人力资源管理导论

1,2,人力资源管理是怎样一门课程？,是人性化的艺术；是管理者的必修课；是理论与实践相结合的课程。,3,组织设计？报酬体系？,4,沟通问题？工作轮换？,5,他们的工作是什么？他们自己知道吗？,6,生涯发展？,7,如何对待知识员工？,8,如何留住人才？为什么留不住人才？,9,应该持什么人性假设X？Y?,10,对抗？合作？建立怎样的员工关系？,11,如何团队建设？,12,人员过剩如何解决？,13,企业依靠什么吸引人？,14,资历？能力？应该以什么作为晋升标准？,15,晕轮效应？,16,如何考评？,17,工资的内部公平性与外部公平性？,18,工作分析企业人力资源规划招聘与选拔绩效管理薪酬管理培训与开发职业生涯规划员工关系管理,获取,保留,发展,协调,人力资源管理的八大职能,19,第1章导论,1人力资源的概念及其特征2人力资源管理的含义及其内容3西方和中国的人力资源管理发展历程4美、日、欧人力资源管理模式的比较5胜任素质的概念及其在人力资源管理中的应用,20,1人力资源的概念及其特征,21,1.1人力资源的概念“Wespendallourtimeonpeople.Thedaywescrewupthepeoplething,thiscompanyisover”.-JackWelchofGE所谓企业管理，最终就是人事管理。对人的管理，就是企业管理的代名词。彼得.德鲁克,22,我对管理的解释,管理就是利用人或借助人把事情做好。工人、职员:任务导向问题基层管理者:开始考虑人的问题中层管理者:多数时间考虑如何调动人的积极性的问题高层管理者：大多数时间考虑人力资源战略和政策的问题,23,企业、人、制度,“企”子为上下结构,上面是“人”,下面是“止”。“止”者,禁止也。老祖先造字的时候已经明确告诉我们:企业离不开人和制度,但人比制度更重要,企业必须以人为上(本)。,24,（1）资源及分类经济学把可以投入到生产中创造财富的一切要素统称为“资源”。当代经济学家将资源分为以下几类：自然资源；资本资源（资金、机器、厂房、设备、产品）；信息资源；人力资源。,25,（2）人力资源（HumanResource）“人力资源”一词是由当代著名的管理学家彼得德鲁克（Peter.F.Drucker）于1954年在其管理的实践一书中提出的。在讨论管理员工及其工作时，德鲁克引入了“人力资源”这一概念。他指出：“和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是它是人”，并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。德鲁克认为人力资源拥有当前其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”。经理们可以利用其他资源，但是人力资源只能自我利用。“人对自己是否工作绝对拥有完全的自主权”。,26,（2）人力资源（HumanResource）,广义：以人的生命为载体的社会资源，凡是智力正常的人都是人力资源，它以人口为存在的自然基础。狭义：在一定范围内能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个方面。,27,人力资源数量构成图,适龄就业人口,老年就业人口,少年就业人口,失业人口,求学人口,家务劳动,军队服役,放弃寻找工作,在押服刑等,丧失劳动能力人口,少年人口16劳动适龄人口男65女60老年人口,28,注解:就业人口：少年就业人口（16岁-18岁）；适龄就业人口；老龄就业人口（男性65岁女性60岁）。失业人口：有就业能力和就业意愿但处于失业状态的适龄人口。非劳动力人口：求学人口；家务劳动者；军队服役人员；放弃寻找工作者；在押服刑人员等；丧失劳动能力人口。,29,（3）几个与人力资源相关的概念,人口资源:一个国家或地区具有的人口数量.它主要表明数量概念，是一个最基本的底数。劳动力资源:一个国家或地区具有的劳动力人口的总称,通常是18岁左右至60岁左右的人口群体.它偏重的是数量概念。人才资源:一个国家或地区具有较强的战略能力、管理能力、研究能力、创造能力或专门技术能力的人口总称.人才资源主要突出质量概念，表明的是一个国家或地区所拥有的人才质量。天才资源：在某个领域具有异于他人的特殊的开拓能力、发明创造能力的人群。人力资本（HumanCapital）：人力资本指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其表现出来的能力。提问：那么，几个相关概念的关系是怎样的？,30,包含关系,31,比例关系,正常状态下的比例关系接近正三角形极端状态下的比例关系白色状态黑色状态中间状态下的比例关系深灰、浅灰、淡灰、铁灰,32,人力资源包含的内容,33,1.2人力资源具有的特征,生产和消费的两重性：人是生产者，又是消费者。可再生性：人力资源的再生性除了遵守一般生物学规律外，还受到人类意识的支配和人类活动的影响。能动性：人具有主观能动性，能积极主动地、有目的地认识世界和改造世界。时效性：幼年少年青壮年老年期，人的各阶段的体力和智力不同，培养、开发、使用规律性也不同。持续性:人的智力的继承和发展使得人力资源所具有的劳动力随时间的推移，得以积累、延续加强。社会性：人是构成人类社会活动的基本前提，人力资源是一种社会资源。,34,中国人力资源的特点,(1)人力资源数量上非常丰富。(2)劳动年龄人口呈较快的增长。(3)劳动力整体科学文化水平低、素质差。存在的问题:结构上:人口总量过剩与结构性人才短缺配置上:新型的管理体制不系统开发上:适应性培训缺乏激励上:合理的分配制度有待完善,35,2人力资源管理的含义及其内容,“人力资源管理是获取、培训、评估员工和为员工提供薪酬的过程，并且关心员工的劳资关系，健康与安全以及家庭。”加里德斯勒,36,2.1什么是人力资源管理(HRM)?组织以人为中心开展的一系列管理活动，目的是要把组织所需要的人力资源吸引到组织中来，将他们保留在组织之内，调动他们的工作积极性，并开发他们的潜能，以便充分发挥他们的积极作用，为实现组织的目标服务。,37,2.2人力资源管理的基本原理,系统优化原理：指要达到人的群体功效最优，注意协调、避免内耗。激励强化原理：对遵守企业行为准则并对企业作出贡献的人给予相应的激励，鼓励他们继续遵守企业的行为准则并努力为企业作出更大的贡献。反馈控制原理：指根据企业对人力资源的需求而确定主要变化，使企业对某些人力资源的需求向正向强化，对某些人力资源的需求向负向转化，从而得到控制。,38,弹性冗余原理：指在人力资源管理过程中要留有充分的余地，应使人力资源整体运行过程中具有一定的弹性，当某一决策发生偏差时，留有纠偏和重新决策的余地。确定员工编制时：虚位待贤；使用员工时：适度有弹性，劳动强度、劳动时间、工作定额等要适度；企业的经营目标要有弹性；解雇或辞退员工时：事前的充分调查、细节的核实，避免法律纠纷或损害企业形象等。,39,互补增值原理：指团队成员之间通过气质、性格、知识、专业、能力、性别、年龄等各因素的互补，达到增值效应。发生的条件：共同的事业追求、合作者关系真诚、追求动态的平衡利益相容原理：当双方利益发生冲突时，寻求一种解决方案，该方案在原来方案的基础上，经过适当的修改、让步、补充或者提出另一个方案，使双方都能接受从而获得相容。,40,2.3人力资源管理与人事管理的关系,人事管理：行政事务性的工作，如招聘、委派、工资发放、档案保管、人事规章制度的规定、培训等工作,技术含量低.人力资源管理活动的标志：高层中有了人事部门的代言人；坚持人力资本的观念；培训的普遍性，尤其是管理培训。,41,人力资源管理与传统人事管理的区别,42,2.4人力资源管理的主要内容,43,人力资源管理的总体框架,竞争挑战全球化技术管理变革人力资本应变能力成本抑制,员工有关的问题背景多样性年龄分布性别受教育水平员工权利隐私问题工作态度家庭,人力资源规划招聘员工配置工作设计培训与发展考核沟通薪酬福利劳动关系,44,2.5人力资源管理职能的目标及其实施主体,45,2.5.1人力资源管理职能的目标,(1)帮助组织实现目标(2)有效地利用劳动者的技能(3)提供训练有素和良好动机的员工(4)提高员工的满意度和自我实现(5)实现职业生涯的质量(6)与所有的员工交流人力资源管理的政策(7)坚持符合伦理规范和社会责任的行为(8)管理变革(9)提高应急管理能力和加快循环时间,46,(1)帮助组织实现目标,辉瑞制药（Pfizer）的人力资源副总裁布鲁斯埃利：“人力资源管理在今天的组织中已成为一项关键的职能。这种信号在许多对CEO进行的调查中不断显现出来。迄今为止，人们一直强调做正确的事。当组织的中心被放在做正确的事情上，组织的效益才能有真正的提高。在没有全面了解组织业务的情况下，我很难想象人力资源职能会发挥作用。每一种业务中都包含着人力资源的问题。,47,(2)有效地利用劳动者的技能,人力资源管理的目标是使人更有生产能力，并使客户、股东和员工共同受益。,48,提高员工生产率的人力资源问题,49,(3)提供训练有素和良好动机的员工,人力资源管理的目的就是运用科学的方法解决组织内部的人事问题，为组织招聘训练有素、积极肯干的员工，同时培训并发展员工的技能。人力资源管理部门能否为组织提供高素质和良好动机的员工，是一种衡量人力资源管理有效性的方法。,50,(4)提高员工的满意度和自我实现,要使员工保持生产能力，就必须让他们感到工作适合他们的能力，而且更重要的是使他们感到被公平地对待。对许多员工来说，工作是人的个体属性的主要来源。满意的员工不会自动地产生更高的生产能力，但不满意的员工更容易辞职、旷工、工作效率低下。,51,(5)实现职业生涯的质量,职业生涯不仅属于个人，而且属于个人所属的组织。这个目标与上一个目标紧密相关。,52,(6)与所有的员工交流人力资源管理的政策,政策是一种一般性的指导，表明在一定限度内应该发生的行动。政策是从过去的问题中或为了解决可能发生的问题开发出来，且管理者认为和谐问题对保证政策的发展足够重要。让组织内的每一位员工都了解人力资源管理的政策组织与外部机构的沟通，包括行业协会和那些法律并颁布影响人力资源管理的条例的部门、州级联邦政府机构。与其他高层管理人员沟通，如市场营销、生产、研发等人员，阐明人力资源管理部门能够向他们提供的支持，增加他们对组织总体战略使命和目标的贡献。,53,(7)坚持符合伦理规范和社会责任的行为,人力资源经理在举例说明每一个员工的重要性，且符合伦理地对待每位员工方面起着重要的作用。人力资源管理领域的人和活动应该公正、真实、令人尊敬、没有其实，保护所有的基本权利。IBM公司获得了2002年最佳公司公民奖，它们关注客户、股东和所在的社区和员工。这个遍布全球160多个国家、拥有超过33万名员工的技术巨头，因为服务于妇女和小群体成员、服务于社区先进的多元化政策而获得此项殊荣。IBM的慈善捐赠中70%是提供技术和技术服务。在组织的伦理和社会责任的建设中，组织领导人的言行起着典范作用，但是HRM部门应该承担起组织伦理建设的任务。有些组织甚至设立了首席伦理官员或首席道德官员，专门负责组织及其员工的伦理教育和建设的问题。,54,(8)管理变革,在过去十几年中，雇员和雇主的关系已经发生了迅速的变化：远程通讯、人力资源管理实践的外包、家庭医疗休假、儿童的照顾、配偶的安排、按技能付酬、成本效益共享、工会与管理层的谈判等。这些变革对人力资源经理提出的挑战：必须在不损坏组织生存的前提下有效地发现和使用新的、灵活的方法。,55,(9)提高应急管理能力和加快循环时间,需要营造一种鼓励学习的文化，强调学习会使员工的工作更有效率、更快捷和更加自信。,56,2.5.2人力资源管理活动的主体,57,（1）人力资源管理职能的外包,外包：与一个卖主签订合同使其执行原先由公司履行的部分人力资源管理活动。确切地说，公司可以委托第三方的服务机构代为处理公司部分人力资源工作。人力资源管理外包在不同的公司因公司规模、人力资源要求、公司长远战略规划的不同而有很大的差异。,58,（2）人力资源经理和直线经理,人力资源经理直线经理（LineManager）财务、生产、销售、运营等职能部门的经理，是企业管理的中间力量，上对企业的战略负责，下对员工的发展负责，不仅要与同级的部门合作，而且要整合和协调内部、外部的资源，其重要性非同一般，肩负着完成本部门目标和对部门进行管理的职责。因此，直线经理是企业管理任务中最为繁重的一个群体。一个企业有4个层面的分工，他们是：企业CEO、LineManager、HRManager和员工。人力资源经理（HRManager）被看作是公司各个部门的战略伙伴，也就是说人力资源经理要站在伙伴的角度去帮助公司各部门解决发展中存在的一切的有关人的问题，同时也要站在员工的角度解决他们自身发展所面临的问题。,59,直线经理与人力资源经理工作的协作问题。一是相互越权问题，二是互不干涉问题。很多直线经理认为人力资源管理工作仅仅是公司的HR部门服务于其他直线部门的事情，认为人力资源部门就是为员工签订合同、办理请假、结算工资等比较琐碎的工作，对人力资源开发了解不多。在更多情况下，直线经理更关注资金、市场、质量、安全等问题，而忽视了所有资源中最宝贵的资源人力资源，他们往往将自己看成高级员工，而不是一名在本部门内有人力资源管理权限的管理者。,60,直线管理人员和人力资源管理人员的不同职责,61,直线管理人员和人力资源管理人员的不同职责,62,人力资源管理者的职责,63,人力资源管理者的新角色,1、战略伙伴角色；1）参与战略的制定；2）辅助战略的执行；3）人力资源的服务与战略保持一致；4）组织的诊断。2、变革推动者；1）帮助组织的变革：确定问题、建立信任、解决问题、制定行动计划；2）理解变革的过程及其影响，并确使其发生。,64,3、人事管理专家:1）设计、开发人力资源管理制度、程序与方法；2）提供良好、节约的行政人事服务；3）贯彻有效的人事管理制度，降低人力资源运行成本。4、员工激励者：1）考虑员工的心理需求和工作中产生的问题；2）与员工更多地沟通；3）倾听并回应员工，提供必要的资源和帮助。,人力资源管理者的新角色,65,人力资源管理者的素质,基本素质要求：专业知识；业务知识；实施能力；思想素质。问题：你的观点是什么？,66,3.人力资源管理的发展历程,管理劳动是伴随着人类社会的产生和发展而存在的，只要有人类的集体劳动，就存在对这种活动的管理。只要存在对人类集体活动的管理，就会存在对人的管理活动，即人力资源管理活动。,67,3.1西方人力资源管理思想的成长,（1）18世纪中叶以前的管理（2）蒸汽机的发明雇佣劳动的产生18世纪中叶-19世纪中叶（3）科学管理阶段18世纪末至20世纪初（4）工业心理学阶段20世纪初-第二次世界大战前（5）规范系统的人事管理阶段第二次世界大战-20世纪70年代末（6）人力资源管理阶段20世纪70年代以来,68,（1）18世纪中叶以前的管理,手工业作坊和家庭手工业阶段人力资源管理未诞生阶段18世纪初-中叶商会萌芽阶段,69,（1）西欧16-18世纪的工厂手工业,70,（1）西欧16-18世纪的工厂手工业,71,（1）西欧16-18世纪的工厂手工业,72,(2)蒸汽机的发明雇用劳动的产生,雇用劳动部门出现人事管理的初始阶段这个阶段人事管理思想的特点：把人看成是“物质人”、“经济人”，以“金钱”为一切事物的衡量标准，每个工人在一定的岗位上从事简单的、重复的机械劳动。“人事管理”表现为“雇用管理”，主要功能是招录、雇用工人，管理以“事”为中心，以“目的”为指导，忽视人在“金钱”、“物质”之外的一切需求。确立了工资支付制度和劳动分工，每个工人都有自己的工作岗位、工作职责，并按规定获得“酬劳”。已初步区分了管理者和生产者。因为雇佣劳动，就出现了一些不做工的“监工”，他们主要任务是指派、强迫和监督工人劳动。产生了新的职业类型，也是目前职业经理人的雏形，他们是“监工”的头，成为新的工厂系统的当权者，随之而来的是日益加大了工人和当权者、当权者和所有者之间的距离。,73,(2)蒸汽机的发明雇用劳动的产生,74,(2)蒸汽机的发明雇用劳动的产生,75,(2)蒸汽机的发明雇用劳动的产生,76,(2)蒸汽机的发明雇用劳动的产生,77,(2)蒸汽机的发明雇用劳动的产生,78,(3)科学管理阶段（1900-1930）,最早使用科学管理方法的是发明蒸汽机的两位先驱者的儿子小詹姆斯瓦特和马修鲍威尔。他们在人事管理方面进行了工作效率研究，制定了管理人员和职工的培训计划，实行按成果支付工资的方法，并试图改进职工的福利，为职工建立了一套互助保险制度。最早播下了人事管理种子的人是被现代学者称为人事管理创始人的罗伯特欧文。欧文认为，人是环境的产物，只有处在适宜的物质和道德环境之下，人才能培养出好的品德。被称为计算机之父的英国数学家查理巴贝奇强调不能忽视人的因素，并认为企业与工人之间有一种共同的利益，主张实行一种分红制度，使工人在提高劳动效率的同时能够分享企业的利润，并对有突出贡献的工人予以奖励。,79,以泰勒的科学管理理论为标志。泰勒提出了科学管理的四个原则：科学，而不是单凭经验的方法；和谐，而不是无秩序；合作，而不是个人主义；使产出最大化，而不是限制产出。,(3)科学管理阶段,80,(3)科学管理阶段,这个时期人事管理思想的特点：劳动方法标准化。有了劳动定额、劳动定时工作制，首次科学合理地计算劳动效果。将有目的的培训引入企业。根据标准方法培训工人，并根据工人的特点分配适当的工作。明确划分了管理职能和作业职能。出现了劳动人事管理部门，负责招工、协调人力和调配人力。已经能组织起各级的指挥体系。各种职务和职位按照职权的等级原则加以组织，对人的管理制定了下级服从上级的严格等级观念。已经全面注意处理劳动的低效率问题，并开始了对工时、动作规范、专业化分工的管理。,81,（4）工业心理学阶段,专职人事工作的部门诞生心理与工业效率-HugoMunsterberg，更加关心工作和个体差异。,82,（4）工业心理学阶段,这个时期人事管理思想的特点：承认人是社会人，人除了物质、金钱的需要，还有社会、心理、精神等方面的需要，已开始萌发了对人性和人的心理需求的尊重。在管理形式上，承认非正式组织的存在，承认在官方或法定的组织以外，还有权威人物的存在，同样能影响人们的行为和意愿。在方法上，重视工会和民间团体的利益。在管理方法上，承认领导是一门艺术，有方法的区别，应以人为核心改善管理的方法。把工业心理学引入人事管理，开始重视对个体的心理和行为、群体的心理和行为的管理。,83,人际关系运动（1930-1960）以梅澳等人的“霍桑经典研究”为标志对工人的劳动生产率而言，研究者的旁观和对工人的劳动感兴趣比单纯改善工作条件和生产环境更重要。相对于人的因素的关注，物理环境和组织结构是居于次要地位。勒温的领导风格研究也表明对工作人际关系的重视。,（4）工业心理学阶段,84,行为科学运动（1930-1960）以麦克雷戈的X、Y理论为代表。麦格雷戈的X、Y理论对人性的观点是建立在一组特定的假设基础上的。一组是“坏”员工的4种假设即X理论；另一组是“好”员工的4种假设即Y理论。麦格雷戈认为Y理论比X理论更符合实际。因此，他提出了一些促进员工工作动机的方法，如参与决策过程，提供有责任性和挑战性的工作，建立融洽的群体关系等。然而，同样遗憾的是，没有证据证明哪一组假设更有效，也无证据表明在接受Y理论的基础上改变员工的行为会使更多的员工受到激励。,（4）工业心理学阶段,85,赫茨伯格（Herzberg）的激励保健理论指出，个人与工作的关系是一种基本关系，员工对工作的态度在很大程度上将决定其成败。通过调查，赫茨伯格认为，带来工作满意的因素和导致工作不满意的因素是不相关的和截然不同的。赫茨伯格把组织政策、监督、人际关系、工作环境和工资这样的因素称为保健因素。当具备这些因素时，员工没有不满意，但是它们也不会给员工带来满意。如果组织想在工作中激励员工，赫茨伯格提出，要强调成就、认可、工作本身、责任和晋升，这些因素是内部奖励，称为激励因素。,（4）工业心理学阶段,86,（5）规范系统的人事管理阶段,这个阶段的人事管理特点：就业机会要求均等。人事管理规范化。出台许多相关的政令、法律和规定。随着科技的进步和发达，人事管理的方式也发生较大变化，弹性管理进入部分企业和部分特殊岗位。,87,（6）人力资源管理阶段,人力资源管理起源于美国人力经济学家舒尔茨教授所提出的“人力资本投资”学说，即美国GDP的快速增长不仅即依靠资本，人力资本的投入也是促进经济发展的重要因素。根据考夫曼所说，美国最早用人力资源代替人事管理是在1964年，当时梅耶斯等人把他们编的人事管理教材更名为：人力资源管理：人事管理阅读材料.20世纪70年代，人事管理和人力资源管理两个术语被交替使用。20世纪80年代开始，人们开始亲睐人力资源管理，不仅一些专业协会开始更名，而且企业中人事副总裁也开始被人力资源副总裁所取代。20世纪90年代中期，几乎所有的商学院都把专业和课程设置中的人事管理更名为人力资源管理，几乎所有的教材都放弃了人事管理而选择了人力资源管理。,88,（6）人力资源管理阶段,这个阶段的人力资源管理特点：从以事为中心的管理转为以人为中心的管理，更加重视人的个体需要和发展需要，尊重人的隐私权。从“以管理为主”转化为“以开发为主”，尽量注意培训员工的技能和自觉性，培养员工的职业道德和促进员工职业发展。管理从刚性转向柔性，个性化管理的特征逐步明显，对人的关系和爱护超过对人的约束和控制，人性化管理被广为提倡。开始重视团队建设，重视写作和沟通，让员工参与管理成为组织追求的目标。,89,3.2人力资源管理功能的演变,福利人事阶段（19世纪后半叶-二战）档案管理阶段（20世纪50年代-60年代）政府职能阶段（20世纪60年代80年代初）组织的职责阶段（20世纪80年代初今天）,90,3.3中国人力资源管理发展的历史,中国对人力资源管理的研究始于20世纪80年代中期。1984年，中国人力资源开发研究会的前身中国人力资源开发研究中心成立，任务是“组织研究中国人力资源开发问题的理论和政策，探索具有中国特色的人力资源开发和管理体系，开展有关人力资源研究和开发的国际合作，提供咨询服务等。系统地研究人力资源管理理论是世纪始于20世纪90年代初。一些学者出版了一些人力资源管理方面的专著。目前，中国几乎所有主要大学的商学院都设有人力资源专业或研究方向；许多企业的人事部门也逐渐被人力资源部门所代替，因为不仅大公司意识到人力资源管理的重要性，小企业也不例外。越来越多的企业已经认识到：企业的成败最终取决于企业中的人。,91,中国企业人力资源管理现状,大多数企业的人力资源管理还处于以“事”为中心的状态。企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。许多人力资源管理的功能远未完善。人力资源部门无法统筹管理整个公司的人力资源。十分缺乏将先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度和措施的技术手段与途径。薪酬福利难以有效激励员工努力地工作。,92,4美、日、欧人力资源管理模式的比较,4.1美国企业的人力资源管理模式4.2日本企业的人力资源管理模式4.3欧洲企业的人力资源管理模式,93,4.1美国企业的人力资源管理模式,管理与开发融于一体，具有综合性和开放性的市场化人力资源管理模式。（1）人力资源完全市场化配置（2）人力资源管理制度化和专业化（3）注重个人能力的用人制度（4）注重职业培训和继续教育（5）注重全球化人力资源管理（6）实施目标管理（7）市场调节员工薪酬,94,美国企业人力资源管理的发展趋势,趋势一：人力资源管理已从辅助职能转变为企业的战略经营伙伴美国的人力资源管理非常重视人力资源配置在企业发展中的作用，企业的人事部门是人力资源管理与开发的策略性角色，其工作重点不是对雇员问题进行急救处理，而是积极参与企业的经营发展策略的拟定。从雇员招聘到使用都作为企业发展战略举措来认真对待，激励员工工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感；不断投资于培训和发展工作，营造员工和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化，使雇员更有效地进行工作，帮助企业、公司等部门成功地达到企业战略目标。例：美国的微软公司，自成立之初就对招聘非常重视。公司的招聘宗旨是“招聘不是针对某个职位或群体，而是着眼于整个企业”。即要确保招聘到长远来看适合企业、适合整个组织的人选，而不是考虑让他们负责某个具体的职位。,95,美国企业人力资源管理的发展趋势,趋势二：人力资源虚拟管理趋势越来越明显互联网技术日新月异的发展使美国企业的人力资源管理部门在行政管理事务方面所花的时间比重越来越小，一些人力资源服务可以越来越多地通过自助形式提供。人力资源管理外包现象在美国的企业中也越来越普遍。通过将日常的管理工作交给企业外包专业化程度更高的公司或者机构去管理，美国企业内部的人力资源管理者得以将更多的精力集中在对企业价值更大的管理实践开发以及战略经营伙伴的形成等功能上。如今在美国，很多企业已经把人力资源管理部门最基本的业务工资发放外包给企业以外的专营业主，使得薪金支票发放率大为提高。同样人力资源管理部门的福利与津贴管理业务、档案保存、工作安置与咨询以及信息系统等也外包给专营业主或专业咨询公司。很多美国公司还将招聘工作交给专营业主，让他们帮助公司对众多的应聘人员进行前几轮的筛选，但是最终的决定权还是在公司手中。人力资源的虚拟管理一方面会提高双方的效率，享受各自规模经济而带来的好处，另一方面还会因此而降低企业的经营风险。可以说，在激烈的市场竞争中，人力资源管理虚拟化具有得天独厚的优势。,96,4.2日本企业的人力资源管理模式,（1）终身雇用制（2）年功序列制（3）企业内工会（4）通才型培训制度,97,日本人力资源管理的新发展,以终身雇用为基础，发展多样化的雇用方式人事制度多样化，发展复合型工资管理奉行业绩主义，推行职务能力工资制，导入年薪制,98,4.3欧洲企业的人力资源管理模式,（1）联合、多元包容思想（2）工资福利制度化（3）社会公平理论及社会伙伴思想的广泛存在,99,人力资源开发:国家或地区、企业、家庭、个人的正规国民教育、在职学历教育、职业技能培训以及人的使用和启智等一系列活动，从而达到培养人才、开发人的潜能、提升人的质量的目的.人力资源开发活动主要依赖于四种教育：家庭教育、学校教育、社会教育和自我教育。,100,5胜任素质与人力资源管理,5.1胜任素质的概念及其产生背景5.2胜任素质模型5.3胜任素质模型在人力资源管理中的应用,101,5.1胜任素质的概念及其产生背景,胜任素质（Competency）又称胜任特征,是潜在的、深层次的个体特征，表现为任何能可靠测量或计算的动机、特质、自我形象、态度或价值观、某个领域的知识、认知或行为技能，能区分工作（或组织，文化）中表现优异者与表现平常者，区分优秀绩效和一般绩效。是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。著名的心理学家，哈佛大学教授麦克利兰(McClelland)博士是国际上公认的胜任素质方法的创始人。,102,胜任素质的应用起源：20世纪50年代初起源事件：美国国会希望改变以智力因素为基础外交官的选拔方式。麦克利兰(McClelland)博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。1973年，麦克利兰博士在美国心理学家杂志上发表文章：“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence”，标志着胜任素质运动的开端。七十年代初期，麦克利兰博士在美国波士顿创立MCBER公司，为企业、政府机构、和其它的专业组织提供胜任素质在人力资源管理方面的应用服务。在他的的指导下，MCBER成为国际公认的胜任素质方法应用的权威机构。,5.1胜任素质的概念及其产生背景,103,胜任素质的基本内容,知识：某个职业领域需要的信息技能：掌握和运用专门技术的能力社会角色：个体对于社会规范的认知与理解自我认知：对自己身份的知觉和评价特质：某人所具有的特征或其典型的行为方式动机：决定外显行为的内在稳定的想法或念头,104,胜任特征模型构建的基本原理是辨别优秀员工与一般员工在知识、技能、社会角色、自我认知、特质、动机等方面的差异，通过收集和分析数据，并对数据进行科学的整合，从而建立某岗位工作胜任特征模型构架，并产生相应可操作性的人力资源管理体系。,105,建立胜任特征模型步骤,1定义绩效标准（销售量、利润、管理风格、客户满意度）2选取分析效标样本（一般经理、优秀经理）3获取效标样本有关胜任特征的数据资料可以采用行为事件访谈法（BehavioralEventInterview，简称BEI）、专家小组法（ExpertPanel）、问卷调查法（Survey）、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任特征数据，但一般以行为事件访谈法为主。4建立胜任特征模型（确定Competency项目、确定等级、描述等级）5验证胜任特征模型（BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组）,106,胜任模型的作用,1工作分析基于胜任特征的分析，则研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。2人员选拔基于胜任特征的选拔帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工，既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响，也减少了企业的培训支出。尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人，如挑选高层技术人员或高层管理人员，在应聘者基本条件相似的情况下，胜任特征模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级分数等显得更为重要。,107,3绩效考核胜任特征模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标，以它为基础而确立的绩效考核指标，是经过科学论证并且系统化的考核体系，正是体现了绩效考核的精髓，真实地反映员工的综合工作表现。让工作表现好的员工及时得到回报，提高员工的工作积极性。对于工作绩效不够理想的员工，根据考核标准以及胜任特征模型通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效，达到企业对员工的期望。4员工培训培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求。而培训所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。基于胜任特征分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短木板”的不足，有的放矢突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效用，取得更好的培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。,胜任模型的作用,108,5员工激励通过建立胜任特征模型能够帮助企业全面掌握员工的需求，有针对性地采取员工激励措施。从管理者的角度来说，胜任模型能够为管理者提供管理并激励员工努力工作的依据；从企业激励管理者的角度来说，依据胜任模型可以找到激励管理层员工的有效途径与方法，提升企业的整体竞争实力。,胜任模型的作用,109,案例分析题1-1：人力资源沃里科公司的“第二个春天”,110,1983年11月3日，美国纽约时报在商业版上，刊出一篇题为日本人管理好了一家美国的工厂的长篇报道，在美国企业界引起轰动。由美国沃里科公司管理了15年的弗里斯特市电视机厂，是著名的希尔斯公司的协作厂家。该厂生产的电视机多由希尔斯公司经销。这家电视机厂一度曾有员工2000人，无论从产值、规模、还是职工数量上来说，都是阿肯色州弗里斯特市的重要企业，在当地的企业界中举足轻重。但是沃里科公司由于管理不善，屡屡出现质量问题，致使弗里斯特市电视机厂陷入重重困境。厂里生产的电视机居然有10过不了本厂的质检关，必须返修才能出厂。销出的电视机由于质量不佳，使用户怨声载道，造成产品大量积压。工厂的财政状况难以为继。不得已厂方只能大量裁员，职工人数减少了34，只剩下500人。此举一出，人心大乱，工人们更是无心生产，工厂到了几乎倒闭的地步。,111,作为销售商，希尔斯公司对弗里斯特市电视机厂的产品质量大为恼火，大量返修的电视机不仅增加了他们的工作量，更是败坏了希尔斯的声誉。看到电视机厂一片混乱的景象，希尔斯公司又为它的前途而担忧。为了扭转厂方的不利局面，由希尔斯公司出面派人前往日本的电器制造业中心一一大贩，邀请久负盛名的日本三洋公司，购买弗里斯特市电视机厂的股权，并进一步利用日本的管理人员和技术人员，来领导这家工厂。三洋电器公司对希尔斯的建议迅速作出反应。1976年12月，三洋公司开始大规模购入弗里斯特市电视机厂的股份，并取得了对该厂的控股权。1977年1月，三洋公司派出了大批管理人员和技术人员，接管了弗里斯特市电视机厂。,112,日本人到达目的地后，马上发现他们面临着双重困难。一方面，同日本工人比起来，美国工人的劳动纪律性差，生产效率低，因此生产出的产品质量差；另一方面，工厂中的工人乃至整个城市的居民，并不十分欢迎日本人的到来，战后形成的对日本人的轻视和不满情绪，仍在起作用。显然，日本管理人员无法采用在日本惯于使用的管理方法。除了文化和习惯方面的因素外，还有民族感情方面的问题。然而，生产效率必须提高，产品质量必须改善。三洋公司总经理井植聪，对派去的日本人员约法在先：要融入到当地的大众生活中去，参加当地的社会事务，不要把自己圈在一个“小东京”里，重要的是要打破民族间的隔膜。日本管理人员到达弗里斯特市后，先后办了三件事，令美国人大开眼界。,113,日本管理人员没有先采取什么严厉的措施，相反，他们首先邀请电视机厂的所有员工聚会一次，大家坐在一起喝咖啡，吃炸面包圈。然后，又赠送给每个工人一台半导体收音机。这时，日本经理对大家说，厂里灰尘满地、脏乱不堪，大家怎么能在这样的环境中生产呢？于是，由日本管理人员带头，大家一起动手清扫厂房，又把整个工厂粉刷得焕然一新。几个月后，工厂的生产状况逐步改善，厂方对工人的需求又开始增加。日本管理人员一反大多数企业招聘员工的惯例。不去社会上公开招选年轻力壮的青年工人，而是去聘用那些以前曾在本厂工作过，而眼下仍失业的工人。,114,只要工作态度好，技术上没问题，而且顺应潮流的人，厂方都欢迎他们即回来应聘。日本人解释说，以前干过本行的工人素质好，有经验，容易成为生产好手，所以才雇用他们。最令美国人吃惊地是，从三洋公司来的经理宣布，为了在弗斯特市电视机厂建立和谐的工作关系，他们希望同该厂的工会携手合作。三洋公司的总裁亲自从日本来到弗里斯特，同工会代表会面。他的开场白，是谈在他二次世界大战后在美国谋生的经历。他曾在好莱坞为著名电影评论家赫达霍珀做服务员，每次当他替霍珀找开门厅时，总是看到伊丽莎白泰勒等大明星正伫立门前。他的一席话，马上赢得了工会代表们的欢迎。双方很快达成协议，共同努力为工厂的发展而奋斗。日本”总裁说：“我们公司信奉联合工人的原则，希望工会协助公司搞好企业。”,115,请全体员工吃东西，然后大家一起动手搞卫生，对美国人来讲已是件新奇事；专门雇请以前被辞退的工人，就更是少见的事；而公司的，总裁亲自会见工会代表，恳请双方合作并建立起良好的关系，这在劳资关系一向紧张的美国，实属令人吃惊的举动。日本人刚来时，很看不惯美国工人在生产线上边干活边吸烟，把烟灰弹得到处都是的样子。在同工会商议后，日本管理人员提出车间内禁烟。由于取得了工会的支持，工人们一声不向地接受了此项命令。在日本人管理该厂期间，工人们只举行过一次罢工，而且问题很快得到解决，厂方和工会都表示这次罢工事件没有伤害相互的感情。,116,弗里斯特市工业委员会主席瓦卡罗说：“这些日本人真行，每天早上七八点钟就上班干活了，一天要工作9到11个小时，星期六都有很多人自愿加班。从前的那些管理人员可差远了，他们9点钟才进厂，翻翻当天的报纸邮件，口述一封回信，11点钟准时去俱乐部打高尔夫球，玩到下午3点钟才口厂，东晃一会儿西荡一会儿，就到下班回家的时间了。”在这个工厂工作了12年的欧文弗说：“这些管理人员照顾工人们的情绪，生产上强调质量，强调清洁卫生，并且劝导工人们要爱护机器设备。管理部门还征求工人们的意见，大家一起商量提高生产效率，改善产品质量和工作条件。”到了1983年，弗里斯特市电视机厂日产希尔斯牌微波炉2000台，彩色电视机5000台（其中有30用三洋的商标），98的产品质量合格，可直接投放市场。厂里的经营状况大大改善。1983年的一个周未，电视机厂2000多名工人和管理人员，和弗里斯特市的市民们一起来到市广场的草坪上举行酒会，庆祝该厂的迅速发展。工业委员会的瓦卡罗说：“电视机厂是我们市的命脉，而三洋公司则是我们的支柱。”,117,案例思考题1.沃里科公司是怎样从瘫痪状态重新走向“第二个春天”的？2.在日本人踏入弗里斯市电视机厂所面临的两个问题中，你认为哪一个是主要矛盾？为什么？3.试分析一下：日本人管理这个厂的指导原则是什么？4.请思考日本与美国的人力资源管理有哪些不同与差异，如何解释？,118,1.沃里科公司是怎样从瘫痪状态重新走向“第二个春天”的？,（1）聘请专业人士。邀请优秀的日本管理者，仔细分析企业情况，尽力消除文化差异，因地制宜、对症下药。这一举动不仅能在市场上提高沃里科公司的知名度，同时，对公司所出现的质量问题也能做出专业的整治方案，使公司重新回到市场并站稳脚跟。（2）本土化政策。秉承因地制宜的原则，日本管理者在到达美国当地以后，并没有强行要求美国员工按照日本公司的制度进行工作，而是针对美国当地的实地情况，在政策、制度等方面做了适当的修改。关心企业员工，缓和紧张的劳资关系，营造和谐氛围，在企业运营进入轨道后，雇佣生产经验丰富的老员工，（3）依靠工会。与企业工会建立密切的联系，在日本管理者与美国员工之间建立起一个完善的信任格局，使员工对公司更有归属感，同时也使管理者在对员工的忠诚，积极性等方面更加信任，促使公司上下形成一个良好的工作范围。以上三点对沃里克公司走向“第二个春天”具有积极的推动作用。,119,2.在日本人踏入弗里斯市电视机厂所面临的两个问题中，你认为哪一个是主要矛盾？为什么？,日本人踏入弗里斯市电视机厂所面临的两个问题是：一方面，同日本工人比起来，美国工人的劳动纪律性差，生产效率低，因此生产出的产品质量差；另一方面，工厂中的工人乃至整个城市的居民，并不十分欢迎日本人的到来，战后形成的对日本人的轻视和不满情绪，仍在起作用。其中第二个问题是最主要问题，因为民族情感方面的问题