汽车生产的经营管理

汽车生产的经营管理译者的话我国汽车工业正面临新的形势，为了振兴我国汽车工业，使汽车工业与我国国了经济同步发展，我们不但要总结自己的经验，还需要借鉴国外的先进经验，从中汲取对我们有用的东西。在经营管理方面可能尤为迫切，因为这一直是我们的薄弱环节。本书作者约翰哈特利是英国著名的汽车评论家，曾在“AUTOMOTIVEENGINEER”（英）和“AUTOMOTIVEINDUSTRIES”（美）等刑物上多次发表过有关汽车设计、生产和市场销售等方面的评论，对世界汽车生产的情况有广泛的了解，对英国的汽车工业更有深入的研究。本是是作者的新著，1981年由英国BUTTERWORTHS公司出版。在国际市场上，汽车一直是竞争很激烈的产品。石油危机之后，由于世界经济普遍停滞不前，主要工业国家之间的汽车战更日趋白热化了。因此，迫切需要系统地研究经营管理上的经验，预测这一工业部门的发展前景，以适应未来的市场。汽车生产的经营管理一书正是这一客观需要的产物。本书不是学院式的教科书，它不讲抽象的理论，也不采用教学模型，而是以市场观点为中心，通过丰富的材料和生动的事例说明怎样的经营管理取得了成功，怎样的经营管理遭受了挫折，把经营管理科学寓于具体实例之中，这是本书的第一个特色。企业的经营效果及其竞争能力不仅是个经营管理总是，它往往是一个国家的经济、政治、社会诸因素综合作用的结果。因此，作者用相当篇幅来讨论劳资关系（包括行为科学的一些实验）和政府政策的影响，这是本书的第二个特色。由于这本书讨论的是如何从各个环节改善经营管理以适应市场竞争的问题，所以它不仅对汽车工业，而对其他工业部门的企业管理也有参考价值。本书第110章、第1416章由朱祖铠同志翻译，第1113章、第17章由钟耀源同志翻译，王勇同志统一校订。本书的翻译出版曾得到中国汽车工业公司和南京汽车工业联营公司有关领导同志的关心和鼓励，南京汽车制造厂情报室的许多同志为译文润色和译稿誊写付出了辛勤的劳动，在此一并致谢。前言本书试图对从事汽车工业、尤其是从事汽车制造的人们所遇到的各种问题作一番深入的考察。作者不准备把它作为一本经营管理学的教科书，因为专家们在这方面已经有了许多出色的著作，但是希望会使中级经理们更好地了解他们企业各种不同的职能是如何运用的。本书也将帮助汽车专业的大学生懂得汽车工业的问题的复杂性，并知道现在是怎样处理的。书中涉及了各个方面，从整个组织的管理机构一直到生产管理和具体细节和各部门的问题都有所论及。其中一章是讨论劳资关系的，还有一章研究了汽车工业目前的变化形势，并预测了这些变化对经理们的含意。在本书写作过程中曾得到汽车工业中许多人士和许多帮助，作者对此深表感谢。特别应该提到克莱夫德沃尔联合公司、欧洲福特、塞登阿特金森、英国克莱斯勒、卢卡斯西爱维、福特、雷诺、鲍格华纳以及其他公司的有关人员。作者还要感谢提供照片和图表的英国塔尔伯特（克莱斯勒）、英国福特、GKN、菲亚特、雷诺和大众所给予的特殊帮助。在某些地方，公司的名称似乎换得很快，但为了清楚起见，BL通常指的是英国利兰，在看起来合适的地方仍使用英国利兰和其他公司的原来名称。约翰哈利特目录第一章经营管理与汽车工业1第二章汽车工业是怎样发展起来的5第三章获得成功的必要条件14第四章生产规模的经济性19第五章小公司怎样求生存34第六章新车型的演进41第七章关键的工艺过程和部门58第八章公司的管理机构72第九章制造部门的组织机构89第十章各部门之间的联系111第十一章采购与供应113第十二章生产管理118第十三章零部件协作厂132第十四章劳资关系140第十五章汽车工业中变化着的情景157第十六章政府的影响173第十七章若干统计资料180第一章经营管理与汽车工业经营管理虽然看来只是同方法、系统有关，但它所涉及的根本上是人的问题。由于汽车生产牵涉到如此众多的掌握不同技术和负有各种职责的人，所以一个汽车厂的经理会遇到各式各样的问题。此外，还应该看到汽车是由成千上万个零件组成的一个复杂整体这一事实。经常有人认为，每条装配线上下来的汽车都是一样的，而实际上其中差别极大。这种品种的多样性，需要很多部门以及协作厂的密切配合，也大大加重了操作人员的负担。所以总的说来，汽车工厂的经营管理和内容包含着对大量人员、众多部门和大量零部件的控制问题。当然，不同的制造厂都已逐步形成自己不同的技术和系统（或风格），其经营管理机构也有很大不同。尽管如此，仍然存在着很大共同点。虽然有些制造厂向协作厂采购很大一部分零部件，而另一些厂则自己生产其中的极大部分。无论情况怎样不同，实际上所有大的汽车制造厂都自发制造发动机和变速器，自己生产钢板车身。发动机和传动系和制造涉及到铸造、锻造、机械加工、热处理和装配；而车身制造则涉及到冲压、焊接、油漆和装配。虽然汽车制造还包括许多别的专门技术，但上面举出的为汽车工业最基本的作业。区别汽车工业和其他工业的正是制造复杂总成的高效率（在汽车工业中，生产节拍4060秒钟是很平常的）。同时，一些专门的制造厂家如罗尔斯罗伊斯、洛特斯和杰戈娃等集中精力小批量生产特种汽车。对于这些公司来说，汽车的质量和性能比缩短生产节拍重要得多。这是一个重大的特点，因为最重要的是市场战略的制定应考虑公司的生产能力。制造经理必须参与制定基本的市场决策的总体战略。市场战略取决于产品的类型，实际就是说，它是一种量大价廉的产品呢还是一种高价的高级（图）产品虽然为了使一个公司保持稳定，产品的多样化常常是很必要的，但在市场战略中必须考虑其基本的实力。一般说来，惯于销售大批量产品的人员不易适应小批量的产品，反之亦然。对于制造来说也是如此。波尔舍或者洛特斯所采用的生产概念跟奥斯汀莫里斯或大众的完全不同，而要大众在生产“VW高尔夫”的线上生产高级的运动型轿车则或许根本不可能。有充分根据认为，杰戈娃公司先与英国汽车公司、后来又同英国利兰公司联合，并从费舍冲压车身公司购买车身，这种做法多年来对它的生产决策产生了不利影响，因为这些公司的主要业务过去是、现在仍然是从事大量生产。从福特公司生产大型轿车的经验中可以体会到，要使公众信服它能生产批量大、售价低的车型一样生产出高级轿车是多么困难。这个公司从一种大型但实质上是低挡的轿车“卓迪亚克”转为生产“格兰那达”轿车共化了15年时间，后者已可以跟许多产量较小的轿车相竞争。在这段时间里，随着英国和德国福特公司机构的合并，它在工程技术、制造和销售方法等方面都进行了重大的改革。凡是比较成功的许多汽车公司，都十分重视其所占领的市场领域，这决不是偶然的。例如，BMW和戴姆勒奔驰这两家公司虽然生产批量相当大，但它们都是专门占领“高挡品”的市场领域的。相反，雷诺和大众则和日本厂家一样，把注意力集中在量大价廉的轿车市场。大众后来购进了奥迪USN（它生产的轿车以高档品市场为目标），这些事实，但生产仍旧是分散在各厂进行的。与此相反，英国利兰公司则试图生产各种类型的轿车，从廉价的轿车到豪华的轿车。此外，曾经有一个时期打算私心奥斯汀莫里斯转为生产高档品，虽然它的生产设备和生产人员很明显只适合于生产市场上的大路货。由于它的所有部门都处于集中管理之下，在考虑不同的工厂和车型的长处和短处或者在研究市场的需求方面，明显地缺乏一个总体战略。首先要承认，管理好一个庞大的汽车制造企业是一项十分繁重的工作。这样一个企业可能有1030个工厂，雇用30000到140000名人员。除了丰田的所有工厂彼此之间相距都不到20英里以外，其他公司的工厂往往散布在一个很大的区域内。例如，英国福特公司的工厂，有的在伦敦区、有的在南安普敦、有的在南威尔士、有的在英国中部、有的在南爱尔兰和默西河畔。这些工厂的生产活动要与在比利时、德国、法国及西班牙的各工厂的活动相协调构成一个整体。此外，还有许多总装厂设在别的国家。英国利兰公司的轿车生产组织中大约有30个工厂，这些工厂都在联合王国，彼此相距不远，但在比利时的塞尼芬工厂要依靠英国国内的各厂供应配套。极大多数人已经意识到到车身内饰的多样性以及诸葛亮如此的问题，但这只是变型问题的一个方面，不过这已够伤脑筋了。再以福特公司为例，它所用的基本车身外壳为5种，而列入产品目录的不同车型达89种。英国塔尔特是一个较小的汽车制造公司，它生产的轿车有4种不同车身外壳，但列入产品目录的车型也有21种。一般说来，每种车型都可以有多种不同的规格。这个变型问题影响到基础件，也影响到装配。例如，丰田的“光环”轿车车身底架有350种变型，因为不同的市场和不同的车型需要不同的支架。福特的“节日”有12种不同的车身侧面总成。关键是在于在制造过程的各个阶段，都要考虑到多种变型的问题，要保证装配的零件准时来到。此外，必须使操作人员有足够时间把零件装上不同车型，即使变型很多也应如此。这已能使人们多少了解到一此为什么汽车制造业中经营管理是如此重要和为什么汽车工业似乎其它部门存在更多的问题至少在英国是这样。第二章汽车工业是怎样发展起来的汽车工业是怎样发展起来的汽车工业的结构各个国家都不相同，这主要是由汽车工业早期的发展道路所决定的。例如在美国，汽车工业发展迅速，因而到1915年就有了全能的制造厂；可是在英国，汽车工业的发展要缓慢得多，而且也很分散，所以汽车制造厂大多是装配厂，主要依靠协作厂供应零部件。美国在1909年已生产了126000辆汽车；而英国到20年代仍未赶上这一产量水平。1913年美国的产量几乎已达到了500000辆；而英国的汽车工业则仅仅生产了30000辆。在那时，年产3000辆在英国就被认为产量很大了；而1915年福特在底特律已日产轿车达1000辆。此外，当福特公司都不能满足巨大的美国市场需要的时候，而在德国，戴姆这样的公怀却不得不生产载重车和大客车，以保持其雇员全年有活干，而其轿车的生产则是季节性的。因此，这此显著的差别形成了制造汽车采用不同的方法是可以理解的。如果一个公司不能全年12个月雇有其劳力，就不会再投资建厂去生产可以买到的零部件和总成。另一方面，如果市场销路看好，就会鼓励它尽量多生产，尽可能少购买。这已成了福特的政策。1915年福特公司的外购件只有车身、车轮、轮胎、电器、轴承、若干锻件、化油器和杂件。在法国，雷诺在早期是位居前的汽车制造厂。在第一次世界大战后不久，这家公司买进了一家钢铁公司、一家工具制造厂一家玻璃厂股份，除了汽车以外，它还生产机床、轴承、铁路车辆和工业用发动机。菲亚特的投资范围也同样广泛，糨既有钢铁厂，也从事附件生产，例如，专业化生产的部件一化油器。福特公司在欧洲也采用全能生产体系，它制造化油器、制造电器其中包括火花塞、生产若干种锻件和塑料零件。在美国，福特甚至自己生产玻璃。在英国，当初有许多很小的公司，围绕着这此公司成长起一大批专业化的协作厂。例如考言文垂散热器厂，第一次世界大战以前已经是散热地位很稳固的大厂了；而逊基厂在当时则供应冲压件和四轮，甚至到了二十年代，还有很多汽车制造厂仍外购主要零部件，如发动机、变速前后和车身。莫里斯直到1922年还没有发动机厂，到二十年代中期，其车身制造公司才开始投产。在美国，有许多规模很大的专业化协作厂给汽车厂供应零部件，而其中有若干协作厂的大部分赢得来源于向载重车制造厂零件，这些载重车厂基本上只从事装配。鲍格一华纳公司的华纳齿轮部的情况就是这样。在美国，这家公司曾经是轿车制造厂所需自动变速的主要供应者，但是随着带自动变速器的轿车销售量的增加，各轿车制造公司就逐步添置了自己的制造设备。鲍格一华纳公司以后就开始在英国制造自动变速器；现在它在美国忆以不生产自动变速器，而是大量生产手动的变速器。虽然同在英国受到了打击，但看来这家公司的地位还能保持很多年。在日本，合营的爱新一化纳公司向日本产的许多轿车供自动变速器。丰田是一切主要零部件都自行生产，尽量不与任何外国公司协作的日本第一家汽车制造厂。而日本其它大部份汽车制造厂都是靠与欧堪的汽车进行技术上联系趣家的。例如，五十铃在第二次世界大战以前很久就生产“伏尔斯利”载生车。随后五十铃就同鲁茨公司达成许可证协议。其余的还有日产同奥斯汀，日野同雷诺，三菱同菲亚特和威里斯。在五十年代后半期，日本的汽车工业发展极其迅速，但到了60年代就出现了汽车生产如何合理化的问题。有一些公司消失了，而另一些公司则仅仅同于同景气的公司有财政联系才得以幸存。实际上，日本的汽车制造公司自己只生产很少的几种零部件基本上只有发动机、变速器、车身和底盘零部件，但是糨的协作配套工业同英国的情况有很大的差别。一般，协作厂里都有汽车制造公司的股份，这些协作厂比各公司都有要小得远销。例如，丰田公司有一个由14个企业组成的“丰田集团”丰田并不在财政上全部控制这些企业，只是在每个企业中持有股份。这一集团包括日野汽车公司（制造载生车）、大发汽车公司（小型车）、爱知制钢公司、丰田工机公司（机床）、日本电装公司（汽车电器及各种零部件）、丰田合成公司（橡胶及塑料）及关东汽车厂（小型轿车车身）。此外，丰田公司在许多很小的小公司中还持有较少的股份。日本汽车公司在60年代并吞了王子汽车公司，疳和富士重工进行协作。它与福特及东洋工业联合兴建了一一个自动变速厂，与鲍许及柴油机器联合兴办了一个汽油喷射系制造厂。糨的分支机构包括车身、活塞、泵、悬架件、传动轴、散热器、工具和杆系零件。当然，在任何一个国家里，几乎都有一些零部件是同专门的厂家固定生产的，如球轴承、滚柱轴承及车瓦、轮胎、化油器、悬架弹簧和减震器、液压泵和些油机油泵嘴。由于每零点公司对这零部件的需要量相对来说比较少，而生产这些零部件又要求有很高的专门技术，所以每个汽车制造厂都自行生产就不经济了。英国在传统上形成了一大批较小的轿车制造厂，所以其协作件供应工业的规模比别的国家大得多。在英国的协作伯供应厂中，大概有20家公司作为大规模的零部件制造厂拥有相当的研究开发设施。其中最有名的当然是GKN公司，其营业额相当于于1977年利兰公司的轿车营业额；卢卡斯公司其荧额为前者的一半，还有联合工程公司汽车制品公司、伯米特一夸尔铸造公司、格林惠特公司、史密斯工业公司、卢伯利欧文公司、钢管投资公司和威尔布里顿公司。总的说来，这些公司制造在别国基本上是汽车厂自制的那些零部件和总成。例如，伯米特一夸尔铸造公司根据用途不同，给各发动机制造厂供给大量的灰铁、球铁和铝铸件，如缸体、缸盖、曲轴等零部件的铸件。在英国，只有福特一家是自行生产铸件的。铸件既重要，价格又高，于是一个实力雄厚的铸造工业的发展就成为可能了。对于专业化性质很强的小零件，汽车制造厂自行生产是很难具有竞争力的；但如果是较大的零件，则一个公司尽量生产它所需的数量通常是有利可图的，因为这样可以获得“额外价值”。泼金斯发动机公司是广泛依靠外协件供应的一个很好的例子，因为它历来只加工主要的零部件，如缸体、缸盖、曲轴，另外就是进行装配和试验。当然，在赞成“外购”和赞成“自制”的两种决策之间存在着互相对立的论据。基本上，当一个公司汽车产值的70是外协件时，协作厂越多，采购和运输问题也就越复杂。因此，在经营管理上就必须花很多时间以保证所采购的零部件价格最合适，又能及时运到到。并且当协作厂没有把握在一年以后就获得买主订单的情况下，很难说服协作厂为提高生产率而为新的工厂投资。相反，那些“特约”的零部件协作厂则可以按照其公司的体系进行生产，所以其生产进度能得到更密切的控制。但由于它的产品的出路有保证，就往往不怎么积极关心降低售价。所以这些因素只不过提出了需要经理人员解决的问题，它们并不是制订一项详细战略的障碍物。总而言之，汽车主装厂与零部件协作厂的关系影响着一家公司的经营管理方式以及其所采取的基本战略。例如，日本的零部件协作厂和英国的零部件协作厂的情况完全相反，这就在主装厂与协作厂之间形成了完全不同的关系。英国的汽车制造厂可能还要求助于协作厂，他们之间的关系是平等的关系，甚至主次颠倒，至少在技术知识和制造能力方面是如此。在某些领域里，例如燃油喷射和电器装置，协作厂的专门技术水平要远远超过主装厂。因此，当产品设计还在图纸阶段时，汽车制造厂商就请协作厂参与设计工作，而且很乐意听取它们技术上的意见。然而当问题涉及到价格、交货期等方面时，谈判就变得很艰巨了，但他们之间是平等的伙伴。在日本，汽车制造厂商严密控制着它所有的开发项目，而且一般地说，即使是燃油喷射装置也不例外。所有的应用开发研究都是自己干的。那些较小的协作厂（这些厂占绝大部分）被子看作是主装厂的附庸，因为这些小协作厂通常其全部或大部业务依赖一个主装厂。在遇到危机时，这些小协作厂就要遭受打击。所以，不论在哪个国家，协作厂都不得不面临特殊的问题。要就是一个协作厂必须保持大量的库存以应付主装厂的短缺；要就是每天小批多次地供应零部件，使主装厂的库存保持在最低水平。对于一个汽车制造厂商来说，协作件供应问题的复杂性取决于糨的外购零部件的比例大小。第三章获得成功的必要条件决定一家汽车制造厂公司能否取得成功有很多因素，其中有一些因素与制造过程的关系大小。除了特种车厂家以外，对于各公司来说，最重要的一件事情是规模，即生产足够汽车的能力以及有多种销售渠道的足够市场。使产量翻番是一回事，但使销售代理商的数量加倍又是性质完全不同的另一回事。因为要达到这个目的，汽车制造公司必须说服别的经销商为其现有的和未来的产品投资。不过，一旦一家公司有了一大批代理商（基本上达到能控制一个国家的汽车贸易的程度），只要它能在数量上满足需要，就能保持对市场的有力支配。一旦供应不足，代理商就会另找门路以保障其投资收益。这样，销售额的下降就几乎不可避免。19741978年期间，英国利兰公司就是由于这个原因销售额剧烈下降的。在这一期间，尽管市场总销售量增加了25，英国利兰在英国汽车市场所占的份额却从32下降到23。这家公司在这段期间不能满足市场需求，部分原因是由于劳资纠纷，但它的经营战略也不是值得称道的。取得成功的最主要的必要条件是下面几个因素，而在其中的某几个方面，英国利兰公司在这段时间里是明显地失误了以最少的零部件为基础的具有竞争能力的多种车型；在保证充分利用各工厂生产能力的水平上连续生产；具有竞争能力的总成本；高效率的采购、计划进度和经营管理；产品质量优良；一个高效率、庞大的销售网。尽管其中有些因素的显而易见，但仍然值得加以阐述。一家汽车制造公司在有一个广泛的销售网而且不遇到竞争的条件下，它或多或少总能把它所生产的东西卖出去介是在一场经济竞争中，即使经营管理是头等的，低劣的产品也不大可能大量销售出去此外，还必须有一个能适合不同消费者需要和不同价格水平的销售范围。市场上所需汽车是多种多样的，汽车制造公司必须准备好足够多样化的产品，以便推销员有机会把汽车卖给那些一时还没有找到适合其需要的汽车的人。为减少汽车制造公司对每种新车型所担的风险，还必须建立一定的车型级别。例如，假使这家汽车制造公司只有一种基本车型，而它的市场研究和工程技术部门对市场需求又作出了错误的判断，则其前景必然黯淡；如果它有两种车型级别，它就能处于较好的地位；如果有四到五种车型级别，即使它在每一代产品上犯一点错误，也不致于对其最终获利造成过大的的损害。一家汽车制造公司，不管它是每周生产30辆汽车（例如载重车制造公司）或者是每周生产20000辆，它都应该把所用的零部件保持在最少数量。一个小规模的汽车制造公司完全不可能对多种不同的发动机、变速器、悬架装置以及车身覆盖件进行投资。而对于一个大公司来说，则总要牵涉到一系列复杂和制造问题，同样也涉及到一系列复杂的投资问题。为了投资控制在限额之内，一家载重车制造公司将用一套标准的覆盖件来制造它的各种驾驶室，无论是宽驾驶室的还是窄驾驶室的，长头的或者短头的都采用这些覆盖件。只要可能，它就采用通用的发动机、变速器和底盘零件，甚至是外购件也一样。其车架一般是用同一重量级别的标准零部件组成的。大的汽车制造公司通常把一种驾驶室外壳用于同一尺寸的所有车型。同样，一般是用一个发动机族装备一个功率级别的车型，但跨车型级别也是党有的。如果不遵循这一合理途径，它的投资将分散到很多的零部件上，以致没有可能建设高效率的、资金密集型的工厂，从而不得不采用简单的、工资工成本高得多的机械设备。除此以外，由于零部件数量大，制造工作不必要地复杂化了，并且不可避免地会增加制品成本。固定的成本费用（直接劳务费用、间接费用和资本投资）约占制造杨本的40，所以生产过程中的停产，都将对企业蠃得产生严重的影响，这是很清楚的。在大量生产的企业中，能力平衡标志着设备利用率相当高，达到了7080。对于一条装配线来说，利用率达到95的很高的了，而在自动化程度和更高的加工结上，利用率普遍地要低得多。一家公司如果要获是嬴利，允许停产故障的余地是很小的。而在这种生产条件下，缺件、设备事故或者劳资争端都有可能引起停产。（图）的戴姆勒一奔驰的车身焊装厂是欧洲自动化程度最高的车身焊装工厂之一，这对于生产出高质量的车身起着重要的作用。很显然，质量低劣会引起顾客不满并增加保修费用，两都无助于企业获得成功。如前所述，一个高效率的、庞大的代理商网是不可缺少的，而且这些代理商必须只专门销售某一汽车制造公司的产品，以便获得最好的效果。为了维持一个庞大的代理商网，公司必须能保证给代理商适当的利润率、足够的产量，并且不断地供应汽车、配件以及宣传品和培训教材。除此之外，不要指望一个代理商会在汽车售出之前化很多时间或金线来整修它。在这些为获得成功所必需的要素中，有一些与制造过程的经营管理很少有直接关系，而另外一些则是直接有关的。如零件的合理化、设备利用率的提高、生产的连续性、具有竞争力的资本和劳务费用、高效率的采购工作和合理的到货期以及产品质量等等。所有这一切都是受汽车制造经理控制的。在某种程度上，维持一个庞大的代理商网也是他该管的事。第四章生产规模的经济性生产规模的经济性问题，从最早起一直是汽车工业中神圣不可侵犯的原则之一，只是最经济的规模究竟应多大这一具体数量有所变化而已。由于生产规模的经济性涉及到产量和对工厂投资之间的比例关系，所以不应该把它同单纯的数量大小混为一谈。在有些情况下，产量的增加超过某一个点以后，实际上往往并不带来任何益处，因为那样一来，设备不得不加倍，而经营管理问题也增多了。兰姆逊奥尔兹通常被推为汽车工业中批量生产这一概念的创始人，但他的更大的贡献还在于确立了必须以标准的零部件为基础制造各种标准车型的原则。亨利福特才真正显示出以装配线基础的大量生产的优越性，它从根本上降低了生产成本。例如，由于产量增加的生产方法的改进，T型车的价格在6年之内降低了近一半。在同一时期内工资水平还有显著提高。在福特的早期生产活动中，存在着许多共性的错误见解，尤其是把所有轿车都漆成黑色的理由。这点一般归因于福特对标准化的渴望，而实际上，在当时黑漆是具有适应福特的快速装配方法所需的快干特性的唯一的油漆。当1911年福特开始在英国装配轿车时，英国的汽车制造公司立即就认识到福特的大量生产方法给了它很大好处。因为尽管付出了较高的工资，它还能够以低廉的价格（在1914年为125180镑）出售它的轿车。象路易斯雷诺一样，威廉莫里斯甚至为此亲自到美国去看一看这到底是怎么做的。莫里斯着手采取类似的技术，但是以外购零部件进行装配为基础，而不搞全能制造。他还附带发现，在美国买一台适应于他的轿车的发动机只要18镑，而在英国买一台发动机及变速器却要50镑。在这段早年时期内，生产规模的经济性就是指的产品产量，在一个工厂里制造尽可能多的零部件，因而日产轿车10001100辆的福特海兰公园厂当时就成了样板。这家工厂建成于1914年，在20年代的全盛时期它差不多有90000名工人，在20和30年代，欧洲汽车制造公司都倾向于建立一家庞大的全能工厂的概念，如奥斯汀在朗布里奇，英国福特在戴根纳姆，雷诺在博洛涅比扬古等。到1935年底在朗布里奇的奥斯汀雇用了20000人，年产轿车达80000辆。在第二次世界大战后的大发展时期，工人人数增加到25000人，与戴根纳姆英国福特雇用的工人数量相等。但是就在30年代，对于是否可能有效地管理这样庞大的工厂，有些经理已经感到怀疑。1936年在朗布里奇工厂，由于40名油漆、抛光和内饰工人的罢工造成了5000名工人的停产，这一事件是潜伏着的危险信号之一。为了获得经济的生产规模，工厂要大；为了便于管理，工厂则要小。各汽车制造公司从50年代起就竭力想在这两者之间求得平衡。这种想法，要从1910年到1940年间建立大型工厂的实际经验来考察。实际上，最后的几个大型工厂是30年代建立的雇用40000人的米拉费奥里（菲严特）厂和在第二次大战刚结束后建成的雇用55000名工人的沃尔夫斯堡（大众）厂。现在绝大部份经理认为每个工厂的人数不应超过10000人。虽然为了在数量上具有竞争力，一个公司的规模必须大才行，这是不错的。但不能由此得出结论，认为最大的公司生产规模的经济性最好。别儒雪铁龙塔尔伯特可能比日产、丰田或美国克莱斯勒都大，但是当他们组成这个公司时，没有显示出雷诺、菲亚特、大众或其他公司的那种大规模生产的经济性。它是一个由许多较小工厂组成的集合体，只有一、二个大工厂，在某些方面与英国利兰形成阶段的情况相类似，但具有更大的内聚力和更为合理的背景情况。人们现在已经认识到，应该尽量在现在就近作出决策。因此，某种重复的工作是无法避免的，但任何一个大集团都有一个小集团所不可能具有的优越性。首先，大集团的销售渠道多，销售额大，它可能把某些业务合并起来进行。例如零件的仓储和分发、市场销售（包括样本、说明书等的准备）、运输、研究和发展工作、工程技术和采购等。为了能跟大量生产的厂家在第一线进行竞争，生产制造规模的经济性也是极为重要的。为了在产量方面进行竞争，一个汽车制造公司至少要有面向不同销售领域的三种子基本车型；诸如微型、超微型、轻型、中型和大型，这是欧洲的基本级别。每一个汽车制造公司都有其不同的确定级别的方法，当然某些成功的车型是要覆盖两个级别的。美国的分级方法则有很大的不同，但是据我们推断，再过五年以后他们会跟欧洲所采用的办法接近起来。总之，绝大多数的汽车制造公司都在三种级别以上的领域里进行竞争。通用汽车公司现在有四种级别轻型“卡迪特”/“雪维特”，中型“阿斯科纳”/“卡伐里”，大型“雷柯特”/“卡通”和大型豪华“塞那特”/“蒙扎”/“洛雅尔”。菲亚特有六种车型，大众有四种，雷诺有六种，日产和丰田大约各有八种。当然，也有用标准总成装配的产量很小的车型。这有助于增加总产量，也有于把人们吸引到产品陈列室去。欧洲福特的车型型谱经常被认为是标准的，其部分原因是由于它是在合并了英国和德国的公司以后发展起来的，没有太多过于陈旧和互相冲突的车型；另一方面是由于它巧妙地包括了各个基本级别。它有超微型“节日”、轻型轿车“护卫者”、中型轿车“科蒂纳”/“陶努斯”、大型轿车“格兰那达”和“卡坡里”，后者在福特的术语中是一种子“特种”轿车。尽管如此，由于欧洲福特是由两家公司组成的联合体，它拥有的发动机族系超过了它的需要，“节日”（085和11升）,“凯恩克”和CVH（复合角气门半球形燃烧室）发动机（116升），在英国和德国生产的顶置凸轮发动机（13、16和2升）以及各种英国和德国生产的173升的V4和V6发动机。相比之下，大众只有四种基本的车身外壳另外加上一种用标准的车身底架装配的单排座轿车和三种基本的发动机08511升，1316和22升以及20升。这一级别也包括三种柴油机。为什么提出生产规模的经济性的问题，总的论据是当年产量增加到10车辆时，每辆汽车的成本就急剧下降；当产量增加到年产25万辆时，成本的降低仍然是令人满意的，但已不是戏剧性的了；而超过25万辆之后，成本继续下降就很缓慢了。某些专家们认为年产量200万辆，即达到日产、大众和丰田的产量水平，对生产规模的经济性来说是理想的，但是这种主张是以一般情况为基础的。实际上，生产规模的经济性取决于对一个工厂的资本投资以及这家厂所能提供的产量，除此之外，这里还有一个问题，就是这家公司需要生产的基本车型是几种。现代化的工厂所需要的资本费用是很大的，在1975年一座发动机厂价值一亿五千万镑，一座变速器厂为七千五百万镑。按照同样的费用基准，一座冲压车间可能价值一亿镑，一座油漆车间则值二千万镑。一条用于一种车型的高度自动化车身焊装线，在1978年价值一千万到一千五百万镑。不过冲压车间的投资要复杂得多，冲床的使用期可以达到30年，而一套价值一千五百万镑的模具的使用期只等于这个车型的寿命，虽然在理论上一套模具的使用寿命可以超过五百万件。当然，在产量很低时，就有可能采用廉价的模具结构，这样费用就会低得多。当产量极低时，比如说年产100025000辆，就可以采用完全不同的工艺以降低资本费用。此外，与会计所用的数字相反，实际的资本费用取决于是什么零部件。通常，一种发动机能通过种种方式生产1520年，因此其机械设备的成本实际上在这段时期已经通过折旧逐步得到偿还了。根据中央政策评审部（CPRS）关于“英国汽车工业的前途”的报告，汽车制造业中各主要作业的最低合理产量如下零部件或总成每年一种基本车型的最低合理产量气缸体铸造100000发动机/变速器机械加工和装配500000车身或轿车总装250000气缸体的铸造在年产量达到100000时可能已经合算了，但要获得最佳的经济效果还须达到更高的水平。一家高效自动化铸造厂每小时可以生产150箱，每箱两台小四缸发动机缸体。因此，这条生产线总的年产水平为108万台，如果工厂的设备利用率为80，则年产量约为85万台。气缸体的和平以只需通过一条生产线为理想，所以，尽量减少缸体品种所能获得的益处是明显的。这不仅是一个制芯成本和造型成本的问题，而且还有一个管理和仓诸的问题。所以，在同一条铸造生产线上能通过两种或三种气缸体（其年产量大体上可分别为400000、300000和100000台），其经济效果最佳。发动机生产中的限制因素是缸盖生产线。如年产量仅在50000100000台左右，只要安装一条比较简易的生产线就行了。这比为了更大的产量安装一条自动生产线的成本要低得多。但一旦年产量达到150000台左右，一条自动生产线就是必不可少的了，而且心须充分利用。现代发动机缸体和缸盖生产线和生产节拍为2030秒，设备利用率为6575，所以每种发动机的年产呈必须达到300000500000台。不过，为了年产达500000台，通常生产线的某些区间应增设复线，以防止出现瓶子口。所以在实际工作中，一条生产300000台发动机的生产线，很可能象一条年产量为500000台发动机的线一样经济，只要两者都是按照各该生产水平设计的。如果年产量超过了500000台，生产线就得加倍了。结果，年产量600000800000台时，发动机的成本可能比年产量500000台时还高。（图）如果产量极低，比如说日产量530台，那就可以采用完全不同的方法来制造发动机。可以用数控机床来代替由专用机床组成的生产线。正如洛斯特汽车制造公司所已证明的那样，以少量的机床和操作工人每天和平约5台发动机，可以表现出很高的效率。为了获得更大原产量，可以把这些数控机床联合在一起，这样劳务费用仍保持的低水平，但可以在同一机床上加工多种子来同的气缸体。这种加工方法使用权产量很小的汽车制造公司可以和平自己质量标准很高的发动机，这在过去可能成本很高。正如洛特斯认为数控机床是解决每天一班生产510发动机的途径一样，兰西亚开始每天两班生产30台产品公司的自动变速器时，也认为这种子方法是理想的。它一共使用七台数控机床，加工两只变速器壳的时间大约为4小时。用这种方法每班仅需要三或四名工人。冲压车间不仅投资非常高昂，而且与汽车生产的正常速率不相称。其原因是一条冲压和平线每小时可以和平3001000件（视冲床的大小而异）冲压件。所以，在几乎所有的大公司里冲压车间都是批量生产的车间。事实上，在这个领域里，如果产量极大就可以把转变成连续加工过程。而在美国的一些工厂正是这样做的。例如，通用汽车公司有一个工厂是专门生产车门的，所以加工过程实际上是连续的。在西欧和日本，一些大左厂里也可以使一些冲床连续和平大的零部件，例如，地板，但是通常都没有采用这种方法，因为还不如用小一点批量生产以满足不同车型和变型的需要更为有利。由于冲压车间总是以批量方式生产的，所以经济效果最好的产量并不是客观存在所能达到的最高产量，因为对于较低的产量，只装了较少的冲床。尽管如此，还是常常发生每种尺寸的冲压件的数量与现有冲床之间的平衡问题，而生产规模越大，这个问题也越容易解决。当然，可能采联的另一种子方法是，要求设计师只设计适合现有冲床的尺寸和数量的覆盖件。这种方法在短期内可以见效，但可能会严重妨碍在其它方面所获得的经济效果或者对质量产生不利的影响。赞成冲压车间采用高产量的又一论据是更换模具要花很长时装，一般在800吨冲床上要用46小时。但是丰田的经验表明，采用有专门设备的冲床和通过大量实践，更换模具的时间可以缩短到15分钟以下，这样就可以采用较短的换模间隔。在日本，在这类冲床上通常的换模间隔为20005000件。在车身焊接工作中最佳的产量为300000台，或日产量1200台，因为只有这样的产量水平才能使高度自动化的焊装线发挥最好的经济效果。这也是一条装配线上可能生产的汽车的最高数量，因为生产节拍只有40秒左右。如果节拍更快，人们就吃不消了。所以大多数制造工和师和经理宁可采取60秒种左右的和平节拍，这样就是日暗汽车900台。现在，在焊接工作中由于某些机器人的应用，使得节拍慢一点也变经济了，90秒钟被认为是适应这种焊接方式的最佳节拍，这就意味着生产率为每天600辆汽车或年产150000辆。对于焊接来说可能是经济的，而这样的生产速度也确实可与装配相适应。对于焊接组装线、生产速率很高是理想的，但这种焊装线通过都是把车身焊接、油漆和总装联合在一起的，所以最终生产速率必须适应这三者。在实际和平中，可以获得平衡的产量大约是日产900辆或年产210000辆。因为这一产量保持焊接、油漆和总装之间有良好的平衡。汽车制造公司所面临的下一个问题是如何发动机生产和车身生产之间达到平衡，并保持其生产规模的经济性。如果一家公司四种车型超微型、轻型、中型、和大型，其各车型的产量应该是超微型300000辆、轻型200000辆、中型200000辆和大型100000辆。实际上，只要有可能，每个工厂应该生产两种车型，这样其产量就可以高于前面的数字。譬如说分别达到400000、300000、200000、和100000，总的年产量达到100万辆。除了大型轿车以外，其余几种车型的年产量都是经济的。这看来需要三个族系的发动机0813升一种，162升一种和253升一种。这三种族系的发动机可以分别生产600000、450000和50000台以满足几种车型的要求。但加上1316升的第四种发动机族系可能更为有利，因为这样一来，最小的一种发动机只要0811升就行了。总的成本大约不致有变化，但由于在发动机设计中需要作迁就折衷的地方较少，所以材料费用可能稍低一点。当然，在现实世界上要使多种发动机与车身达到平衡是极其困难的，而灵活性始终是取得成功的要旨。表41尽管如上所述，关于生产规模的经济性的主要点是，如果需要生产四种基本车型，那么就要求年产量达到一百万辆。大概一家大量生产的公司最低年产量为750000辆，而为了公司能与更大的汽车制造公司进行竞争，还得采取许多合理公措施。有时额外增加一个年产量为150000辆的车型，对于获得发动机/车身之间的更好平衡有着极大的帮助，尤其是如果它是一种运动型两门轿车的话。如果这种车型是以现有的一种车身底架和悬架为基础的，其总共的投资就不会太大。尽管如此，最重要的是这种特种车型的数量应该有所限制，并且要达到高度的合理化。否则就有零部件增多、对制造成本产生灾难性的危险。表42正如每家汽车制造公司需要有一个级别的几种车型以免一种车型的局部失败不会对利润有太大的影响一样，每个工厂也应该有一种以上的车型。为了获得最佳的生产规模的经济性和简化管理工作，一个工厂生产一种车型可能是理想的。但是使一个工厂完全依靠一种车型取得成功是不明智的，绝大多数汽车制造公司都避免采取这种战略。同样，在当前的劳资关系下，使一个公司只依靠一个工厂生产一个级别的几种车型，尤其当这种级别的需要量很大时，也是不明智的。所以通常都是这样安排的；每一装配厂生产两种车型，并把产量高的几种车型分散给两个或三个工厂。例如福特的“节日”轿车分散在萨尔路易斯、巴伦西亚和戴根纳姆生产；“护卫者”在萨尔路易斯、哈尔伍德生产。雷诺采用类似的战略，R14R5在杜埃生产、R18和R5在弗林生产，R16、R20、R18和R30在桑杜维尔生产，而R4和R5则在布洛涅比扬古生产。此外，作为一个子公司的肖松则在两个装配厂生产15/17单排座轿车、某些R12和R18和某些小商用车。在发动机制造厂和变速器制造厂也采用类似的战略。在这些工厂里，通常都生产一种以上的发动机和变速器。实际上，通常都把发动机和变速器生产集中在二到三个工厂里进行，而且一般都和装配厂不在一处。很明显，工厂的数目要看总的产量来决定。例如，雷诺尽管从与别儒合办的法国机械公司获得大量发动机，它仍有三家发动机厂。福特的第四家工厂是在南威尔士的布里金福。但另一方面，丰田的所有发动机和变速器都在上乡工厂生产，4300名工厂每年生产220万台发动机和700000只变速器。实际上，这等于在同一地点有许多不同的工厂，因为每个发动机族系都是完全在一个车间里制造的。在每个工厂里，大批量生产的需要必须兼顾管理上的需要。正是由于这个原因，车身工厂和装配工厂大多数都和发动机/变速器工厂分开，而且变速器往往不和发动机在同一个厂里生产，虽然其工艺是很相近的。例如，福特极力使每个工厂的人数不超过10000人，而那些人数超过的地方，实际上是同一地点有两个工厂。雷诺也定了类似的限额，弗林厂的情况则不太妙，那个厂雇用了17000人，曾多次发生过相当规模的劳资争端。实际上，轿车装配厂多倾向于雇用60007000人，生产发动机和传动系的工厂一般机械化程度更高，因而所雇用的工人人数也就更就更少。所以，在使生产规模合乎经济性方面，必须考虑到许多因素。首先，汽车制造公司需要生产一定数量的基本车型和一定数量的发动机族系；其次，各项主要生产活动也要求有一定的产量。工厂尽可能不要过大和尽可能不要让一个工厂生产一种车型的要求必须同上面的因素一起统盘考虑。还有一个更为重要的因素，而它正是引起英国整个汽车工业的衰落的极为重要的原因，这就是没有达到所规划的产量。这种例子不胜枚举，如喜临门帝国公司原设计每周生产轿车3500辆，变速器、铝压铸件、车身和装配全部都在苏格兰林伍德的一个工厂里进行。起初，发动机也预定在那里制造，但后来证明这是办不到的。这种轿车的产量从来没有超过每周1800辆，大部分时间它的生产率还远低于此数。表43还有利兰的E系列发动机，4到6缸，用于“马克西”、“阿雷格罗”和“公主”等牌号汽车。这种发动机是1969年开始投放市场的，在一个全新的工厂里生产，生产能力260000台/年，或1100台/日。但该工厂在头10年生产过程中，实际上日产发动机低于400台，换句话说，只达到设计能力的36，这样就十分不经济了。在制订新的0系列发动机计划时，以最终日产700台为目标，尽管缸体生产线的生产能力为日产1200台。在19761977年英国利兰改组以后这种发动机已有可能在另外车型上，这样其产量就可以超过日产700台。关健在于整个工厂需要根据合乎经济的产量进行平衡。0系列的设计也受到拙劣的制造战略的连累而作了迁就，使它成为在很多方面都是一个不完善的产品。60年代中期凯旋公司计划生产一种直列四缸发动机和一种V8型发动机，并决定这两种发动机的设计能在一条缸体线上机械加工。因此，四缸发动机的设计成与垂线成45度角进行安装，这样一来，设计就变得十分复杂，而且费用昂贵。尤其是缸体铸造时所需的型芯大大增加，这样就即提高了成本又增加了废品率。V8发动机投放市场比四缸发动机迟2年，只勉强维持7年左右就停产了；这样，就使四缸发动机的设计和生产设备作了不必要的迁就。而V8的需要是如此之小，或许用数控机床加工更为经济。当然，大家都知道英国利兰的车型级别范围太宽，而车身和零部件则不够合理，其基本情况如表所示。例如，只有一种A系列08513升发动机的产量达到了一般被认为是高效的批量，而1720升的发动机有三种。如果用一种发动机取代这三种，其年产量就可以超过250000台，那样自然就合算了。此外，他们只有一种轿车年产量超过210000辆，就是“米尼”或大型的“米尼梅特罗。尽管这样，通过合理调整，在奥斯汀莫里斯内部总还是有获得经济的余地的。这就是把“梅特罗”的产量增加到300000辆，而把“米尼”和“阿雷格罗”的产量减少一点，以及以“LC10”取代“意大”、“马克西”和“大理石”，并同样挤掉一点“阿雷格罗”的产量。它的产量也是300000辆，而不再作任何增加。很明显，规划的产量本身就没有达到规模经济的要求，而生产率又达不到规划的指标是英国汽车工业六十到七十年代所犯的主要错误。第五章小公司怎样求生存多年来，较小的公司不断被并吞和倒闭，汽车工业只看到了少数的大公司的出现。正如前面几章已经表明的那样，公司的规模越大，使其汽车价格具有竞争能力的机会也就越多。可是，有些年产量300000辆汽车乃至于年产量低到2000辆汽车的公司居然能够生存下来或者甚至还相当繁荣，这到底是怎么回事呢一些较小的汽车制造公司都是生产特种车的，因为在西方已经没有一家从事普通的小型或者廉价汽车生产的小公司了。例如斯柯达这家捷克汽车公司，年产量只有180000辆左右，在西方是几乎不可能生存下去的。可是，并不是所有的特种车厂家都是小公司，像戴姆勒奔驰日产汽车1300辆左右，其中1000辆以上都是较小的车型。与此相类似，BMW每年能生产六缸的小发动机150000台，其产量已经高于英国利兰的很多种发动机。不过，这些较小的公司能够生存下来是由于他们是特种车厂家，而且他们能比那些大的公司更为迅速的作出决定。例如，波尔舍看来是一家会继续兴旺下去的小公司，它的经理们深信，如果一家小公司要想繁荣，就必须遵循某些原则。首先，小公司不要试图跟大公司在同一个市场上去竞争，也不要去模仿大公司。因此，它们的产品的特色是要求更高级的工艺技术，需要更加专业化和更贵的售价。要能在世界市场上销售出去的一个主要问题，是如何满足各项法规的要求而价格又合理。例如，“费拉里”和“杰戈娃”就由于是一个大集团的组成部份而获益不浅，它们可以依靠整个集团所取得的成果。而波尔舍就没有这样的优越性了，它必须保持一个足够大的技术队伍以设计新的车型，而在没有新车型设计任务时又不能使他们无事可做。他们后来就和其他的汽车制造公司和西德政府签订合同从事有利可图的研究开发业务。于是，它终于能维持一支庞大的工程技术队伍，为满足各项法规的要求和投入一个新的车型所需的设计费用仍保持在合理的界限之内。小公司的另一个重要的特色是它的信息传递速度，这是必须不断发扬的一个方面。例如波尔舍公司在911涡轮增压车型规划决定之后，尽管有许多技术上的问题需要解决，有车身、底盘、发动机和变速器的各种变型要做，但他们仅仅用了20个月就把它投入了市场。此外波尔舍曾给大众设计924型汽车，但突然大众不想要它了。波尔舍能不能把它纳入自己的型谱之内只用了几个星期功夫就作出决策，并采取了必要的步骤。塞登阿特金森是一家很小的载重车制造公司，年产汽车5000台，它是又一家能以比大公司快得多的速度作出决策而自豪的公司。例如，它感到以刚刚投入市场的六轮汽