大客户营销、年度营销计划制定执行与销售团队管控

1大客户营销、年度营销计划制定执行与销售团队管控实战特训班2009年12月2527日北京清华大学营销是企业经营管理的关键环节，也是企业发展的核心命脉在经济全球化和市场竞争激烈化的今天,大客户的营销与营销团队管控已成为建立和发展企业核心能力的重要源泉。同时，营销计划更像软件中的“插件”，能够起到承上启下的作用。但在中国企业中，多半是经验式管理，很少有真正意义上的营销计划管理，即使有，要么不可行，要么不执行，最后使营销计划流于形式因此，如何合理科学的制定企业年度营销计划；提高部门间的配合程度和协调程度；如何通过有效机制，监督营销计划的实际执行，使计划真正起到应有的作用从而提高企业核心竞争力就成为当前企业领导人非常关注的问题同时，占企业客户总量约20的大客户往往是企业销售额80的来源；成功的大客户的销售也非常重要而在企业管理的过程中由于企业对销售团队的考核往往会更看重业绩结果，使得销售人员对于自身的被关注程度往往表示不满，因此，如何在有效激励销售团队的同时，逐步提升他们的销售专业能力，从而实现销售人员动力与能力的最大化匹配，也成为企业销售管理的难点及提升销售团队整体绩效的必经路径为此特邀请国内营销领域顶级专家丁兴良、尚丰与崔伟老师亲授真经，欢迎参加【学员受益】如何在大客户管理中的准确自我定位；掌握大客户开发的战略及技巧，提高大客户销售的技巧和能力；学习如何从战略出发考虑营销计划，学习年度营销计划的制定过程；了解确保计划执行的工具和流程规范营销团队管理者的领导动作，塑造适合自己的领导风格，打造高绩效的销售团队；掌握营销团队管理的系统规划方法，合理设计分解销售目标，掌握营销团队成员的选拔和培训与激励。【参会对象】董事长、总经理、营销副总、市场总监、区域经理、大客户经理等中高层管理者。【讲师介绍】13年研究工业品营销的背景；6年针对工业品的培训与咨询经历（工程、IT、汽车等），被称为“国内大客户营销培训第一人”；曾任全球婴儿护肤排名第一JOHNSONJOHNSON销售经理，凯泉水泵资深销售经理，英维思集团销售副总经理。中欧国际工商管理学院EMBA、15年专业公司的销售经验；主要作品有大客户销售与流程管理、大客户营销战略、大客户组织架构与销售管理、大客户服务与价值提升、曾服务过ABB中国、南京金智科技、南京朗能机电、微软（中国）、中国移动、上汽集团、开利空调（中国）有限公司等百余家国内外企业。丁兴良曾任美国施乐（XEROX）中国有限公司地区总经理、市场营销总监；日本富士施乐FUJIXEROX中国有限公司销售总监；美国戴尔（DELL）计算机中国公司北方区总经理；美国TYCO公司市场营销经理，清华大学职业经理培训中心特聘教授；ASK、爱立信、佳能等公司管理顾问。被客户誉为“融通中西的实战专家”。他提出的把成功“经验”转化为可模仿操作的“流程”的方法论，能够快速协助企业提升业绩。他的经历横跨IT、机电等行业，曾在欧洲工作学习并在中欧管理学院进修了MBA课程。本期主讲课题年度营销计划制定与执行崔伟丁兴良13年研究工业品营销的背景；6年针对工业品的培训与咨询经历（工程、IT、汽车等），被称为“国内大客户营销培训第一人”；曾任全球婴儿护肤排名第一JOHNSONJOHNSON销售经理，凯泉水泵资深销售经理，英维思集团销售副总经理。中欧国际工商管理学院EMBA、15年专业公司的销售经验；主要作品有大客户销售与流程管理、大客户营销战略、大客户组织架构与销售管理、大客户服务与价值提升、曾服务过ABB中国、南京金智科技、南京朗能机电、微软（中国）、中国移动、上汽集团、开利空调（中国）有限公司等百余家国内外企业。本期主讲课题大客户营销尚丰实战派营销专家，英特尔（中国）商学院特聘专家讲师尚丰先生具有多年国内本土企业及跨国外资公司双重营销实战经验，历任多家公司营销总监、重点客户事业部总经理、营销副总之职，具有丰富的市场销售、策划及营销体系整体规划的实战经验。尚丰先生多次被韩国三星（中国）总部、INTEL（中国）总部、方正电脑、宏基电脑、广东美的集团、中国工商银行等国际知名企业聘为营销培训讲师。其培训课程为本人多年亲身实践的心血杰作，并贯以理论精华的精辟理解，深入浅出，感染力强，同时整体内容幽默风趣、贴切实用。本期主讲课题金牌销售团队建设与销售人员激励2【课程大纲】大客户的战略营销主讲丁兴良（12月25日周五）一、大客户是营销战略关键前言大客户对美国施乐价值大客户是企业战略营销致胜的关键大客户营销的最高法则是信任分析客户数据并挖掘大客户价值战略性大客户的五步台阶三种目标战略、销售及价值怎样评估大客户的价值案例分析哪四类大客户需要被砍掉二、大客户营销的主要战略前言塑造营销战略的十六字秘诀战略VS战术三种战略联盟、接触、资源分配寻求并确定联盟的战略如何达到业务顾问或伙伴/同盟层次案例分析宝钢股份与上海大众的战略联盟三、提升大客户价值的六步规划前言成为行业专家是大客户价值的第一步案例分析中国电信利用六步规划的赢利模型四、与高层互动的秘诀前言成为行业专家是大客户价值的第一步分析关键人物与决策者关键人物影响图关键人物和决策者是企业要“攻克”的战略目标怎样获得关键人物的支持高层人物的定义和特点/如何与关键人物沟通大客户确认计划/关键人物影响图怎样向最高决策者销售讨论分享“七剑下天山”搞定高层五、实施营销策略的新4P前言重塑科特勒的“4P”产品决策价格决策渠道决策促销决策讨论分享工业企业利用新4P建立品牌优势六、构建大客户导向型营销平台前言大客户组织发展与规划内部导向性与客户导向型企业的区别流程再造的概念和操作原则如何构建大客户营销平台案例分享华为的大客户组织架构七、整合大客户品牌推广前言建立品牌优势来影响大客户整合大客户品牌的必要性大客户品牌推广八大招数必须从影响客户购买决策和信息来源的方面定位推广方式是客户品牌的整合实现了“价值传递”，从而促使企业和大客户共同成长，创造多赢结合产品特征与企业形象选择合适的品牌推广方式品牌推广的方式案例分享GE是如何打造品牌来吸引大客户金牌营销建设团队与销售人员激励主讲尚丰（12月26日周六）第一部分营销团队管理者的个人领导力建设1、规范营销团队领导者的管理动作2、优秀营销团队领导者的个人素质体现3、优秀营销团队领导者的个人角色定位4、如何做职业性的营销团队领导者规范动作A问题手册化让方法自行复制B问题引导化让下属自己成长5、如何做职业性的营销团队领导者四种领导风格A营销团队成员不同的发展阶段一定适合不同的领导风格B四种领导风格解析指挥式、教练式、支持式、授权式C案例“买西瓜学”分析不同领导风格下的员工参与性及积极性第二部分营销团队系统规划1、销售队伍现存问题及原因分析第四部分营销团队及组织的日常管理1、你的团队是“112”还是“110”2、如何防范诚信危机3、如何消除营销团队成员之间的沟通障碍4、如何让营销团队成员参与决策5、如何用授权推动团队向前跑第五部分营销团队及组织内的销售人员控制1、组合一流团队，让团队能够“成形”2、控制销售人员日常活动的管理表格的设计3、如何通过报表发现团队销售人员工作中的问题4、如何加强对优秀营销团队成员的管理5、合理树立官威兵不血刃法、用律不用刑、敲山震虎法6、如何消除营销团队发展过程中产生的“多种矛盾”第六部分营销团队的有效培训与合理激励1、营销团队获得最佳业绩的“三板斧”3A最令领导者头疼的5个问题B针对营销队伍的管理体系的设计不当C针对市场销售过程中的管理控制不够D针对销售人员的系统培训不到位E系统解决销售队伍问题的思路2、有效的系统规划A营销团队销售目标的设计与分解B关键业务流程的梳理C销售组织与职能界定第三部分如何对营销团队成员进行合理的斟选1、杰克韦尔奇眼中的人员选择流程2、如何根据坑的数量找“萝卜”避免资源浪费3、如何用“工作小时计量法”测算销售队伍人数4、如何选择有“慧根”的人找到优良的种子”5、自信力、领悟力、影响力、取悦力6、总结是为客户打造合适的销售执行人，而不是为我们主管自己A了解“培训、训练、指导”的区别与联系B如何对团队进行有效培训、训练及辅导C如何针对业务老手进行提升训练2、目前营销团队培训中的问题A意识问题与体系问题B变“主动引导”变为后期的“被动应付”“培训C架子”起来了，感觉很美好，但“相见不如怀念”只学习，少复习，不练习3、如何通过培训帮助下属解决问题解决下属问题的四大“万能法则”4、如何解决下属不知道如何让客户认同自己的“五级台阶”5、营销团队成员的合理激励6、如何有效激励营销团队成员A如何通过业绩竞赛来激励销售B如何有效防止恶性的业绩竞争C如何激励无提升机会的员工及通过适度授权进行激励E巧用责备（负面强化）及寻找榜样的力量年度营销计划制定与执行主讲崔伟（12月27日周日）一、营销战略与企业基业长青1、对企业战略规划的误区2、案例分析国内某些企业做不大的原因3、核心能力的内容与总经理的角色4、价值传递与实现的过程5、以大市场和营销网络取胜的新动向6、麦肯锡7S模型与企业营销战略制定与运作图示7、案例通过组合营销模式形成竞争力二、年度营销计划制定1、制定营销计划10步骤2、案例分析某公司10步的应用3、达成业绩增长的因素分析4、市场信息资料收集和评定市场价值的因素分析5、目标市场细分的价值和方法6、案例分析某工业品代理商的行业覆盖7、产品定位和不同区域战略8、直销与渠道销售接触的选择9、渠道类型和6种职能10、市场生命周期与渠道选择11、电子商务新趋势网上销售案例处理同时直销与分销三、计划执行工具和流程1、建立高绩效销售团队10步价值定位/细分市场购买流程/销售流程销售目标/管道管理客户计划/配备经理配备销售/招聘报酬2、如何检测销售力改进销售组织3、如何保障结果达成绩效管理4、绩效管理中营销和销售经理的角色5、如何确立KPI（关键业绩指标，KEYPERFORMANCEINDICATION）的要点6、案例分析某公司的关键指标7、如何利用平衡计分卡BSC8、案例分析美孚石油北美营销和精炼公司案例四、财务计划与实施风险评估1、利润平衡点与费用预测2、战略的潜在风险分析评定潜在风险的工具3、分析实施中的相互依存关系4、案例风险评估方法分享六、某公司的营销战略计划全案分享1、计划模板2、计划内容4案例某高科技工业品公司渠道营销计划【学习指引】开课时间2009年12月25日27日（3天）上课地点北京清华大学课程费用3800元/人（含3天学费、教材费、会务费、午餐费、）同一单位3人以上报名可享受95折优惠；12月18日之前报名可享受95折优惠，欢迎团体来电咨询报名学习交费方式现金、支票、电汇，学员在收到报名确认函后可汇款至指定帐户，也可现场缴纳。报名程序请填写末尾的报名表，传真至01069542603刘老师收，我们收到传真后即发放报名确认函。报名方式联系人刘老师手话0105165878485416990传真01069542603EMAILTYPX_EDU126COM更多最