《现代管理学》案例分析

管理学基础黑龙江生物科技职业学院管理学基础第2页共20页案例分析之三案例分析【案例分析一】管理是一门艺术提要管理者应把科学方法忘掉，而仿效艺术家。管理不精确人们一提起勃朗、毕加索和凡高这些名字，很可能立即就会联想到他们那些名画，而不大可能想到要对他们本人进行仿效。可是美国达特茅斯阿莫斯商学院搬弄是非查德达韦尼和伦敦商学院的加里哈梅尔却认为，在当今充满竞争的商业环境中，管理者要取得成功必须有艺术家的气质。他们都认为，管理理论假装成一门精确的学问的时间太长了。经营好的公司所开出的药方常常被奉为绝对真理。假如，在20世纪80年代，占有市场份额成为商界长期追求的目标，后来，重新设计又成为新的主导思想。这两位理论家在管理学界最近于波士顿召开的一次年会上说，这些思想作为一种观点说是有用的，但仅此而已。达韦尼说管理与其说是一门科学，不如说是一门艺术。没有人能够肯定地就如何雕刻一件艺术杰作做出说明，也同样没有人能够肯定地断言哪些决策能够带来最大利润，只能跟着感觉走。世界变化快达韦尼和哈梅尔反对刻板的管理方法,主张更灵活的管理技巧。一旦管理人员意识到世界上没有一成不变的规则，就会更愿意抛弃传统的思维方式。他们说，是到标新立异的时候了，因为旧的从来没有像今天这样在商界变得毫无用处。特别是达韦尼，他认为，商界处在一个风云变幻、充满“激烈竞争”的时代，每个企业都随时面临被挤出市场的危险。技术革新、全球化和信息快速传播意味着进入市场的壁垒已经被打破，企业优势几乎会在一夜之间丧失殆尽。达韦尼举例说，总部设在西雅图的明星咖啡连锁公司和作为软件集团的微软公司仅仅用了10年时间，就在美国由默默无闻发展到家喻户晓。他说，事物变化如此之快，使得曾经一度举足轻重的策略，如公司远景规划等，变得无足轻重，公司必须经常回过头来重新审视全局。机会定成败对哈梅尔来说，品牌的力量以及客户和厂商的密切关系能够在一定程度上促进持续发展。他认为只有当微软公司至少连续三年对自己的产品漠不关心以后我们才会发现其市政下降。但是他又说，在当今的市场，老资格的优势几乎是无关紧要的。公司不应该只看到自己还在运转、还在赚钱这一事实，而应把丧失机会的多少作为衡量成功与否的标准。哈梅尔认为，IBM公司应该把微软公司存在本身看成是它争夺新市场的失败。传统的咖啡公司如雀巢公司、麦氏公司应该看到，明星咖啡连锁公司错过了一次良好的发展机会。哈梅尔说当今的危险是，竞争可能不会直接把你击倒，而是慢慢地吞掉你的发展机会，直到你变得无足轻重。达韦尼和哈梅尔说，要摆脱这种命运，管理者必须愿意抛弃旧的正统理论。如果管理者真想发挥自身的潜能，他们就必须像凡高和毕加索有生之年对绘画艺术进行革命性变革那样，主动突破旧的规则。抛弃旧观念管理学基础第3页共20页案例分析哈梅尔说，维尔京大西洋航空公司的总裁理查德布兰森就是企业艺术家的榜样。他强调飞行的乐趣，从而改变了航空公司的概念。对传统观念进行挑战是当前商业环境中取得成功的最好的方法之一。哈梅尔以旅馆业为例说，各行各业中都有毫无意义的败规俗套。譬如，为什么人们只能在下午200登记住宿，第二天中午以前退房，否则要多付一晚上的钱我租一辆车，租24小时，可以选择什么时候上车，什么时候下车。旅馆业也可以这样。达韦尼和哈梅尔，经理们必须警惕那些被奉为信条的管理技术，而某些心理定势更可能在商业环境中产生创造性思维。他们以特斯科公司通过制作精致的购物卡跟踪购物情况并对忠实的客户予以奖励，从而改变了对待客户的方式，也改变了行业规则。他们认为，商界人士应该经常对本行业的观念提出质疑。以前，美国的巴诺公司一直把精力集中在从外在形式上来对付它的对手博德公司，在距离对方一箭之遥的地方建立大型商务，与它争夺市场份额。哈梅尔说但是随后就出现了亚马逊，于是整个书店的概念一下子全变了。今年，巴诺公司向这个全球网络投入了大量资金，以防止出现新的网络竞争。如果所有管理者都能像布兰森或者像微软公司总裁比尔盖茨那样富有创造性，那么公司就会取得更大的成功，这种说法是很容易让人接受的。但是，这个目标现实吗哈梅尔认为是现实的，他已经在加利福尼亚开办了一家名叫“战略通”的咨询公司来实现这一目标。他说“我认为在某种程度上可以通过学习变成布兰森式的人物。大多数著名的艺术家都上过艺术学校。”尽管从艺术学校毕业的学生很少有能成为毕加索的，但哈梅尔认为你可以把他们教成传统的反叛者以提高他们的工作水平。这正是我打算要做的。讨论题1、管理到底是一门科学不定期是一门艺术2、你同意达韦尼“管理与其说是一门科学，不如说是一门艺术。你只能跟着感觉走”的观点吗为什么3、对一个企业来说，“机会定成败”，你同意这种观点吗为什么4、案例中提出的“抛弃旧观念”，指的是什么对你有何启发【案例分析二】沈经理的报告老沈是宏大鞋业有限公司的总经理，主管生产业务20多年，近年来，在激烈的市场竞争中为本公司公司创下了可观的利润。这天，他打电话请小张下午400来经理室一趟，小张是去年才参加工作的大学生，为人谦虚谨慎，现正在公关部试用。下午400，小张准时来到了经理室。沈经理热情地招呼他进来，并请秘书为小张泡了杯茶。让座后，沈经理便打开话题，提出了他的问题。“最近管理者协会地区会邀请我就管理是一种专业这个题目作一次报告。说实话，从中学毕业后参加工作到现在，虽然几十年来接触生产工作、管理工作，但就这一题目还真不知从何谈起，今天请你来就是想听听你的看法。”小张听后凝思良久，上大学时他倒也接触过，但是为了慎重起见，他说“我也许可以为你解决这一问题提供帮助。我们学管理课时用过一本书，其中专门有一章论述这个问题。我记管理学基础第4页共20页案例分析不得那本书的作者了，但这本书我可能还保存着，让我回去找一下，明天给您回音。”小张找到了那本书并在第二天交给了沈经理。沈经理看后又一次约小张来到了经理室。“小张，那本书我看了，谢谢你的帮助。我找到了一些对我报告有用的材料。但我还想谈我自己的一些看法。那本书作者假似乎支持管理是一种专业的主张，可他结论又不是非常肯定，你觉得呢”小张回答道“我重读后觉得，我同意作者的观点。我认为，管理确实像医学、法律那样是一种专业。管理知识非常丰富，而且管理人员在经验水平上发展了很多管理技能。”“但是，医学知识不是有更多的科学性吗而且，医学领域研究的内容更加广泛，回答问题也更多。”“不过，我确实不这样想，比如说，医生对如何治愈癌症实际上知道得并不多。”“但是，即使这样，我们可以感觉到医学专业对医生们的重要性，而我的很多从事管理工作的同行们却很少有人学过管理专业，而且他们每个人虽然在工作中采取的管理方法不尽相同，但很多人的工作都很成功，因此管理工作也不像医学专业那样有可执行的严格标准。”“您说的也有道理。但我认为仅凭有没有严格的标准似乎不能断定管理是不是一种专业。法律不是也不严格和不易执行这处吗”“但法律和医学是以维护社会、维护人们的生命财产为目的，含有高度的利人主义动机，作为一种专业应该为社会为人类服务，而不是追逐金钱。”“您说得有道理，利润确实是管理效益的一种体现，但我们都曾向医院付过医疗费，不是吗”讨论题1、你同意小张关于“管理是一种专业”的观点吗为什么2、你认为沈经理的报告应如何论述这一问题【案例分析三】靠“企业宪法”治厂俗话说“国有国法，家有家规”。一个国家讲求的是“法治”“依法治国”。我国取得社会主义市场经济改革成功的最根本原因，就是建立了与我国经济相适应的社会主义宪法制度。正是有了这样一部根本大法，我们的改革才会成功并稳步向前。现如今，也有这样一个企业凭借着一套有效的“企业宪法”“依法治厂”而取得了骄人成绩。它就是鲁西南乡镇企业的金凤凰山东国华实业集团总公司。一个原本名不经传的、地处贫困地区的乡镇企业凭一套“企业宪法”，一跃成为鲁西南地区的创利大户，绩优企业。依靠“企业宪法”，一个拥有125个专业厂、3600名职工的大型企业被管理得井然有序，事业蒸蒸日上，利润连年增长。看来，这“企业宪法”还真有些玄妙哦。国华公司的“企业宪法”其实就是国华公司管理条例。该条例那可真是包罗万象，面面俱到，考虑周全，内容详尽。它共分10章，50条。从组织机构、劳动人事制度、分配制度、生产经营方式到技术改造以及各项管理制度；从干部职工的职责、权利、义务到各项奖惩激励条管理学基础第5页共20页案例分析例，包括了人事管理、行销与营销管理、会计与财务管理、生产与作业管理、劳动管理、经营活动管理、资讯系统管理、组织管理等项内容，为企业的各项工作都有章可循、有据可依。改变了以往企业盲目遥摆、没有明确禁、缺乏远规划的缺陷。遵照“企业宪法”，国华公司提出了“一、二、三、四、五”的具体落实措施。“一”就是“把握一个方向，上好一个水平”。“把握一个方向”，即抓住党的改革政策的大方向不动摇，加强领导班子建设，使企业全面发展，经济效益逐步增长。这里的关键是抓住机遇、紧跟形势，重点是加强领导班子建设。公司能有今日的繁荣，关键在于有一个得力的领导班子。公司从员工当中选拔优秀的管理人员，注重人力资源管理，采用环型蛛网管理，和谐工作，互相配合，群策群力，在领导班子的建设上采取了一系列的改革、改进办法。“上好一个水平”，即提高企业管理水平，实现科学管理。人事管理方面，公司与员工实现有效沟通，尽量了解并满足员工的需求，吸纳员工的优点和长处，以面对面的方式与员工融洽地进行意见交换，而不仅仅只停留在布告栏上或管理政策上的所谓“意见沟通”。公司的一切经营管理法则都是围绕人性因素开展的。宗旨就是要使企业的每个员工都各得其所，各尽其才。会计与财务管理方面，公司对于成本管理的重心由原来的事后控制转移至事前计划，降低费用。生产与作业管理方面，公司围绕产品质量抓基础，企业不仅强调产品质量，还十分强调服务质量和工作质量，把质量形象设计作为企业的生命予以高度重视。通过对管理水平提高的不懈努力，企业整体素质有了很大提高，各项管理上了新水平。“二”是指“优化两个结构”，即对企业的产品结构和组织结构不断地按市场需求、经营形势进行调整优化。新技术产品、高质量产品是开拓市场的法宝。国华老总说“公司在起步时条件并不突出，但我们有在商战中通过质量、通过产品脱颖而出的强烈愿望”，“我们在质量问题上采取的是坚持长期作战的方针，而不是急躁冒进”，“其实管理专家们早将质量谈烂了，关键只看你是否切实执行”，“我们相信优化产品结构、质量，是一条成功之路”。在组织结构的优化调整上，公司采取的是团队结构与分权化结构。总公司的高层管理工作，采用团队设计；总公司下有“自主运营”的分厂，这些“自主事业部”有自己的管理阶层，有自己的盈亏责任，每一单位自行负责本身的绩效、成果及对公司的贡献。各分厂对总公司必须“贡献一份实质的利润”，而不仅仅是“对公司利润有贡献”。“三”是指“实行三个聘用”，即对行政和管理干部的聘用；对厂长（经理）、车间主任的聘用；对技术人员的聘用。在聘用中引进竞争机制，能者上、庸者下。通过竞争促进员工的上进心，调动员工的积极性。适当的增加压力，也有利于员工的提高和成长，并进入新的、更高的工作状态。“四”是指“搞好四个调整”，即按企业经营目标，每年对人员管理、生产管理、技术管理、业务销售渠道进行调整、变动，使得这几个方面不断得到更创新更优秀更高效的组合。“五”是指“实行五项挂钩”，即工人工资与产量挂钩、奖金与企业效益挂钩、费用与产值利润挂钩、技术人员的科技成果与奖励挂钩、干部风险金与企业效益挂钩。管理学基础第6页共20页案例分析劳动管理最重要的是如何激励员工的积极性。国华公司不仅采取金钱、物质的奖励与刺激，更注意培养员工树立强烈的责任感。公司领导采取了多种奖励方式薪资、对员工工作绩效给予公开公正的评价以及公平的待遇来激励员工；此外，还有超越金钱的奖励沟通、授权予员工。加强他们的实力和信心，让员工参与有关的决定，创造出全体员工都有机会贡献想法的风气，加强员工创新、努力、勤奋的精神等。公司建立的是与员工合伙经营的观念，并以一种新的方式依赖员工。员工可以感受到更大的空间以及更多的责任。规章、条例虽仍存在于企业，但这并非完全是要造成监管与控制的环境，更是用来指导员工，并促使其成长进步的。国华公司的“企业宪法”深入人心，渗透到企业的每一个角落，影响着员工的思考、语言和行动方式。由于它的具体措施都落到了实处并得到有效的贯彻执行，公司上下一派热情高涨、大干快上、生气勃勃的景象，利润年年递增。如地毯公司两年就完成了三年的承包任务指标，华龙公司一年就完成了两年的产值利润任务。思考题1国华公司的企业宪法都有哪些内容2该企业的五项管理措施在激励职工的积极性中起到了什么作用3你认为国华的做法是否适用于我国所有企业【案例分析四】升任公司总裁后的思考郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。在他准备去接任此职位的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起他在该公司工作20多年的情况。他在大学时学的是工业管理，大学毕业获得学位后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监督。他当时感到真不知道如何工作，因为他对液压装配所知痚少，在管理工作上也没有实际经验，他感到几乎每天都手忙脚乱。可是他非常认真好学，他一方面仔细参阅该单位所订的工作手册，并努力学习有关的技术书刊；另一方面监督长也对他主动指点使他渐渐摆脱了困境，胜任了工作。经过半年多时间的努力，他已有能力独担液压装配的监督长工作。可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。在他当助理监督时，他主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。而当他担任装部经理时，他发现自己不能只关心当天的装配工作状况，还得做出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报告和参加许多会议，而没有多少时间去从事自己过去喜欢的技术工作。当上装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册已基本过时，因为公司已安装了许多新的设备，吸收了一些新的技术，这令他花了整整一年时间去修订工作手册，使之切合实际。在修订手册过程中，他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是需要有很讲究的。他还主动到几个工厂去访问，学到了许多新的工作方法，他也把这些吸收到修订的工作手册中去。由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色。他工作了几年后，不但自己学会了这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助手去做，教他们如何做好，管理学基础第7页共20页案例分析这样，他可以腾出更多时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，以及花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自发风吹草动上级的工作汇报。当他担任装配部经理6年之后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞职应聘于其他公司，郭宁便主动申请担任此一职务。在同另外5名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁。他自信拥有担任此一新职位的能力，但由于此高级职务工作的复杂性，仍使他在刚接任时碰到了不少麻烦。例如，他感到很难预测1年之后的产品需求情况。可是一个新工厂的开工，乃至一个新产品的投入生产，一般都需要在数年前做准备。而且，在新的岗位上他还要不断处理市场营销、财务、人事、生产等部门之间的协调，这些他过去都不熟悉。他在新岗位上越来越感到越是职位上升，越难于仅仅按标准的工作程序去进行工作。但是，他还是渐渐适应了，做出了成绩，以后又被提升为负责生产工作的副总裁，而这一职位通常是由该公司资历最深的、辈分最高的副总裁担任的。到了现在，郭宁又被提升为总裁。他知道，一个人当上公司最高主管之时，他应该自信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白自己尚未达到这样的水平。因此，他不禁想到自己明天就要上任了，今后数月的情况会是怎么样他不免为此而担忧思考题1你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化应当如何去适应这些变化2你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的你觉得他具有这些技能吗试加以分析。3如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺才能使公司取得更好的绩效【案例分析五】以诚信取人的世界船王包玉刚，举世闻名的世界船王，属下环球航运集团鼎盛时期拥有210艘轮船，总裁重吨位达2100万吨，船只数量与吨位均名列世界第一，超过当时美、苏两国船队总吨位之和。包玉刚获得如此巨大的成功，他自己认为有三点主要原则首先是有自己的个性特点；其次是获得了银行界的信赖和支持；最后是与日本航运界及造船界人士有着良好的关系。包玉刚的确有着鲜明独特的个性。在灯红酒绿的商界里，像他这样一个不抽烟、不嗜酒的大老板实在寥寥无几。就是谈生意，包玉刚也从不迁就客人的恶习，比如日本商人谈生意都喜欢在酒馆里边喝边谈，但包玉刚从来不去，每次都在他豪华的会议厅里，用高雅的话题、名贵的茶叶来招待客人。在一种友好的氛围中，他们极有耐心地商讨着“共同的利益”。包玉刚严谨的生活作风体现在工作中，就是他那严格的工作、超人的勤奋和独特的经营理念。包玉刚对所属船队实行分权管理，每一条船就如同一个家庭似的公司，这样既可以节省管理成本，调动每条船的积极性，使得在一条船亏损时不致影响其他航船公司。在分权管理的基础上，航船公司的秘书和会计业务则集中同管理公司管理，管理公司对航船公司收取一定的管管理学基础第8页共20页案例分析理费用。通过这种分散与集中紧密结合的处理方法，包玉刚有效地控制着他的船队。据说希腊船王奥纳希斯曾经十分看不起这种管理方法，但后来事实证明包玉刚的经营方式令人折服。于是这位希腊船王在预约登门拜访包玉刚时，表达了他钦佩的心情。包玉刚经营航运的另一个显著特点就是坚持与长期客户合作，不追求短期行为。因为他认为，长期客户虽然付的租金较低，但收入稳定，容易得到银行的支持，而短期的散租虽可随行就市，却因为没有固定的收入，船主要冒很大的风险。他的经营作风似乎与当时航运业的传统不合，却与他的性格十分相合。50年代，包玉刚开始从事航运的时候，香港和国际上的船东大都采用把船短程租用或“散租”的经营方式，视航运需求率而定租金。当业务兴旺时，从短期的眼光来看，这一经营方法容易获取较高的利润。包玉刚舍弃了这种富有吸引力、然而风险极大的“散租”业务，采取了完全不同于传统航运经营的长期租赁法。他把属下船只以长期合约方式定期租赁，把船只长期租予用户，租期可分为三年、五年至十年，租户按月交纳租金。包玉刚的长租经营使他躲过了石油危机的考验，也躲过了使大多船王遭受灭顶之灾的危机。再后来，在海运业日益衰落的形势下，包玉刚没有固步自封，而是用巨资收购了地产公司九龙仓，从此弃舟登陆，开辟了更广阔的陆上事业。1956年底，他买进一艘3300吨的货船。最初租给香港某客户，租约到期正值1956年苏伊士运河关闭引起运费飞涨的高峰时期，那人想尽办法要求继续租用该船，主动要把租金提高一倍，显出让船东有厚利可图。但包氏了解此人从事投机，没有稳定的货运合同，又嗜赌如命，所以断然拒绝再租船给他，而将此船租给了一家可靠的日本航运公司，租费低得多，租期长得多。后来那位客户仍从多方面租到许多条高租金船只，香港多数船东都有船租给他。可是不久埃及战事终止，运河开放，船只需求量减少，运费暴跌，此人入不敷出，宣告破产。有些船东因此蒙受损失。惟独包玉刚在此期间既没有受到运河重开而引起的营业波动，又没有遭到租户破产带来的损失。包玉刚的第一条船“金安”号就是得到日本银行的贷款购买的，可能正因为此，包玉刚与日本商界的关系很深。包玉刚90以上的船是在日本造的，他的船85又租给日本的客户。日本人非常乐意和包玉刚做生意。日本造船商人称包玉刚为“我们最尊贵的主顾”。因为，从1961年以后，他一直在日本订造船只。每逢造船业淡季，日本船厂吃不饱、亏损大时，包玉刚宁可自己吃些亏也在日本订船。1971年，航运业生意不振，他依然向日本订造了6艘船，总吨位达150万吨，造船商为此感激涕零。后来生意兴旺，船东争得头破血流也要在日本造船。造船商忙不过来，不肯接单，但只要是包玉刚订的船，船商二话不说，立即命令船厂动工，为其造船说起包玉刚和银行界的渊源，可以追溯到他在上海时从事的职业生涯1945年初，包玉刚就担任过上海银行的业务部经理，两年后他升任上海银行副总经理。成为世界船王之后，他又兼任着日本兴业银行高级顾问、美国大通银行国际咨询委员会成员、香港汇丰银行董事会首席副主席、渣打银行董事、世界金融投资有限公司和IBJ金融（香港）有限公司主席、香港恒生银行董事、有利银行董事之职。包玉刚对银行一直有着特殊的感情，同时银行界对包玉刚的事管理学基础第9页共20页案例分析业发展也起了关键的支持作用。正是由于获得了源源不断的银行贷款，才使得他的事业得以飞速发展。尤其是汇丰银行，对包玉刚的支持更是功不可没。1964年，汇丰银行第一次在包玉刚新建的公司的投资，占股1/3。后来又增至2/5。1970年，汇丰银行又和包玉刚合资成立了“环球船运投资有限公司”，汇丰银行占股45。不久，包玉刚又成立了“环球租赁国际有阴公司”，其中汇丰银行股份达377。在包玉刚集团中第二位的大机构“亚洲航业公司”中，汇丰银行也从中购得10万股票。据估计，汇丰银行对包玉刚集团的投资，账面价值已达5000万美元，市场价值则还要大得多。几十年来，包玉刚靠着自己的智慧和中国人特有的吃苦耐劳的作风，为中国人这个称谓赢得了骄傲。在他73年的人生历程中，他创造出的辉煌的奇迹，或许会随着岁月的流逝而渐渐被人们遗忘，但他留给我们中国人的实实在在的东西，却永远不会被遗忘。思考题1要想成为一名成功的管理者应当具备什么的样素质2包玉刚得以成功的经验是什么【案例分析六】人生“充电”“制导弹的不如卖茶叶蛋的”，“拿手术刀的不如拿剃头刀的”，这些昨天刚刚还认真讨论的问题现在看起来已是那么的遥远，知识无价，知识就是能力，知识就是财富等种种对知识的重新评价，与其说是对知识的尊重，倒不如说是对其背后财富的崇拜，但无论如何，追求知识，学习和掌握知识已成为必须是不争的事实。大学校园里，学MBA、学会计、学外语、学电脑、学法律学习的浪潮已蔚然成风，可1997年11月2日上午，星期天，既不是酒席盛宴，也不是周末舞会，可正泰集团的厂长、经理们40多人却挤在职工食堂里，忙着学习财务知识。主持人是正泰国集团策划委员会副主任，财务中心总经理周敬东，这些日常工作繁多的厂长经理们，对学习咋会这么热心一位前来听课的部门经理说“我在集团公司主要从事形象宣传方面的工作，但既在企业，就需要全面地了解企业知识，提高工作效率和工作质量，周老师今天讲的量、本、利分析，使我明白了企业经营中的许多道理，对我启发很大”在场的人事劳资部负责人则告诉记者“企业的竞争归根到底是人才的竞争，能否培养出一大批既精于业务，又具备多种知识和技能的复合型人才，直接关系到企业的生存和发展。所以，我们在对生产人员进行各种技能培训的同时，也要通过多种形式，给厂长、经理们提供更多的上学机会。这既符合企业发展的需要，又满足了大家的求知欲望。”人才是一种动态的历史范畴，现在看来厂长经理是人才，用知识经济时代的标准衡量，或许已不是人才，知识经济时代的人才，应当是知识相当的丰富，对知识敏感又善于学习，不断进取，敢于和善于应用新知识，并将其转化为能满足人们需求的产品或服务，善于将分散存在的知识融会贯通，组合集成，创造出新的知识并付诸新的应用途径的“基础厚、口径宽、素质高”的复合型人才。管理学基础第10页共20页案例分析据说，在美国你会经常听到这么一种戏谚，今天你从大学毕业，明天到公司上班的时候，你的知识已经老化了。同样在美国，企业员工的知识和技能的生命周期只有三年。这种飞速发展的信息社会，已使每位企业领导意识到，依靠员工现有的知识和技能，已经不能适应企业所面临的挑战，一个有远见的企业领导，应该把企业的培训与教育如同生产经营一样，放在一个重要的位置上，不断用新知识和新技能来武装企业的员工。正泰集团公司的领导人，就是一批走在时代前列的人才。据统计1997年1月至11月份，正泰集团共举办各类培训班62期，其中主要面向经理层的培训活动就有安全生产、消防知识、财务知识、可靠性工程、办公自动化和文秘知识、质量统计、国际贸易、计量知识讲座等8期。与此同时，部分厂长、经理还报了公司与上海理工大学合办的正泰学院及柳市职业技术学校等，接受正规教育，全方位的提高自己的知识和技能。正泰集团公司总裁南存飞坦言“现代企业的竞争给厂长、经理们的知识结构提出了更高的要求，不思进取，不学无术，势必会被市场经济的浪潮所淘汰。因此，我们对这些厂长、经理有计划地进行培训，还要通过考试，对不积极参与学习、考试不合格、经营业绩差的人，将逐渐换岗。”在这知识爆炸的信息时代，要真正成为知识经济所需的人才，任何人都不能安睡于已有的学历和知识结构的“温床”之中，必须“充电”，不断地学习，学习，再学习，提高，提高，再提高，只有这样才能掌握现代技术，胜任岗位。思考题1结合本案例，谈谈你认为如何做好培训的考核工作2如何评价正泰集团厂长、经理们的“上学”3你如何认识走向知识时代的企业人才【案例分析七】从总裁推荐的文章看学习型组织的构建得利斯集团总裁郑和平酷爱读书，每每看到精彩的文章，总要推荐给员工。一次，某杂志“名牌列传”专栏刊载的一篇文章“同仁”最是真引起他的共鸣，郑总一连在十五处文字下划了着重号。这些内容集中反映在做精品要严格规范，精益求精；做事要兢兢业业，埋头苦干；做人要认认真真实实在在郑总认为同仁堂造药，得利斯造食品都是吃的东西，是关系到人的身体健康的东西，两者具有很多的相似之处。郑总对这篇文章不仅自己阅读研究，而且向全体员工推荐，他希望这篇文章对全体员工有所启示。下面是郑总对此文章划重点号的部分内容以及他的批示。“同仁”最是真成药配方独具特色，考料炮制可谓一丝不苟，紫血丹的配方需用金锅银铲，乐家老太收集了各房的金首饰100两，放在锅里煮，日夜守候着。一次，老板服用本堂生产的银翘解毒丸时，口感有渣滓，便一追到底，发现是箩底的细绢并丝，造成箩目过大，他当场用水果刀划破所有箩底，令工人更换管理学基础第11页共20页案例分析俗话说字要习，马要骑，拳脚要踢打，算盘要拨拉，久练即熟，熟能生巧同仁堂选料是非上乘不买，非地道不购。火候不济，功效难求，火小了，香出不来，香入脾；如果火大，炒焦了，焦气入心经，所以又有火候太过，气味反失一说。一颗牛黄上清丸就有100多道工序，药真工细，同仁堂一等品出厂达标率达100。“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力。”同仁堂人也琢磨同仁堂老而不衰的谜，说法不一，却有一点共识传统也罢，现代也罢，兢兢业业，一丝不苟的敬业精神，啥时都重要。一位女工出远门回来后写到“我深深懂得，踏踏实实工作，认认真真做人，才是最根本的，因为我的根基在同仁堂”批语“同仁堂造药，得利斯造食品，都是入口的东西，但愿“同仁”最是真这篇文章能给我们的员工一点启示”思考题1你对总裁推荐这篇文章的做法是否赞成2构建学习型组织对企业的管理者提出了什么要求3学习型组织中员工的角色发生了什么样的变化【案例分析八】目标责任管理法目标责任管理法是融计划管理、全面质量管理、定额管理于一体的管理方法与技术。它从企业的现实出发，根据对未来一年企业经营管理趋势的预测，确定出企业的方针和目标，建立有层次的组织体系和规章制度，用责任书的形式落实到企业的各个部门和全体员工身上。随着经济体制改革的不断深入，我国国有企业在80年代中后期以来，普遍实行了承包经营责任制和厂长经理负责制，此可谓目标责任管理法在经营管理者阶层的广泛应用。绵阳药业（集团）总公司在管理实践中更是创造性地运用了这一基本管理原理。绵阳药业（集团）总公司在经营管理实践中卓有成效地实行了企业目标责任管理法，其具体做法是总公司以国家政策、法令、法规、市场预测信息及企业实际情况作为企业中长期规划、年度计划的制定依据。企业年度方针体现企业的经营思想和经营目标，既要有鼓动性，又要切实可行。企业按规划发展速度提出需要完成的各项指标值，即目标责任，各部门的目标责任书由该部门的经理负责制定及实施。全面质量管理办公室负责检查责任书的执行情况。目标责任管理本质上是一种综合的以工作和人为中心的管理方法。它首先是由一个组织中的上级管理人员同下级管理人员、广大职工一起制定组织目标。目标责任管理同组织内每一个人的责任和成果相互联系，明确地规定了每个人的职责范围，并用某些措施来进行管理、评价和确定每个成员的贡献和奖励报酬等。因此从其基本内容看，它是动员全体职工参加制订目标并保证目标实现的管理方法。绵阳药业（集团）总公司目标责任管理的程序主要包括了以下几个方面1、准备阶段这是为企业责任目标的制定搜集各种相关资料、确定基本指导原则的阶段，它直接决定企管理学基础第12页共20页案例分析业目标责任的合理性与可行性。就绵阳药业（集团）总公司而言，该阶段工作由总经理亲自主持，有关领导参加者分析现状，找出差距，确定工作重点，由全质办汇总后，提出年度目标责任的设想。2、制定阶段在这一阶段，企业内部的各级管理者、各个单位以及每个职工，在确定组织总目标的前提下将总目标层层展开，分别制定各部门、各小组、每个人的工作目标，形成一个完整的目标责任体系。在绵阳药业（集团）总公司，由全质办拟出年度企业目标责任书草案，在广泛征求各部门意见加以修改后，最后交职代会审议通过，在年底前公布。各分管经理根据各自的分工，找出与自己相关的企业方针目标要点，制定对策，作为自己的目标责任。各部门则根据对策措施，制定本部门的目标责任书，直至扩展到班组与个人。3、实施阶段该阶段的工作内容主要包括三个部分一是对下层按照目标体系的要求进行授权，明确每个部门以及每个人在目标体系中的地位和责任，实行自我管理，独立自主地实现部门和个人的目标；二是经常与下属交流意见，进行必要的指导，最大限度地发掘出下属的积极性和创造性；三是严格按照目标及保证措施的要求从事工作。在绵阳药业（集团）总公司，各部门按月份分析主要责任指标的实施进度和现状，找出问题，做好分析整改情况记录，并及时整改。4、评定与反馈阶段当目标实施活动按预定要求结束时，必须按照定量目标取得的成果做出评价，并使这种评价与奖励挂钩；同时还要把评价结果及时反馈给执行者，以便他总结经验教训，为此，绵阳药业（集团）总公司设计了“目标责任书实施意见反馈单”，以确保该项工作的统一化和标准化。科学的实施过程使绵阳药业（集团）总公司的目标管理取得了令人满意的成果，整个公司人人工作目标明确，各个部门责任制度健全。考核有尺度，赏罚有依据，在组织没有进行个人工作评价以前，每个人都可以清楚地为自己打分，从而减少了分配中常常存在的一些矛盾，促进了职工的工作积极性。思考题1简述绵阳药业（集团）总公司是如何有效运用企业目标责任管理法的2目标责任管理的主要程序是什么3目标责任制在加强企业管理方面具有什么作用【案例分析九】权威懂行廉洁企业领导人要有权威，这是经营社会化、现代化企业的客观需要。企业领导人的权威不仅来自职位权力，更根本的是来自领导人的经历、业绩、品行、才能等形成的威信。它不是靠别人树起来的，而是自己一步一个脚印走出来的。华西十分重视领导干部的权威建树问题，提出了“领导权威懂行廉洁”的概念。吴仁宝同志曾这样说明这一等式的深刻内涵，指出要对干部进行权威教育。他认为什么叫权什么管理学基础第13页共20页案例分析叫威现在有些单位的干部威信不高，为什么不高，因为没有教育好。啥叫有权，廉洁才有权；啥叫有威，懂行、内行才有威。领导经济工作，讲外行话，就会没有威信。然而，华西村的干部是有权威的，村里发一个通知，就可以把所有农民职工集中起来，工前、工后、晚上都可以开会。现在，社会上有些企业为什么办不好主要是干部不廉洁。群众反映这些企业的问题是“技术科里卖图样，供销科里暗进帐，保卫科里打麻将，人事科里看对象，班组长骂骂娘，上级没有办法想，只好经常换厂长”。三个厂长一换，这个企业就更不行了。现在有的厂长是灯笼壳子糊在那里，灯笼壳子戮穿了，就破产了。所以，要加强对干部进行教育，干部一定要廉洁奉公。华西为解决干部懂行的问题，除了组织干部在职学习外，还组织干部到外地学习。1984年吴仁宝带领华西村党支部主要成员北上南下，到天津大邱庄、福州胪雷村、广州联星村以及深圳、中山、南海等地学习取经，从这些地方的乡镇企业、国营企业搞横向联合取得飞速发展中受到了很大的启发。他们回到华西后就着手与上海四家国有企业搞横向联合，办起了钢材厂、冷轧带钢厂、铝制品厂、线材厂，建成了上亿元资金规模的大厂，年产值10亿元人民币。以吴仁宝同志为首的村党支部主要成员成了华西集团的董事长、总经理、厂长，成了懂经济、会管理的内行。一个有权威的领导，不仅懂行，还要廉洁。即要具备良好的品德，它是领导者素质的最基础的方面，是威信的内涵，也是权力的基础。一个优秀的企业领导者，不仅使业务，知识上的领导者，还要是品德上的高尚者。“得道多助，失道寡助”，群众的眼睛是雪亮的，如果廉洁方面不能够严于自律，也没有权威，也很难领导好一个企业。可喜的是，华西村的领导人上至支书吴仁宝，下至其他领导班子，在廉洁方面做得是非常好的，能够严于自律，出了问题严肃处理。这也正是华西村领导有权威的秘密所在，也是给我们最重要的启示。领导的目的，就是让被领导者服从、接受，并努力去贯彻领导的意图即领导者规定的目标。但实际生活中，领导者的意图在执行时会出现这样的情况，即对一项任务、一项目标，有的领导人布置时可能会群情激昂、一呼百应，而有的领导人布置时却是反应冷淡、追随者寥寥，甚至遭到下属的拒绝、反对。出现这样的情况，除去领导者的决策是否正确的问题外，在很大程度上取决于其领导者否有威信，是否有权威。对于一个企业，有威信、有权威的领导人可以使领导者的意图得到很好的贯彻，使下属员工形成强大的凝聚力和向心力，最终使企业兴旺发达，产品驰骋国内国外市场。这一点，华西村的领导人做得就是很好的。正如吴仁宝所说的“村里发一个通知，可以把所有农民职工集中起来，工前、工后、晚上都可以开会。”总之，这则案例告诉我们，一个优秀的企业领导者要具备知识，业务、品德等多方面的能力素质。领导者的权威不是单单取决于职位权利，更重要是取决于领导者自身素质，即领导者的业务，廉洁等方面的综合素质。思考题1、通过此例你如何正确认识企业领导人的权威问题2、结合你在单位的工作实际，谈谈你对“企业领导懂行”的认识。管理学基础第14页共20页案例分析3、谈谈你对企业领导廉洁的认识。【案例分析十】培养人才,三星之本由李秉先生创建于1938年的三星公司，在半个世纪的时间里，由一个默默无闻的小杂货店，迅速成长为雄居韩国企业首位的世界性大企业。1986年营业额达156亿美元，占国民生产总值的164。而1993年的销售额则高达5136亿美元，在世界500家工业企业中的排位跳跃性地升至第17位。三星之所以能在韩国乃至世界经济大舞台上迅速崛起，有如此巨大的成就，关键在于三星的人才。三星集团不但人才济济、精英荟萃，而且每人都能居于最能发挥个人才干的位置上，发挥其能，为三星的振兴和发展贡献出自己的力量。人才是珍贵的资源，是支持三星事业的机梁之柱，而三星独特的人才选拔、培训和使用之道，则是上述一切的基础。三星自1957年就开始实行严格的人才选拔制度，选择职工的标准是“具有智能、诚实和健康的人。”在把符合条件的人招为企业职工之后，公司不惜花费大笔资金，把他们培养成为对企业发展有用的人才。录用仅仅是三星选拔人才的开始。职员被录用之后，企业便十分注意给他们安排合适的岗位，并赋予他们最大限度的活力和责任，以便职员尽可能地发挥各自的能力。三星不但为职员最大限度地发挥能力创造条件，而且在生活上给予他们优厚的待遇，解除其后顾之忧。一般地，三星集团往往给高级职员安排好的住房，使他们深切感受到“三星就是家”，真正融入三星这个环境中。三星十分重视从实际工作中选择人才。三星对人才的评论并不是依据学历高低，而是立足于实际工作能力。对于从实际业务中涌现出来的优秀人才，三星从来就是毫不犹豫地予以提升。允许优秀人才犯错误，是三星人事管理的又一个重要原则。只要他尽职尽责地工作，即使一时犯了错误，使公司遭到了一些损失，公司也给予宽大处理。但犯错误而得到宽大处理有一个条件，这就是犯错误者必须是兢兢业业为公司工作的人。一心为公的人才，即使偶尔错，公司也会给他改过和重新发展的机会。相反，对于那些工作不勤恳，以一己之私利而给公司带来损失的人，则严惩不贷。这种先进有效的人才选拔制度，使得三星的人才辈出，为公司的发展提供了大量的优秀人才，三星也获得了“人才宝库”的美誉。三星集团不得重视人才的选拔，更重视人才的培训工作，并且形成了一整套独特的、系统的培训制度。人才是企业竞争之本，三星的高层管理人员对此深信不疑。在人才的培训上，公司可以说是不遗余力，它每年用于职员离职培训的费用就高达1亿美元之多。新职员在正式工作之前，必须经过24天的集训，用以培养同心协力的三星精神。对于公司的原有员工，公司也大力提供进修机会。公司明文规定，从董事到员工，每人每年至少受训管理学基础第15页共20页案例分析两周，以使大家掌握新的经贸知识，及时了解国外政治经济形势的变动。三星在企业内部设立了管理能力部门、业务知识部门和精神状态部门等三大职能教育机构。下设各类分院，对职工进行有针对性的教育培训。同时，三星集团还经常聘请许多国内外的著名专家到三星开办讲座。三星还轮流将各公司的负责人派往海外著名大学或机构，进行国际法规、专利、金融等方面的进修，培养他们的海外工作能力。为了更好地适应企业国际化经营的需要，三星集团从1991年正式实施国际化人才培训制度“地区专家培养制度”。每年遴选出一些优秀员工派驻国外，年薪58万美元。驻外人员的任务既非营销，也非投资，而是让他们通过一年的驻外生活体验，不仅掌握当地的经济运作方式和法律规范条件，而且了解当地的风土人情和文化习俗，力争成为通晓当地国情民情的人员，为三星集团将来在当地的发展服务。公司董事长李建熙说过“我们不期望从中迅速获得利益，但三星集团最终会拥有一代具有世界水准的经理人员。”这句话说明了三星人才培训的雄心所在三星集团不但重视人才的选拔、培训和任用，还十分重视人才的自我提高。为此，三星总是积极地创造条件，使员工能够自我发展，不断提高。在这一方面，三星主要采取岗位教育、集体研讨和自我总结的方式，使员工通过自学自省，不断进步。近年来，随着三星集团日益走向国际化营，三星特别注重吸收和利用海外人才。采取的方式主要有两种一是通过三星设在海外的分公司，吸收和利用当地的人才。这种方式主要是在美国和日本的三星公司和研究所采用。这是三星在家电、计算机、信息通讯、半导体及精密玻璃等方面的研究开发中，为利用美国和日本的当地技术人才而制定的一项人才政策。通过这一政策，三星集团迅速获得了海外的先进技术。二是在海外录用当地人才，并送回三星集团的韩国总公司，对他们进行教育或培训，使他们具备三星的经营哲学和必要的能力才干，使之融合成为三星大家庭的一员，具备三星精神和主人翁意识，为三星的事业发挥才干。从三星集团的上述人才政策可以看出，三星既能有效地吸收和培训人才，又能合理地任用和提高人才，从而真正实现了人才济济，各尽其能。因此，“人才汇集的中心”之美誉，三星是当之无愧的。人才云集是三星取得辉煌成就的重要因素，也为三星在21世纪成为世界十大公司中的一员打下坚实的基础。思考题1、你对三星集团的“允许优秀人才犯错误”这一人事管理的原则有什么看法2、结合案例谈一谈三星集团的人才培养的做法有什么好处【案例分析十一】王永庆用人的两大法宝在世界化工行业，一提到台湾地区华人王永庆几乎无人不晓。他把台湾塑胶集团推进到世界化工工业的前50名。台塑集团取得如此辉煌的成就，是与王永庆善于用人分不开的。他从多年的经营管理实践中，创造了一套科学的用人之道，其中最为精辟是“压力管理”和“奖励管管理学基础第16页共20页案例分析理”两大法宝。王永庆始终坚信“一勤天下无难事”。他一贯认为承受适度的压力，甚至主动迎接挑战，更能充分表现一个人的生命力。王永庆的生活阅历，使他对这一问题的感受比一般人更为深刻。他在总结台塑企业的发展过程时说“如果台湾不是幅员如此狭窄，发展经济深为缺乏资源所苦，台塑企业可以不必这样辛苦地致力于谋求合理化经营就能求得生存及发展的话，我们是否能做到今天的PVC塑胶粉粒及其它二次加工均达世界第一不能不说是一个疑问。台塑企业能发展至年营业额逾千亿元的规模，可以说就是在这种压力副迫下，一步一步艰苦走出来的。”他又说“研究经济发展的人都知道，为什么工业革命和经济先进国家会发源于温带国家，主要是由于这些国家气候条件较差，生活条件较难，不得不求取一条生路，这就是压力条件之一。日本工业发展得很好，也是在地瘠民困之下产生的，这也是压力所促成的；今日台湾工业的发展，了可说是在退此一步即无死所的压力条件下产生的。”事实的确如此，台塑企业如果当初不存在产品滞销，在台湾没有市场问题的话，王永庆就不会想出扩大生产，开辟国际市场的高招；没有台湾塑胶粉粒资源贫乏的严酷事实，他就不会有在美国购下那14家PVC塑胶粉粒工厂之举。当然，台塑公司也不会有今天的规模。王永庆深刻地研究了这一问题，把它用于企业管理中，创立了“压力管理”的方法。压力管理，顾名思义，就是在人为压力逼迫下的管理。具体地说，就是人为地造成企业整体有压迫感和让台塑的所有从业人员有压迫感。首先是企业发展的生命力。随着时间的推移，台塑企业的规模是越来越大，生产PVC塑胶粉粒的原料来源将是一个越来越严峻的问题。尽管台塑在美国有14家大工厂，但美国的尖端科技与电脑是领先世界各国的，台塑与这样的对手竞争，压力是巨大的。他们必须去开辟更多的原料基地，企业才会出现第二个春天。这既是企业的压力，也是王永庆的压力。再说全体从业人员的压力。台塑的主管人员最怕“午餐汇报”。王永庆每天中午都在公司里吃一盒便饭，用餐后便在会议室里召见各事业单位的主管，先听他们的报告，然后会提出很多犀利而又细微的问题逼问他们。主管人员为应付这个“午餐汇报”，每周工作时间不少于70小时，他们必须对自己所管辖部门的大事小事十分清楚，对出现的问题做过真正的分析研究，才能够过得去。由于压力太大，工作又十分紧张，台塑的很多主管人员都患有胃病，医生们戏称是午餐汇报后的“台塑后遗症”。王永庆呢他每周的工作时间在100小时以上，由于他追根究底、巨细无遗，整个庞大的企业都在他的掌握之中，他对企业运作的每一个细节也都了如指掌。由于他每天坚持锻炼，尽管年逾古稀，但身体状况仍然很好，而且精力十分充沛。随着企业规模的扩大，人多事杂，单靠一个人的管理是不够的，必须依靠组织的力量来推动。台塑在1968年就成立了专业管理机构，具体包括总经理室及采购部、财务部、营建部、法律事务室、秘书室、电脑处。总经理室下设营业、生产、财务、人事、资材、工程、经营分析、电脑等8个组。这有如一个金刚石的分子结构，只要自顶端施加一种压力，自上而下的各个层管理学基础第17页共20页案例分析次便都会产生压迫感。自1982年起，对塑又全面实施了电脑化作业，大大提高了经济效益。“压力”是必要的，但是合理的激励机制是不可缺少的。王永庆对员工的要求虽近苛刻，但对部属的奖励却极为慷慨。台塑的激励方式有两类。一类是物质的，即金钱；一类是精神的。有关台塑的金钱奖以年终奖金与改善奖金最有名。王永庆私下发给干部的奖金称为“另一包”（因为是公开奖金之外的奖金）。这个“另一包”又分为两种一种是台塑内部通称的黑包；另一种是给特殊有功人员的杠上开包。1986年黑包发放的情形是课长、专员级新台币1020万；处长、高专级