县联社统一法人后转换经营机制的现实思考

1/13县联社统一法人后转换经营机制的现实思考2016年中央1号文件明确提出“要加快农村金融改革，巩固和发展农村信用社改革试点成果，进一步完善治理结构和运行机制”。县联社统一法人是农村信用社选择的最主要的组织形式，就是要按照“明晰产权关系，强化约束机制，增强服务功能，国家适当支持，地方政府负责”的总体要求，完善农村信用社县级联社法人治理结构，深化用工和收入分配机制，实行定编定员，公推公选，竞争上岗，以岗定酬，切实建立起“干部能上能下、员工能进能出、收入能高能低”的收入分配机制，优化员工队伍结构和最大限度发挥员工的工作潜能，真正实现国家“花钱买机制”的目的。结合实际工作,谈点个人对统一法人联社转换经营机制的几点构想。一、县联社经营机制转换滞缓的主要原因一农村信用社改革动机认识偏差。国务院制定的农村信用社改革目标是“花钱买机制”，而农村信用社进行改革的目的是为了获得政策支持，即获得人民银行的专项资金支持，而不是明晰产权、完善法人治理结构、改善经营机制。二劳动用工机制不灵活。目前，从全国大部分基层农村信用社的人事管理来看，基本上都是高悬于上级2/13联社管理组织，尚未建立干部能上能下、员工能进能出的“优胜劣汰”用人机制，在干部任用中“论资排辈”思想仍然存在。一方面是对高级管理人员的任用后往往是一劳永逸，上任后只要不出大的案子，干部干好与干坏一个样，缺乏长期考察考核机制；另一方面用人范围只停留在信用社内部，不能放开手把社会上真正有能力、懂金融、会管理的人员及大专院校毕业生吸收进来参与信用社经营管理。三薪酬制度不完善，不能有效调动工作人员的工作积极性。目前，大部分农村信用社职工工资是实行的等级制，工资主要由基本工资、职务工资、岗位工资、工龄工资和其它津贴等组成，尚无绩效工资来调动职工的工作积极性。虽然目前大部分信用联社也试图通过计发年终奖金的形式予以激励，但名不正言不顺，且大多数亏损信用社因受“亏社必亏人”政策影响，与奖金无缘，根本无激励可言。四“三定”管理不合理，未能充分发挥农村信用社整体作用。按照农村信用社“自主经营、自我发展、自我约束、自担风险”的“四自”原则，如果营业网点因规模小、业务发展慢而导致亏损的应撤销。但考虑到自身服务地“三农”的宗旨和农村金融稳定大局的客观需要，以及农村信用社富裕人员分流政策不配套，导致个别地方3/13机构重叠、人员雍肿，致使县联社面临“撤”也难、不“撤”也难的两难境地。二、加快县联社转换经营机制的构想一重新整合机构，实行集约化管理。农村信用社县级联社统一法人后，基层农村信用社取消法人资格成为县级联社的分支机构；县级联社由农村信用社权力机构县市、区职工代表大会选举产生县联社理事会、县联社经营管理班子、县联社监事会，形成决策权、执行权、监督权相分离的法人治理结构；县级联社由原来管理型联社转变为经营管理型联社，依法经营管理实现不同层次经营机构最优化组合、提高企业经济效益、增强企业竞争能力。县联社按照人均存款、人均贷款、不良资产率、人均利润、资产利润率、备付金比例、资本充足率等七项指标，按考核得分实行五个等级管理，其机构设置按照“精简、效能”的原则，应分为以下三个层次第一层次由农村信用社权力机构县职工代表大会选举产生县联社理事会、县联社经营管理班子、县联社监事会形成由县联社理事长（法人代表）、县联社主任、县联社监事长分别负责的决策权、执行权、监督权相分离的法人治理结构。第二层次由县联社主任、两名副主任组成县联社经营管理班子，下设县级联社机关办公室、人力资源部、4/13财务部、信贷业务管理部、公司业务部、零售业务部、稽核监察部、科技信息部、中间业务部、风险资产管理部、保卫部。撤并与整合基层农村信用社的分支机构（农村信用分社、储蓄所），打破行政区域按经济区域需要设置县联社分支机构，主要形式有基层农村信用社、信用分社和基层储蓄所。第三层次在县联社机关稽核监察部下设稽核大队（在联社机关不设立办公场所，实行片区派驻稽核员制度，落实稽核责任追究制度，对辖区内农村信用社进行“序时、拉网式”稽核。）和监察室；保卫部下设置守押队等职能部门，实行两块牌子，一套人马。二合理设置工作岗位，努力提高工作效率。农村信用社县级联社统一法人后，在全辖人员编制上，既要根据营业网点数，又要根据人均存、贷款和农村信用社立足“三农”，坚持面向县域经济、面向中小企业、面向社区来确定，县联社辖内岗位设置应分为三个层次。第一层次一是统一法人后县级联社理事会应设理事长岗（正科级、县联社法人代表）、副理事长岗（副科级、可兼任）、理事（可兼任）。县联社理事会下设的专门工作委员会由主任委员、副主任委员，若干个委员组成，组成成员均可兼任。县联社理事长主持县联社理事会的日常工作，依法履行县联社经营管理的决策权；县联社副理5/13事长协助理事长工作，并依法参与县联社经营管理决策；县联社理事会理事，具体落实县联社理事会分工安排的工作，依法履行参与县联社经营管理决策的岗位职责。二是统一法人后县级联社经营管理班子应设联社主任岗（正科级）、副主任岗（副科级，两名）。县联社主任主持县联社经营管理班子的日常工作，依法执行县联社理事会各项经营管理决议；县联社副主任协助县联社主任工作。三是统一法人后县级联社监事会设有监事长岗（正科级）、监事岗（可兼任）。县联社监事会下设的专门工作委员会由主任委员，副主任委员，若干个委员组成，组成成员均可兼任。县联社监事长主持县联社监事会的日常工作，依法执行县联社经营管理的监督权；县联社监事会监事，具体落实县联社监事会分工安排的工作，依法履行参与县联社经营管理的监督的岗位职责。第二层次统一法人后县级联社设置“一室十部”及联社营业部，县级联社的分支机构有基层农村信用社、信用分社和储蓄所。具体岗位设置及职责一是县联社办公室设主任岗、文秘干事岗、后勤工作岗、打字员岗、驾驶员岗。二是人力资源部设部长岗、党建工会岗、人事劳资岗。三是财务部设部长岗、会计核算员岗、财务管理岗。四是信贷业务管理部设部长岗、信贷管理岗、统计信息岗。五是公司业务部设部长岗、信贷营销岗。六是零售业务部6/13设部长岗、个贷营销岗、储蓄组织岗。七是稽核监察部设部长岗、纪检监察岗、稽核岗、稽核大队成员岗。八是科技信息部设部长岗、统计信息岗、电脑管理员岗、网络维护岗、监督岗。九是中间业务部设部长岗、资金组织岗、业务拓展岗。十是风险资产管理部设部长岗、贷款审查岗、资产保全岗。十一是保卫部设部长岗、安全内务岗、守押岗。第三层次一是联社营业部（基层农村信用社）设主任岗（正股级）、外勤副主任兼贷后检查员岗、主办会计岗、信贷员岗、前台信贷柜员岗、前台储蓄柜员岗、前台结算柜台岗、后台监督复核柜员岗、守押员岗、存款员岗、联行票据管理员岗，通存通兑结算柜台岗。县联社营业部（基层农村信用社）主任主持营业部（基层农村信用社）的日常工作，履行县联社分支机构负责人的岗位职责；外勤副主任兼贷后检查员岗，协助部（社）主任工作、分管本社信贷管理工作，履行全社贷款的“贷后检查”的岗位职责。外勤副主任不再是信贷员，而是独立、专职的贷后检查员，负责本社每笔贷款的贷后检查，形成贷后跟踪调查、检查报告，及时落实保全、整改，保证每笔不良贷款的有效诉讼时效，承担监督、检查失误和诉讼失效责任，促进农村信用社贷款“五级”分类科学性管理。二是信用分社、基层储蓄所设有主任岗、会计岗、前台储蓄柜员岗、7/13前台结算柜员岗、后台监督复核柜员岗、信贷（存款）员岗。分社、储蓄所主任岗主持分社、储蓄所的日常工作，履行县联社分支机构负责人的岗位职责。（三）建立科学的授信机制，切实提高经营管理水平。1建立健全“三长”运行机制。完善法人治理的核心内容是“三权分离、委托管理、授权经营”，既要符合制度建设要求，又要避免流于形式。法人治理结构必须从制度建设入手，在制度设计上实现“三权”决策权、经营权、人事权分离，使社员代表大会、理事会、监事会能够按照章程规定行使各项职权，承担各项责任；实现“三长”分设，理事长、监事长、主任各司其职，各负其责，分工协作，有效制约。要明确各自职责分工，建立以授信制度为核心的各项管理制度，保证农村信用社内部各级、各部门的权力与责任落实的可操作性，努力克服农村信用社民主管理长期流于形式的观象，建立决策、执行和监督相互制衡的机制。按照“逐级授权、明确职责、强化管理、防范风险”的原则，实行层次分明、职责清晰、调控有力的授权体系。理事长是法定代表人，负责抓方向、抓大事，主任由理事会聘任，在理事会授权范围内开展经营活动，并实行任期目标管理，监事长负责全面监督工作。2积极推行联社一级法人体制下的扁平化管理，8/13集约化经营模式，提高整体盈利能力。一是要正确处理法人治理结构中权力分散和集中的关系，科学划分县市级联社与基层信用社的权限，建立科学的权力分配机制；二是要正确处理联社和基层社的关系，制定科学的考核指标，实行绩效挂钩，形成有效的激励约束机制，充分调动基层社的积极性、主动性和创造性；三是正确处理信用社与地方党政的关系，多向地方政府汇报农信社支持“三农”发展的举措，使县市、区、乡镇两级政府充分认识到一级法人治理对加大农业投入、促进县域经济发展，广泛开辟税源的整体优势，积极争取地方党政的理解和支持，充分发挥农村信用社联系农民金融纽带的作用。3以完善内控、强化管理为着力点，全面推行授权管理。关于人事管理权方面，对中层干部和分支机构负责人实行竞争上岗，各分支机构、职能部门负责人组织辖内的职工优化组合，并根据本机构和本部门的工作实际情况，制定各岗位的考核管理办法，落实收入分配制度。关于资金营运权方面，按照“总量控制、比例管理、区别对待、有偿使用”的原则进行统一管理，下达库存限额、备付金比率，对辖内资金调剂逐级审批，有偿使用。关于信贷业务权方面，信贷业务、中间业务品种实行统一开发、统一报备，授权经营。贷款业务授权根据贷款方式以及职能部门、分支机构的经营管理水平，风险控制能力、主要9/13负责人工作能力等实行区别授权。农户小额信用贷款采取定性与定量相结合的方式，结合农户的家庭经济状况、人员构成、收入来源、信用状况等因素对农户进行评级和核贷授信，一年一评、一年一核，并对外公示。个体经济户贷款、企业贷款以及其他质押、保证、联保贷款发放推行信用等级评定。在信用等级评定的基础上，根据贷户申请，实行公开授信或内部授权。企业授信采取“一次抵押、余额控制、随借随还、周转使用”的办法，授信有效期可放宽到三年，在授信期内信用社按年对企业信用等级进行复测，授信期满后按程序重新审定。关于其他资产管理权方面，固定资产统一购置，固定资产的维修、转让、出租、清理、报废等，授权基层社实施，抵贷资产的接受、处置、出租由联社组织实施，授权基层社负责日常管理。关于财务管理权方面，实行“统一核算、分级考核”的办法，给分支机构一定费用审批权，实行比例加限额的办法进行双线控制，比例费用由联社统一计提，一次核定，限额费用与分支机构业务收入直接挂钩，限额随业务收入增减进行调控，在确保当年收入和利润计划实现的前提下，实行多收多支。关于不良贷款管理催收权方面，实行分级分类管理，逐户制定清收、保全措施，所有诉讼案件由联社集中办理，控制诉讼成本。关于微机业务处理权方面，系统管理人员不得经办一线业务，不得对一线业务进行修改，只10/13负责维护和监控业务运行，临柜人员必须定期更改密码，不得混岗操作。4实行分级考核。将年度各项任务目标逐项分解到各机构，按月进行考核，按季奖罚兑现，年终拉通算账，考核的重点放在业务经营的“增存、降险、增盈”主要指标上。四建立健全县级联社激励和约束制度美国人本主义心理学家马斯洛（）发表著名的“动机论”，提出了人的五种递进需求关系生理需要（食品、饮料、住所、药物等）、安全需要（保险、劳保、退休金等）、社交需要、尊重需要（实力、成就、自信心）、自我实现需要（潜能发挥），对我们激发员工的活力很有借鉴作用。农村信用社县级联社统一法人后，真正要充分调动全体员工的积极性，实现外部监督和内部制衡的最佳结合，最终取决于县级联社统一法人后激励和约束制度的建立。1、激活用人机制，推行薪酬改革，建立激励制度。1创新人员管理新机制。一是激活用人机制，从实际出发制订用人标准。打破以往在用人过程中区别正式职工与临时职工的枷锁，只要能遵纪守法，具有较高的道德水准，熟悉农村工作，懂金融、会管理，协调能力强，有一套好的工作方法，愿意在农村信用社入股，符合条件11/13都可以到农村信用社工作。二是大胆尝试新的用人方法。敞开出口，严把入口，在劳动法的框架下，对一些年龄大的、不适合在农村信用社工作的人员进行工龄买断、提前离岗的做法，努力实现人员的年轻化。造就一批年轻化、知识化，富有朝气的合作金融工作队伍。三是建立高级管理人员的公开选拔机制，让优秀人才脱颖而出。对申请任职的人员按照公平竞争、择优选用的原则，从政治思想、业务能力、干群关系等方面进行全面细致的考察，实行任前公示，接受监督，切实把好高级管理人员的准入关。四是建立工作人员培训教育机制，依靠内部深挖潜力。“人皆可以为尧舜”，只要把教育培训工作确实抓上去了，单凭其多年的工作经验，在目前农村信用社工作人员中也能涌现出一批优秀人才。（2）建立相对科学的“基本工资总额绩效工资总额”形式，使员工的收入能增能减。一是改革工资总额管理办法，使各级机构的薪酬总量水平与其经营效益密切挂钩。二是改革员工工资分配办法，使员工的薪酬水平与其岗位责任和贡献密切挂钩。如薪酬管理可参照如下标准执行。1基本薪酬。五级联社平均基本薪酬不超过当地最低工资标准的倍，四至一级联社分别为倍、5倍、倍、6倍，与社会经济发展基本相适应。2绩效薪酬。对盈余县按税后1525计提绩效工资。对减亏县应按815计提绩12/13效工资。3绩效薪酬实行按季考核计发，年终拉通算帐。三是实行领导年薪制，将人力资本理论引入收入分配制度改革之中，以加强对高级管理人员的有效激励和约束；四是改革福利保障制度，建立薪酬性货币化住房分配制度、企业年金制度和补充医疗保障制度，使福利分配纳入薪酬体系之中；五是设立薪酬管理委员会，以建立科学合理的薪酬决策机制，提高薪酬管理的宏观调控水平。员工绩效工资一律实行零工资制和零任务制，彻底打破“金饭碗”，向存款要工资、向“清非”要工资、向效益要工资，充分体现“多劳多得，少劳少得，不劳不得”的原则。（3）规范离退养管理办法。结合绵阳农村信用社人员结构状况，对离退养界限及有偿了断员工补偿金可以按以下标准实行一是按年龄分