市场部经理工作手册

德斯兰压缩机上海）有限公司市场部经理工作手册讨论稿1目录目录1第一章市场部经理的在公司的组织中的位置2第二章市场部经理的职务说明书3第三章市场部经理的各项工作要求说明62第一章市场部经理的在公司的组织中的位置德斯兰市场部经理是公司营销中心的管理者，是公司中层，负责公司的品牌宣传，信息收集、活动策划等重要的工作。在未来规划中，市场部经理的位置如下总经理1人财务部经理采购部经理财务部副经理德斯兰压缩机（上海）有限公司组织架构图（中长期）出纳1人财务4人采购员4名常务副总生产副总营销总监助理品质管理部生产部市场部销售管理部经理销售部德斯兰品牌经理莫希尼品牌经理昌盛品牌经理品牌推广中心策划中心信息研究中心统计专员物流专员订单专员技术部经理工程师售后服务经理副经理副经理专员专员OEM人力资源部经理人事专员行政专员董事会根据目前公司组织机构，在过渡期间，公司的市场部经理只有一位副经理担任，部门的组织结构还不太完善营销总监（总经理兼）副经理副经理销售部经理业务代表莫希尼品牌经理业务代表统计专员物流专员订单专员3第二章市场部经理的职务说明书岗位名称市场部经理岗位编号所在部门市场部岗位定员直接上级营销总监工资等级四级直接下级品牌专员、策划专员、信息专员薪酬类型所辖人员岗位分析日期2009年6月本职负责品牌推广的各项工作，提高产品的市场占有率和公司品牌知名度职责与工作任务职责表述协助营销总监，参与公司营销管理与决策协助营销总监制定营销战略，领导制定公司产品的品牌战略规划组织收集相关信息，及时了解和监督营销战略的执行情况职责一工作任务参与制定部门的年度经营计划和预算方案职责表述领导建设公司市场信息系统，组织市场研究，制定产品营销组合负责领导建立市场信息系统，收集行业市场、竞争者、经销商、客户投诉等信息，负责领导制定市场调研方案，并监督实施负责领导市场研究分析工作，进行产品市场定位，确定市场目标负责领导制定产品线规划，组织提出新产品开发立项，并组织可行性研究负责组织制定公司产品市场价格体系负责领导制定公司市场区域划分和管道网络规划职责二工作任务负责领导制定公司促销策略、促销政策，组织制定和实施市场推广方案职责表述内部组织的建设和管理负责分管部门的员工队伍建设，提出和审核对下属各部门的人员调配、培训、考核意见主持市场、客户服务制度的制定，检查执行情况负责协调部门内部、部门与公司其它部门间关系，解决争议职责三工作任务监督部门的工作目标和经费预算的执行情况，及时给予指导职责四职责表述完成营销总监交办的其它工作任务权力4营销战略规划建议权市场推广方案、调研方案审核权新产品开发立项建议权市场价格制定参与权代理商资格评价权市场目标建议权权限内的财务审批权对直接下级人员调配、奖惩的建议权和任免的提名权、考核评价权对所属下级的工作的监督、检查权对所属下级的工作争议有裁决权工作协作关系内部协调关系总经理，营销总监，各部门经理外部协调关系相关政府部门、广告商、媒体、代理商等任职资格教育水平中专以上专业经济、管理等相关专业培训经历营销管理培训，法律培训经验5年以上工作经验，3年以上管理经历知识通晓公司所经营产品国内外行业动态，通晓市场营销相关知识，具备财务管理、法律等方面的知识，了解公司所经营产品技术知识技能技巧熟练使用自动化办公软件，具备基本的网络知识个人素质具有很强的领导能力、判断与决策能力、人际能力、沟通能力、影响力、计划与执行能力其它使用工具/设备计算机、一般办公设备（电话、传真机、打印机、INTERNET/INTRANET网络）、通讯设备、工作环境办公室工作时间特征正常工作时间，根据需要加班所需记录文文件通知、简报、汇报文件或报告、总结、合同等考核指标品牌推广工作的有效性、产品的市场占有率、促销活动的效果、市场额、市场利润率、新产品上市数量和盈利率，重大任务完成情况预算控制情况、关键人员流失率、下属行为管理5部门合作满意度领导能力、判断与决策能力、人际能力、沟通能力、影响力、计划与执行能力、专业知识及技能6第三章市场部经理的各项工作要求说明第一条计划工作的制定与执行一市场计划的内容1市场计划是市场部经理在自己所辖的业务范围以内，订定市场信息收集整理报告、广告推广、品牌运作，促销及营运方面的计划。2市场计划分为长期计划35年，及短期计划1年以内两种；市场经理所决定的，属于短期计划。年度市场整合方案。3市场计划的确立，应以公司经营的目的为基础。为完成公司的经营计划服务。二如何订立市场工作计划1在明确公司销售业务的经营目标基础上，总经理与直属上司的政策，以此为依据，订定适合的市场计划。2市场部对于各方面的问题例如市场信息的收集，品牌推广、产品促销、广告网络宣传、展会展示活动等等，都必须制定计划。3配合当年的营运重点，及公司的经营计划，来订定市场计划。三市场工作计划的执行1除了以口头发表或说明之外，还要制定檔，以期计划能正确并彻底地实施。2尽量避免上市及自己已经明白，而实际上其它人并未彻底了解的情形发生。3市场计划公布后，仍需反复地加以说明。第二条市场计划的要点一市场计划的内容1市场部经理所拟定的市场计划，不能仅包括以推广为主体的预算数值和计划的实施步骤。还应包括市场公关、促销、人员推广、促销等广义计划。二拟定市场计划时的应注意事项1配合已拟定的市场计划与政策，来订定计划。2拟定市场计划时，不能只注重特定的部门或人。3市场计划的拟定必须以经理为中心，全体市场人员均参与为原则。并扩大到整个营销部门三市场计划的实施与管理1市场部经理对于市场计划的彻底实施，必须负完全的责任。2拟定计划后，要确实施行，并达成目标，计划才有意义。所以，对于市场计划的实施与管理必须彻底。3计划切勿随便修正，除非遇到情势的突变，或尽了一切努力，仍无法达成目标时，方可更改。7第三条市场部内部组织的营运要点一市场组织与业务效率1市场部内的人员架构应按照公司的发展和设计的框架不断完善，在一定的时间进行一定数量的人员添加，按照欠缺的原则执行，永远感觉市场部少一个人方法进行。2市场经理对于自己所辖部门的组织形态和有效率的营运，应经常留意。3不可忽略组织管理的研究。二组织营运的重点1市场组织有效率地营运，首要关键在于市场经理的领导，尤以市场经理的领导能力的发挥最为重要。2对于市场部人员，要训练其团队精神，并进行业务指导，提升其业务技能。3在市场组织里，要特别注意，市场的任务与使命、业务报告系统、责任与权限的明确划分。三权限内组织的修正1市场组织的形式及用人计划，应由总经理裁决；但具体的细节部分，属于市场经理的权责，市场经理应该提供用人计划和要求。2在市场经理的权限内，应根据环境的变化而调整组织结构，使之具有适应性；对于组织的合理化，亦需立即着手进行。第四条广告、宣传的主要注意点一宣传、广告政策1应将宣传、广告政策，是市场部的重点工作。2根据营业与销售的基本政策、销售战略，订定与之有密切关系的宣传、广告政策。3有关宣传、广告方面，应同业务部门的干部开研讨会，及调整政策。二宣传、广告业务的管理1宣传、广告业务的管理应由策划部门专人管理。2宣传、广告预算要在年度计划中，依广告主题、内容、方法编列预算。3当销售各部门一起研商时，不要以个人的构想，或外行人的技术为凭借，应尽量采用专家的意见。三借助公司外的机构、专家时1不要以过去的人际关系、惯性等而随便签约。2应该要保持自主性，不可完全依赖他人。3签约时，应毫不客气地提出自己的意见、期望及条件。4对于每一次的广告主题，都要充分地洽商、研究。第五条展示会、经销商会的实施主要注意点一共通的要点81企划时，不要完全依赖高阶层上司的构想，经理的构想，特定部下的意见，过去计划的惯性，同行业的做法。2要特别重视利润。利润的算法可以采用个别计算各展示会、经销商会的利润，以及综合计算一定期间内，所有的展示会、经销商会的利润等两种。3尽早订立计划。计划前应充分地调查、分析、研讨。4会场上要用和谐的态度，主动地招待客户。二展示会的主要注意点1不可依照销售经理的喜好，来选择展示会的产品。2销售经理应亲临租用的会场察看。3销售经理要亲自邀请主要的客户务必莅临。三经销商会的主要注意点1事前要确知参加者的姓名、人数，并特别留意参加者是否携带家眷或同伴。2分配房间时，销售经理应成为中心人物，尽量使气氛热闹。第六条市场信息管理的主要注意点一市场信息的内容1市场信息越多越好，其内容要彻底的研究。2取决市场信息的内容，应从营业销售促进、业务的经营等不可或缺的部分开始。3销售经理及关系者应共同协商，对于市场信息的内容，加以取舍选择。二市场信息的收集法1市场信息收集的来源，分为公司内部和公司外部。2有关公司内的市场信息，市场部门应决定，各方市场信息由各特定的人员负责，及收集市场信息的方法。3对于公司外的市场信息的收集法，更应讲究。特别是对于非公开的、机密性的市场信息，要个别研究其收集法。三市场信息的活用1市场信息应有系统地分类整理，以便随时采用。2市场信息的目的在于活用，因此，应让关系者彻底的明了市场信息的内容，及其活用的方法。3市场信息、数据应不断地新陈代谢第七条适当人选的配置一适当人选的配置1并非每个人都适合市场部的工作，故要选用有较强专员的市场人员，根据岗位说明对应选择。2公司内若无适当人选，可向外寻求。3行动必须勤勉而积极，并需有耐性。9二市场经理应有的态度1市场经理应身为表率，去对付更强的竞争者。2当部属求援时，要实时行动。第八条市场人员的活动管理指导方法一推销活动的特征1市场人员必需离开公司，远离上司，依自己的责任行动。3推销活动的管理以自我管理为主体，故提高市场人员的道德心及责任感为最重要的事。二行动报告制1各市场人员的行动预定表，应由他们自己制作、自己提出；以一个月或一个时期为单位，记录每天访问的地点及事项。2按日报告或按周报告不仅达到行动管理的目的，同时，也是市场信息管理上的重要事项。3每日早晨或黄昏开会需以上司为中心，以做必要的指示及正确的指导。三出差管理1近距离或住宿出差，要让职员提出申请预定，并审阅出差内容。2长期性的出差，有关经过与成绩应让部属做定期性的报告与联络利用文书、电话等。3应规定期限内，完成旅费的清算。第九条市场会议的处理指导方法一必要时才开会1必要、不可缺的洽商、讨论时，才召开会议。2市场部门的主要会议为市场干部会议，各部门洽商会议，与生产部或提供货源的厂商的协调会议等。二会议的进行法1议题要在事前通知参加者。2要严守时间开始与结束的时间。3理该参加者，均应出席。4设一主持人，依程序进行会议。5不可变成特定者或个人的讲演会。6尽量让多数人发言。7最后应将决议事项整理好，让参加者确认。8应在短时间内完成会议时间不加节制的会议，徒浪费时间而已。三市场经理的注意事项1不要随便开会，不要变成喜欢开会的人。2不要变成市场经理个人的演讲会。103会议中所决定的事情，要确实地施行。第一条市场经费管理的注意事项一经费有A市场投资、促销费用广告宣传费、交际费等，B附带经费。A及B应分别处理，尤其是A的费用若随便限制、减少的话，市场活动将不能活泼，而益趋衰退。任何投资都要得到效果，因此，必须节省不必要的经费。二独立的会计制度或预算控制制度1市场经费需依各种科目，编列年、月预算。2市场经理对于细目均应亲自过目、研讨、审阅。三经费管理的办法1要迅速正确地把握预算与实绩的差异。2要仔细研讨变动费用运费、出差旅费等与销售额间的关连。3市场经理需不断地加强节省经费、成本意识等的教育。第一一条管理者的基本条件管理者必须发挥领导精神，这种精神是各种条件的总和。下面列举管理者所需的主要条件，管理者本身应努力加强各种条件的强化及进步。一统率力若不能完全掌握及统率部属，就没有管理者存在的意义。二指导力管理者本身纵使很优秀，若不能指导、栽培部属，亦不能成事。三洞察力、判断力要洞察各事项的本质，才能做正确的判断。四创造力除了利用部属的创造力外，市场经理本身若具备优秀的创造力，必能相得益彰。五体力、意志力若身体虚弱、意志薄弱，是无资格当领导者的，因有很多事情，需要市场经理亲自做决定。六政治力即交涉方面的能力。七个人的吸引力最低限度不要让他人对自己生厌，获得部属的好感及尊敬，这是领导者应有的条件。第一二条管理者所需的自觉与矜持一有自觉才会有正确的行动1市场经理本身往往缺乏干部的自觉，才会有错误的行动及失误的情况发生。2无论面对何种事态、对象、场面，均不可失去管理者的自觉。11二自觉心1市场经理干部、管理者首先需了解自己的职责后，才会产生自觉心。1了解身为干部者的职责后，才能言行一致，产生正确的自觉意识。三干部应有的矜持1矜持亦即自尊心。市场经理首先需对自己管理者的立场和能力有自尊心，而维持自尊心的方法，亦因人而异。2缺乏自尊心与信心，是懦弱而无主见的人；这种人是没有资格当管理者的。第一三条市场经理的职责一有些市场经理并不了解自己的职责1要全面地、正确的了解市场经理的职责。2站在当事人市场经理的上司或部下的立场来看，往往有很多市场经理常做出不适合自己职位的工作或业务。二把握的原则1首先，市场经理对自己应做那些事情，需要不断学习。2其次，应依自己公司的组织、职务规定等把握市场经理的责任范围。3再者，需视情况的变化，判断何事最重要，何者应先处理。三不能偏爱于自己的喜好1市场经理因易专注于自己拿手或喜欢的业务，而忽略其它业务例如专注于市场活动，忘却全体的管辖责任。2往往自己不拿手或讨厌的事情，却是管理者应尽的职责。第一四条管理者的配置方法一分配的工作适量、适质1每个部门的业务分配，可依分配规定等实施，重要的是市场经理本身应分配何种工作。2个人的业务分配，量的方面不可过多或过少，质的方面应求适合。二把握实际情况1身为市场管理者，应该知道自己的部属负责何种工作。2最好能制作一张图表，以了解各部属的工作情形。3人数多时，定期地作个人职务分析与工作分配调查，也是一种方法。三重点应放在重要的工作上1个人的分配工作，应从最重要、不可缺的工作开始。2管理者不要因工作太多，或工作忙碌，而忽略了工作的分配。2市场业务的重要性依内外情势的变化而有所不同，故不可把分配的工作，固定让一个人处理。第一五条权限委让的方法一权限的内容121权限委让一般是根据职位来划分的。1权限分A共同权限，B个别权限。C职务间共同的，D因职务不同而有所不同。二权限规则的决定1对主管以上的人，因有公司性的权限规定虽然有些事情没有规定，依此规定执行即可。2主管以下，主任及一般职员，亦需明确地规定其责任权限。3市场经理应在可能的范围内，决定自己的部属的责任与权限。三委让的指导方法1若欲将工作的决定及处理委让给部属，应视部属的能力来处理。2各部属能力的判断，应公正客观地把握。2虽然有些不放心，但是亦应将简易的事情委让给部属，否则，部属永远不会产生真正的能力。第一六条命令部属的方法一命令系统的确立与遵守1命令系统是联络组织上下的系统，但有些组织并未明确地设立此种系统，致使指示、命令发生冲突。2原则上，命令系统应将命令依序下达，若有特殊情况，需直接命令时，应将命令告诉受命者的直属上司。二命令的内容要明确1命令的内容应具体、简洁、易于了解。有时，自己认为易于了解，但对方受命者可能并不明了。2命令的内容中，切勿加上希望、注意事项或抱怨等。三要确定受命者是否完全了解1最好让对方复诵一次，以确认他是否了解。2一定要让受命者带着备忘录，以便把内容记下来。四经过结果的追踪1不要以为命令下达，便算了事。2若受命者未提出报告，应主动地追踪、观察其结果。第一七条接受部属报告的方法一报告制度的确立1应于事前决定提出报告的对象、事情、时间及方式。2一定要让部属遵守报告制度。对于不遵守者，应加以强调或反复地说，促其履行。二接受报告时1应让提出报告者先说出结论，若有时间，应尽量听其说明经过。132口头报告时，接受者需保持热心倾听的表情及态度。3对于书面报告，应审阅。3不管是口头或书面报告，若部属的报告不得要领时，身为上司者，应教导他。三安抚、指导、与支持1部属完成报告后，一定要加以安抚与激励。2必要时，应作指导，若认为部属需要支持时，应立即行动。第一八条褒奖部属的方法一褒奖的重要性居于下列理由，用人时，褒奖是不可缺少的。1褒奖后，部属会产生信心。信心就是力量。2受到褒奖，心境自然愉快；碰到困难的事，也不觉得苦。3受褒奖后，会增加对上司的信赖感。二褒奖的指导方法1褒奖就是承认对方优秀、进步，及对其深具信心。1褒奖时要了解值得褒奖的事实，若固执自我，将看不见他人的优点，更遑论说出褒奖的话了。三不可过于奉承1奉承与褒奖在意义上稍有不同。奉承将褒奖的话说得太夸大，或任意褒奖。2奉承之事，偶而为之，并无大害，但常常如此，会致使部属变得无能，甚或对上司失去信赖感。第一九条告诫及责备部属的方法一告诫及责备的必要性1褒奖会使人内心舒适，是用人所不可缺的；但若要栽培部属，告诫及责备亦是必要的。2部属受了上司的告诫、责备后，就会自我反省，因而有所进步。3告诫与责备是领导者的重要责任。二要设身处地为对方着想1不可因自己的情绪或脾气，随意地告诫、责备部属。2若以博爱、诚意与关怀的态度提出告诫或责备，对方一定会接受。2若用会损及对方的自尊心、面子的方法，是不会有效果的如在他人面前指责等。三注意事项1要以褒奖三次，指责一次的比例。2先褒奖，再提出告诫。3告诫、责备的时间越短越好。4要选择对方在心理上能够接受的时候。14第二条管理部属的方法一把握应注意的重点1欲正确了解管辖部门的全体和各部属的情形，先决条件是留意各细节。2市场经理若对重要的事情不甚留意，或管理不得要领，自己的能力必会遭致部属怀疑，而失去权威。二管理的方法1根据数值应注重计划、预估与实绩数值的差异2根据报告从口头、书面报告，掌握各问题的内容及重点，以便管理。3根据会议、检讨会等若市场经理经常不在公司内，这种方法最为有效。4根据观察在室内，可静坐观察；在室外，则应以巡视、巡回等方法观察。三以自我管理为原则1只有在上司监督下，才会努力工作的人，实在太没有敬业精神了。2要培养不管上司在不在，都会尽力工作的人，以创造良好的工作气氛第二一条指导、培育部属的指导方法一要有计划、持续性的实施1身为管理者的市场经理，应有指导、培育部属的强烈观念。2应订定全体的部门、个别的各人教育计划、指导计划，据以培育、指导部属。3培育一个人，需要长久的时间，万不可期望速成，故需有耐性，继续不断地努力。二选定指导的方法1教育、指导方法分为集体指导与个别指导，又分为会议式的、讨论式的、实践和模拟等。2对教育对象、教育内容、预算、时间、设备等作综合性的判断后，再选择最理想的教育方法。三重视个别教育1身为主管者，应特别注重个别教育。2个别教育、指导最好由经理亲自执行，同时，也要让部属的直接上司实施。3评价教育、指导的效果。第二二条与上司关系的注意事项一把握上司的计划1市场经理的上司是高阶层人士，故需要正确地把握其上司的计划与想法。152若对上司的计划不了解，便要主动地请示。二指示与命令的接受法1接受时，需求明确，若有不明了处，应以礼貌的态度请示。2要以愉快、热心、诚恳的表现、态度接受。3重要的事要记录在备忘录里。三报告、联络的指导方法1需依规定实行报告、联络。2报告时，应先提出结论；其经过的说明，要配合上司的询问及时间的限制。3书面报告应站在审阅者的立场来实施。四告诫、责备的接受法1对告诫、责备应虚心地接受，绝对不可当场辩解。2若上司的告诫有明显的错误，应另外找时机，委婉地说明。市场经理本身若能恰当地实行上述各点，对部属亦能保持上司应有的正确态度。第二三条与其它部门的联络与协调一特别重要的联络、协商下列情况的联络、协商特别重要。1市场业务内容特别复杂或重要的案件。2市场业务需要和其它部门共同协调处理时。3互相间存在着误会或双方步调不一致时。4案件的处理，对其他部门有很深的关连性时。二联络、协调方法1利用会议应视案件的重要性，经常召开。2利用电话、文书等案件的内容特别重要时，经常使用电话、文书等。3应采取主动的态度主动做访问、或接受对方的访问。三应采取主动的态度1不可嫌麻烦，应主动与其它部门