基于整合的组织创新研究

文章编号 :1000 - 2995(2001) 01 - 0086 - 06基于整合的组织创新研究 3完颜绍华 ,许庆瑞(浙江大学管理科学研究所 ,杭州 310027)摘要 :分工和分权只是企业组织创新的一个方面 ,作为分工和分权对立面的整合也是组织创新的重要内容。整合具有层次性。一般地 ,可以把整合划分为三个层次 ,即高层管理与中层管理的整合、职能部门之间的整合和对基层的整合。对我国企业来说 ,职能部门之间的整合尤其具有现实意义 ,外部环境变化的剧烈程度、规模的扩张状况和组织结构复杂程度是企业选择整合机制时应该考虑的主要因素。关键词 :组织创新 ;整合 ;整合机制中图分类号 :文献标识码 :般认为 ,外部环境的变化和企业规模的扩张是促使企业组织创新的主要因素。不断变化的外部环境要求企业实施分权管理 ,以增强组织的灵活性 ;企业规模的扩张则要求企业进行进一步的分工 ,以提高工作效率。因此 ,合理分工和适度分权就成了企业组织创新的重要内容。但是 ,整合作为分工和分权的对立面 ,也是企业组织创新的重要组成部分。本文首先分析了整合对组织创新的意义 ,认为随着企业分工的不断细化 ,也需要建立一套完善的整合机制 ;在此基础上 ,指出整合具有层次性 ,并详细论述整合的三个层次 :最后 ,本文专门讨论了适用于企业职能部门的整合机制。1 整合对组织创新的意义现代组织创新理论更加强调企业内部因素对组织创新的驱动 ,并把企业的规模看作是促使企业组织创新的主导因素之一。随着企业规模的扩大和业务量的增加 ,分工是组织创新的必然选择。分工包括水平分工和垂直分工。水平分工是指企业对任务与职能进行划分 ,建立一种劳动专业化的关系。垂直分工指的是企业对其权力层次进行设计 ,在组织的不同角色之间形成一种上下级关系。水平分工使组织成员能够实现工作的专业化 ,从而使生产率达到提高 ,进而提高整个组织的效率 ;另一方面 ,伴随着垂直分工组织必然要进行分权 ,这使组织中各基金项目 :本文得到国家自然科学基金资助。课题名称 :我国国有企业经营管理基本规律研究。项目资助号 :完颜绍华 ,浙江大学管理科学研究所 ,硕士研究生。许庆瑞 ,浙江大学管理科学研究所 ,教授 ,博士生导师。第 22 卷第 1 期 科研管理 22 ,12001 年 1 月 , 2000个层次的成员都可以面对环境采取灵活的应对策略 ,从而使组织的灵活性增加。然而必须指出的是 ,分工和分权只是组织创新的一个方面。分工能够实现专业化和灵活性的增加 ,这是组织创新所期望的 ,但分工也会给企业的发展带来潜在的危机。可以从两个方面来说明这一点。一方面 ,水平分工会使组织成员的视野受到局限 ,往往会带来部门主义倾向 ,即仅仅是从本部门的利益和观点出发来看待自己所担任的角色 ,但部门最优并不意味着整体的最优。同时 ,这还会限制组织中人们之间的相互交流 ,进而遏制组织学习。例如 ,生产部门只关心减低成本和提高质量 ,这就使他们常常会从短期的眼光来看问题 ;而研究与发展部门则相反 ,他们的创新活动往往要花很多年的时间才能带来效益 ,因此他们往往会从比较长远的观点来看待问题。另一方面 ,正如爱迪思所指出的 ,灵活性和可控制性是企业组织创新过程中无法避免的一对矛盾。垂直分工通过对组织层次的设计和权力的分配 ,使组织的灵活性增加 ,能够适应快速变化的市场。但随着垂直分工的进行 ,组织的可控制性必然会减少 ,这就有可能导致企业能力的分散和资源的浪费 ,也就无法有效地培育和保护核心能力。由此可见 ,整合也是组织创新中非常重要的一个方面。为了避免分工带来的交流障碍和分权带来可控制性减少 ,企业就必须设法促进整合 ,即在完成不同任务、实现不同功能的部门和人员之间进行协调 ,促进它们之间的合作、协作与交流。整合的目的是使它们能够在一起为完成组织整体而不仅仅是某个部门的目标而工作 ,使组织创新不至于在目标上产生冲突。可以说 ,分工和整合是企业组织创新过程中共生的一对矛盾。随着组织分工的不断细化 ,管理者也需要建立一套完善的整合机制。1 整合的层次性整合的对象是完成不同任务、实现不同功能的部门和人员 ,因此整合必然具有不同的层次。可以从三个层次来理解组织的整合机制 ,如下图所示 :第一个层次是企业中高层管理与中层管理之间的整合 ,这对组织创新的意义是很显然的。组织创新理论认为 ,由于没有直接和外部顾客进行接触 ,组织的高层管理者本身并不直接创造价值 ,他们主要是通过对战略和重大决策的影响来间接创造利润 ,并对投资者和股东负责。而高层与中层之间的整合就是为了保证组织战略与重大决策的贯彻实施 ,加强组织的可控制性。这一层次整合的意义还在于 ,组织的高层管理者可以通过建立合适的整合机制 ,促使中层和基78第 1 期完颜绍华许庆瑞 :基于整合的组织创新研究层组织的价值创造 ,从而使整个组织的业绩得到提高。第二个层次是指组织中各职能部门之间的整合 ,这一层次的整合对我国企业来说尤其具有现实意义。水平分工带来的部门主义倾向主要就表现在企业的各个职能部门之间。因为在大多数强调责权利结合的企业中 ,部门成员能够获得多大的利益主要是通过其承担的任务数量和完成的质量来衡量的。所以 ,职能部门往往会更关注本部门的目标是否能够实现 ,对组织的整体发展目标则只是作为一个理论上的指导。尤其对于一些需要多个职能部门协调完成的任务目标 ,如何实现不同部门之间的协调和整合更是一个挑战。第三个层次的整合是指对基层的整合。基层整合的主要内容就是让大多数员工不仅了解和认同企业的战略和决策 ,而且要让他们参与到战略与决策的制定中来。可以从两个方面来理解基层整合的必要性。首先 ,在知识经济时代知识工作者越来越成为企业的主体 ,知识工作者与以前的手工工作者最大的不同就是他们不仅要知道怎么做 ,还需要了解为什么要这样做。因此 ,对以知识工作者为主体的企业基层来说 ,仅仅了解和执行企业的发展战略和重大决策是不够的 ,还需要他们参与到战略与决策的制定中来。其次 ,在进行现代企业制度改制的过程中 ,许多企业都开始实行企业职工持股。因此 ,从企业所有权角度来说 ,基层整合也是十分必要的。这三个层次的整合机制对企业组织创新具有不同的重要性。对当前我国大多数企业来说 ,最为薄弱的是第二层次的整合 ,即企业各职能部门之间的整合。在我国企业改革的历程中 ,许多企业在对责权利进行划分和界定时都进入了一个误区 ,过于强调部门利益与职能的挂钩使企业中各职能部门之间的协调与交流成为一个难题。笔者认为 ,部门之间的整合也应该成为对企业管理者进行考核时的一个重要指标。下文将探讨一些部门之间实施整合的机制 ,在具体执行时可作为参考。3 职能部门的整合机制如何促进职能部门之间的交流与合作对企业的管理者来说是一个很大的挑战。一般来说 ,职能部门之间难以实现有效整合的主要原因是管理者没能使用合理的整合机制来促进部门之间的交流和合作。下面就简要介绍用于部门间整合的常见整合机制 :3. 1 权力层次 (of 是最简单的一种整合机制。权力层次通过对权力的定义 ,规定处于某一权力层次的管理者必须向另一权力层次的管理人员进行汇报 ,这就实现了不同部门、不同角色之间的交流和协调。对管理者来说 ,必须仔细划分、分配部门内的权力和部门间的权力关系 ,以促进相互之间的协调与整合。合理划分权力层次对于部门之间整合的重要性可以从下面的例子中看出来。80 年代 E 公司通过与摩托罗拉的合作在通信设备制造方面实现了很好发展。进入 90 年代中期以来 ,由于华为、中兴等国内企业以及贝尔等外企的强烈竞争 ,这使其主要产品的销售受到很大影响。因此 ,销售部门希望公司的产品能够更加多样化 ,以更具特色的产品来吸引客户。但是 ,公司的生产部门则希望产品的设计能够得到简化、标准化 ,以达到降低成本的目的。两个部门在争执中难以寻得一致 ,主要原因是当时销售部经理是向负责生产的副总经理负责。负责生产的副总经理从自身利益出发 ,更倾向于产品设计的标准化。问题的解决最后还是通过对权88 科研管理 2001 年力层次的调整 ,市场部经理与生产部经理同时向事业部总经理汇报。事业部总经理在这场争执 中处于第三方 ,他可以倾听双方的意见 ,并从组织整体利益的角度出发来解决这场纷争。2 直接沟通 (同部门之间人员的直接沟通也是一种比较简单的整合机制。不同部门间实现整合的最基本问题是 ,某一部门的经理没有权力对其他部门的人员发号施令 ,只有 者上一部门的主管领导才有能力解决部门之间的冲突。因此 ,不同部门人员建立起良好的个人关系是克服整合障碍的重要措施。能够有机会进行直接沟通的不同部门的经理可以解决部门间的一些共同问题。3 沟通角色 (着部门间进行交流与协调的需求越来越大 ,部门中的某个人甚至是某些人就可能会专门去负责与相关部门沟通和协调。这些专门的沟通角色会逐渐与其他业务相关的部门建立起深厚关系 ,这对克服不同部门之间的障碍与隔阂是很有好处的。随着专门的沟通角色能力越来越强 ,他对处理相关部门之间的协调也会更加完善。例如 ,在许多企业的研究与发展部门中都有人专门负责和生产部门与市场部门的信息交流与沟通 ,这些人其实就是沟通角色。3. 4 任务委员会 (着企业规模的扩张与业务的复杂化 ,可能常常会碰到一些需要多个部门协作解决的问题。例如 ,在国际化的潮流下 ,许多企业都希望在国外设厂并打开那里的市场 ,这就不是哪一个部门所能应对的 ,可能需要生产、市场、销售、研发、工程等多个部门一起合作来完成。通常的解决办法就是建立一个任务委员会 ,每个相关部门都派人参加任务委员会。一般地 ,为了提高任务委员会的工作效率 ,应该从成员部门之外选择一位经理来主持任务委员会的工作 ,如下例所示。已连续 7 年在全国同行业中排名第一。 H 公司的良好业绩与其独具特色的经济责任制是分不开的 ,公司实行的经济责任制把各部门、尤其是销售部门的积极性完全调动起来了。为配合经济责任制的执行 ,公司设立了一个非常设性的机构 计划与考核委员会 ,专门负责对经济责任制的考核与评价。 H 公司的计划与考核委员在平时并不工作 ,一般是到了年终考核时才开始工作。计划与考核委员会由人力资源部、资财部、审计室、总工程师办公室等部门的人员组成 ,并由总裁办公室主任牵头 ,负责主持工作。 它在完善企业的整合机制方面起到了重要的作用。3. 5 团队 (面所说的任务委员会只是临时性的 ,当任务委员会所处理的事情成为企业的常设事项时 ,任务委员会就形成了所谓的团队。例如 ,在许多大规模的企业 ,为了快速响应市场中日益增加的竞争压力 ,都有由产品开发部门、生产部门和销售部门的人组成的信息处理团队来专门收集和分析消费者的信息。对许多企业来说 ,团队已成为其取得成功的一个重要因素。企业在以团队作为整合机制时 ,需要注意的是团队成员组成的动态性。由于环境的变化 ,团队所面临的问题常常会发生变化 ,这时如果团队的成员还没有做出什么调整的话 ,就会使团队的工作效率降低。由于团队成员这一身份可能会使人在企业中获得额外的权力 ,所以会有团队成员赖在团队中不想走 ,即使他们所做的工作对团队来说已没有多少意义。这对于实现团队的目标是没有什么好处的。3. 6 整合角色或整合部门 ( or 98第 1 期完颜绍华许庆瑞 :基于整合的组织创新研究随着组织规模越来越大 ,组织结构越来越复杂 ,部门之间的交流障碍将会增加 ,许多时候不 同部门的管理者可能会根本就难以谋面 ,这时进行职能部门之间的整合就变得尤其困难。克服这一困难的途径是 ,企业设置一个全职的整合角色来专门协调各职能部门 ,促进不同部门间信息与知识的共享 ,从而促使组织整体目标的实现。通常可以由一些高级经理来担任这一整合角色 ,让他们放弃原职能部门的职位而专门从事整合工作。整合角色可以兼管任务委员会或团队 ,并直接对高层管理者负责。当一个企业中有比较多的事务需要整合角色来完成时 ,还可以建立整合部门 ,由整合部门来专门协调企业各部门的活动 ,促进部门之间的整合。例如 ,在杜邦公司就有一个由 200 多人组成的整合部门 ,它为杜邦公司在全球实施统一战略提供了强有力的保证。上述的几种整合机制中 ,其整合能力是渐增的。但这并不意味着越复杂的整合机制对企业越合适。总的说来 ,结构越复杂、分工越细的组织就需要越复杂的整合机制。企业应该根据自身组织结构的复杂程度和环境变化的剧烈程度 ,选择合适的整合机制 ,保证不同职能部门之间的交流和合作能够顺利进行。4 结 论分工与整合是企业组织创新两个非常重要的方面。在分工和整合之间 ,管理者必须需求一种适当的平衡。越是复杂程度高的组织 ,在进行高度分工的同时也需要建立起很高水平的整合机制。从经济性的角度来说 ,任何组织的分工程度和整合程度都不应太高。这是因为 ,无论是分工还是整合 ,都将会增加企业中管理人员的数目 ,延长管理时间 ,从而使管理成本增加。管理者在平衡分工与整合时 ,主要应该从两个方面来考虑 ,即 :第一 ,分工应该能够促进企业核心能力的增长和整体竞争优势的发挥 ,这就需要仔细研究分工的过程 ,使