案,5.1进行项目立项,4.1递交投标文件并进行答疑,3.2进行投标文件评审,2.6进行投标TDCP决策,5.2进行投标项目收尾,3.1准备投标资料,PM010,PM020,PM070,PM040,PM080,产品开发流程,动车产品开发流程中的6个阶段和3个决策评审点,技术开发流程,技术开发流程中的的个阶段和个决策评审点,细分流程的方法,阶段,作业,任务,程序,活动定义表,活动编号,任务,参照程序编号,阶段Phase,作业Activity,任务Task,程序Procedure,PDT项目成员,PDT项目经理,IPMT,输入,输出,投标立项阶段作业信息,定义作业的目的、输入输出、所包含的详细任务及负责、合作成员,实例：投标立项阶段2.3作业信息（IPO）,实例,实例：投标立项阶段2.32.4作业LOVEM流程图,定义阶段主要作业的逻辑关系、节点里程碑、作业所对应的主要负责成员。,实例,实例：投标WBS,WBS模板表现出各任务的逻辑关系、输入输出、任务资源、进度时间等。项目团队通过裁剪形成项目进度计划。,如何使用进度模板,每个单位使用统一的进度计划模板，不用删除其他部门的工作计划分层：项目管理部：6阶段、公司级里程碑科技管理部：依据公司级里程碑，编制技术系统级计划技术、产品、制造三中心：在科技管理部的计划基础上细分本部门的工作市场、采购、财务、生产、售后等部门依据公司级里程碑，编制本部门计划如发现计划模板存在缺陷，可以填写反馈单，修订模板。,DCP,DCPDecisionCheckPoint是IPD流程中十分重要的一环,在DCP会议上,IPMT将对项目做出继续、终止或者再修改的决定,DCP流程主要包括3个作业(A.1A.3),DCP流程（产品开发）,A-1申请项目审核,A-2举行审核会议,A-3执行审核结果,项目授权书,示例,开发阶需要持续更新的数据,更新Charter数据,DCP所需准备文档,IPMT基于以下材料对提交计划作出“通过”，“否决”，“再修改”的决定.,DCP资料包内容,示例,内容提要,IPD中的名词,1,IPD背景、案例,IPD思想,3,IPD中组织,4,IPD中流程,6,实施IPD的影响,8,2,5,7,54,积极迎接变革,7,IPD对财务观念的影响,产品开发中投资决策的标准,传统,在IPD中,从整个项目生命周期计算利润和亏损的权重,实施以各个项目为基础的成本核算,从各个业务单元角度计算会计周期内盈亏权重,从财务角度，IPD中有以下重要的两点需要关注：通过项目生命周期考察业务盈亏情况以项目为单位进行成本核算和管理,开发成本的预算、计划和控制,每个功能组织计划和管理自己的开发预算,产品A,业务收入,成本（开发/制造/销售）,利润,会计年度-2,基于项目的损益核算,会计年度的损益,+,-,+,会计年度-1,会计年度0,会计年度+1,会计年度+2,-,+,-,+,+,+,+,+,投资决策针对整个项目周期,能否实现最大程度缩短现金的回流时间（TTP-获得时间)通过的标准：利润率超过业务计划的业务目标,产品B,业务收入,成本（开发/制造/销售）,利润,产品C,业务收入,成本（开发/制造/销售）,利润,整个业务单元,业务收入,成本（开发/制造/销售）,利润,项目决策（通过/不通过）的依据是每个项目的业务预期和方案,+,+,+,+,+,+,+,+,+,+,+,+,+,+,+,+,+,+,+,+,+,+,质量控制,制造,销售,硬件,计划,软件,项目团队,财务部门,概念阶段,开发预算的分配,产品,产品,产品,经理,经理,经理,IPMT,中的矩阵团队运行,开发预算的批准,开发中基于项目的预算管理,开发预算是分配到项目中去，而不是部门（年度业务计划的通过）经过DCP批准后，项目经理才可以使用开发预算,投资决策：每个产品生命周期中的损益分析通过的标准;利润率超过业务计划的业务目标DCP每个DCP及时决策,-500,-400,-300,-200,-100,0,100,200,300,400,500,600,获利时间,生命周期,财务核算-整个产品生命周期中的损益情况,试点前,试点后,1.项目来源脱离市场2.可行性论证报告不规范3.立项程序不够完善4.项目管理缺乏阶段管理5.没强调产品开发是投资6.研发只是研发人员的事7.项目启动后很少关注市场8.项目目标不清晰9.项目管理比较粗放10.项目中角色定义模糊,1.项目产生基于于市场分析2.立项依据进行了规范3.严格按照IPD程序立项4.按照IPD流程阶段管理5.强调项目的投资回报6.组成了跨功能矩阵团队7.整个生命周期的市场引导8.基于QCD目标的项目管理9.引入了精细化的项目管理10.明确了项目团队各角色,IPD试点带来的好处,IPD实施成功的关键要素,公司高层对变革管理项目自始至终的大力支持确立变革转型的方法论，设置明确的目标与所有员工沟通公司面临的困境对转型抱有热情，同时，可以在艰难的情况下作出果断的决策公司中层与基层员工分享公司的远景带领团队实现管理层的目标，定期审视成果避免与公司高层不一致的言论流程设计团队设计的新流程与正在进行的开发活动相结合建立定期评估机制，从而不断改进流程项目开发团队指派一个合格的PDT组长和利益相关者沟通成立一个培养项目经理的组织环境职能经理应该积极主动地支持并帮助PDT成员达成其目标参与变革的普通员工（责任人和成员）保持部门与公司的方向一致对变革的成功抱有坚定的信心，对消极观点说不关注一般员工，而不是变革的负责人通过流程评估来推进部门间的变革,内容提要,IPD中的名词,1,IPD背景、案例,IPD思想,3,IPD中组织,4,IPD中流程,6,实施IPD的影响,积极迎接变革,8,2,5,7,61,执行变革的是人，要发动他们的主观能动性。让每个人认识到企业的问题，并把它当作自己的问题来解决。,以前也搞过，但是没用。,其他部门真是多管闲事。,不清楚跟目前的做法有什么不同。,那不关我的事。,反正改革不会成功！,为什么要改得那么麻烦？,对新方案已做了说明和解释，人也定了，做起来该没问题了,认识到变革是自己的事，要自发地投入,实施新的方案,我也知道那些就是问题，可是我们企业有自己的历史和特点，难啊,要培养大家向前看的思维习惯，建设性地投入！,面对变革的态度,时间,变革之初，效率开始下降,变革管理,当开始实施新的一套方案时，绩效会有一时的降低。变革管理的目的：使绩效在尽可能短的时间里恢复。,绩效,绩效恢复到变革前的水平,变革的历程和信心,对变革的支持度分成8个等级，需要为不同的对象在不同的时间，设置不同的目标支持度。,5.接受,4.有好感,3.理解,2.认知,1.