如何管理好你的团队

1如何管理好你的团队（一）领导方式决定团队成败很多人对团队的看法，只是一群人在一起工作而已，事实上，“团队“的概念不是那么简单。团队的组成发展在各个阶段各有不同的挑战，领导者的思维模式和沟通方式将主导团队表现。团队的种类非常多，国家有国家团队、内阁有内阁团队，公司也一样，有经营团队、董事会团队、管理团队、部门的矩阵组织、有任务团队。发展团队组织的过程，和一般传统的组织概念不一样。比如，一个在国内发展的企业，有一天要到国外投资，就要组织一个投资团队或先遣部队，他们有一个明确的目标要达成，将原来分散在各地的专业人才，例如财务、管销或工程人员整合起来，成为一个有特殊目的的团体。发展中的团队在不同的阶段有不同的挑战，无法过这一关即无法迈向下一阶段，这个过程大概有5个阶段开始阶段，征召人才，吸引人才，共同讨论团队的使命和目的。第2阶段，人马集结好，开始在一个目标之下共同奋斗，但这时会产生竞争、内斗，各种人际之间的问题就产生了。接下来就是稳定阶段，当大家都清楚自己的角色定位，可以一起工作，这个团队就开始成型。然后就开始了挣扎期，这么多人在一起，每个人的工作方法、步调，对计划的轻重缓急都不一样，如何接受新任务，职位如何界定，如何分配，如何让每个人在工作过程中有所成长，这些都是领导者所要做的事情。最后就是终止阶段，目标达成了，团队也就终止了，当然也可能是没有达到目标的悔恨、沮丧与挫折。成功的组织可能会复制，将组织再扩大，人员重新分配，接受新任务。一个团队的发展，是周而复始的阶段。在这几个阶段中如何去维护，使大家能够很投入，并且在工作中有好的表现呢1、领导人应该将团队的表现作为最高的表现，而不是强调个人的英雄主义。2、鼓励团队成员之间充分沟通，愿意表达，愿意分享。3、让每个人都产生互相依赖的感觉，发展一个好的关系。24、如果有问题发生时，应该列为专案，立即处理。5、要求员工有随时做简报和口头报告的能力。6、提供资源和协助，帮助全体成员成长。7、领导者应清楚自己的角色定位，不要高高在上。8、针对每个人对目标的承诺进行监控，但不是传统的管制方式。9、透过工作的挑战、定期训练和生涯发展，来激发成员共同成长。很多人对团队的看法，只是一群人在一起工作而已。但团队领导者的领导方式会影响到这个团队的成败。领导方式通常有五种不同模式第一种是人际关系导向，非常重视每个人的感觉，非常强调人际之间的沟通，强调人与人之间的关怀与接纳。第二种是团队领导，强调每个人都参与，每个人都要发表意见，每个人对团队的发展都有所贡献。第三种是中庸的管理，不过度要求，也不过度苛刻，对工作人员保持适度距离，这种动作只能维持中级的绩效，通常无法达到高目标。第四种是完全以任务为导向，为完成任务不惜牺牲个人的感受，凡事以工作第一，不管个人的死活。军队就是这种任务型导向，以高压管理，工作规定得非常明确，完全是听命行事，以服从为导向。这种领导方式，对个人来说，常会有工作倦怠，职业疲倦，甚至有燃烧怠尽的感觉，这会使很多人逃离这种环境。最后一种是俱乐部的领导方式，大家非常欢乐，没有任务，非常轻松，没有工作压力，没有业绩的压力，这不是以任务为导向，只是联络感情。归纳起来，要发展一个好的团队，首先，要有共同的价值观。这个团队之所以存在，是建立在某个价值的信念之下，大家愿意为此付出，成员之间彼此依赖。群体中每个人都愿意表达自己对事物的感受和感觉，他们不是被压抑的，可以充分表达自己的感想。每个成员也要对团队有承诺，既然被挑选到这个团队中，就要将自己的能力贡献出来，不能3留一手，要竭尽心力，为团队创造绩效体验式培训导购自1995年体验式培训进入中国短短几年的时间里，发展迅速，据有关统计，全国大大小小体验式培训机构约两百多家。据笔者深入了解，分析其发展状况，供企业HR参考。从其体验式培训机构背景来看，一般有以下几种。第一种是以从事极限运动（定向越野、野外生存、攀岩、登山、探洞、徒步旅游）为背景进入体验式培训。多数以俱乐部形式出现，从业人员多数是以极限运动爱好者或部队退伍军人为主，他们没有固定的培训基地，一般选择公园、大型的旅游景点或没有开发的山川。他们的收费较底，主要盈利点在于销售其野外活动装备（如帐篷、登山鞋、服装等），这类比较适合倾向于旅游的公司。第二种是专业从事企业培训背景，体验式培训只是其中的一个课程而已。体验式培训不是其主要盈利点，他们多数没有培训基地，他们接到业务时，进行外包业务或者聘请兼职导师、租用场地进行培训，因为不定因素太多，其效果难以保证。第三种是专业从事体验式培训背景，他们部分有自己的培训基地，部分则没有。选择这类型的培训机构是目前令众多HR无能适从。首先必须明确一点软件与硬件同等重要，也就是指培训师与基地设施。了解培训师的背景，包括从业年限、成功案例、从事过的行业、实战派还是学院派等等。在体验式培训中，有些培训目标必须借助于某种道具才能达成，所以设施的完善、安全性、启发性、寓教性都是考虑的因素。目前在国内师资水平、基地设施参差不齐，其价格也比较混乱。如何管理好你的团队（二）1、体验式培训在中国国际跨国公司的进入，催生了体验式培训的市场需求。随着它被越来越多的企业接纳和认同，加入体验培训这条跑道的培训机构也越来越多2、最受欢迎的十大热门培训据零点调查公司的调查，目前最受欢迎的十大管理培训课程是高效培训、时间管理培训、团队精神培训3、培训的选择与评估如何去评估培训的效果，历来是培训组织者较为关心也较为头痛的事情。的确，当问及受训员工的感觉时，他们的反应通常都QUOT效果不错“或者“收获很多“，但“不错“到什么程度“很多“是什么意思却并非人人都心中有数。许多培训活动似乎仅仅是为公司装点了门面，并未取得实质性效果44、人力资源管理的核心一件微不足道的小事，或是你不经意的一个动作，员工会感动一生，铭记一生，他们会用百倍的努力来回报你和你的公司。5、良性冲突激活人力资源管理在企业讲求协同发展的今天，谁也不愿意遇到冲突，但正如月有阴晴圆缺一样，冲突是人力资源管理中无法回避的问题，甚至可以说冲突是一种常态。从这个意义上讲，人力资源管理者就应成为化解冲突的使者体验式培训在中国（上）市场篇谁是真正的领跑者一、雨后春笋般的培训公司国际跨国公司的进入，催生了体验式培训的市场需求。随着它被越来越多的企业接纳和认同，加入体验培训这条跑道的培训机构也越来越多。在各培训公司中，体验培训所处的位置不尽相同。有的完全以体验式培训形式设计整个项目组成和培训流程，走专业化道路；有的将体验式培训作为核心课程之一，有的则没有将体验培训课程单列，只是出于需要在培训中使用了体验式培训的手段。同时，由于定位不同，体验式培训所发挥的作用也不一样。有些专门用于个人潜能的激发，更多的则以企业为服务对象做团队建设培训。就市场而言，企业客户很少提出个人拓展的需求，往往从整体绩效考虑希望从团队建设角度出发接受培训。而团队培训人数多、规模大，从赢利角度对培训公司更有吸引力。而且，很多游戏项目需要协作完成，似乎更适合团队建设。但在做体验式培训的公司中，也不乏如汇才人力技术公司那样，把个人潜能激发作为招牌课的。该公司以体验培训形式进行的户外展能训练是为了更深入探索自我，挖掘自己的潜能，体现个人与团队的关系，突破自己的固有模式。二、谁是真正的领跑者在雨后春笋般的体验培训市场上，要吸引客户，形成自己的核心竞争力，仅仅靠“体验式培训“的牌子是不够的，一些培训公司已经把自身优势资源和体验培训相结合，有了自己的特色。比如专伟企业管理咨询公司在游戏项目结束的讨论中，会结合学员的表现和感受做心理分析，促进他们对自身的了解；克里斯廷企业顾问公司则把心理、文化和艺术融入课程，还设计了歌、舞、操等活动形式；香港外展训练学校拥有一艘长132尺的高桅帆船“志风号“，他们借助特有的海上航程为学员提供了组织管理能力训练和驾驶帆船的独特挑战八仙过海，各显神通。那么，谁是体验培训行业的领跑者呢一位培训公司老总说得好客户需求。一家著名跨国公司客户就新员工培训要求，游戏项目间要走多少步，交接时说什么串联词都要纳入计划，使培训公司在近乎“痛苦“的工作中产生了更专业的体验式培训流程。而当培训带来实际效果时，客户就产生了新的期待，希望它能帮企业解决更多问题。在不断满足客户需求的过程中，培训机构拓展了体验式培训的广度和深度。在这个意义上，客户需求确实是真正的领跑者。三、体验培训在微笑5总体说来，中国体验式培训市场还是前景光明的。毕竟，经济越发达，要求人的素质越高，而日益激烈的竞争也使企业越来越重视对员工的培训，体验式培训寓教于乐的形式和长久的效果保持率是极好的市场敲门砖，而根据需求度身定制课程的服务更让培训公司有了争取市场的利器。但是，一些不和谐音让体验式培训出现了难听的“变调“尽可能满足客户需求本无可厚非，值得商榷的是，个别体验式培训公司片面追求吸引力和刺激性，在培训项目中加入太多的娱乐元素，有的培训公司无原则地迎合客户需要，随意降低项目完成的难度，使寓教于乐的体验式培训只剩下游戏的“糖衣“，缺乏发人深省的内容。由于这一行业目前还没有规范，一些资质不够的培训公司借个场地，搭个木架子就算基地，找个体育老师领学员做几个户外活动，再简单讨论一下，说这就是体验式培训，让学员大失所望。其实，西方体验式培训发展过程中，也出现过这样一个比较混乱的时期，但三五年左右，这个市场就通过客户的理性选择得到了澄清。在中国也会经历这样一个过程。而要在大浪淘沙的过程中岿然不动，没有别的灵丹妙药。合格的专业课程、丰富的授课经验、良好的声誉和保障措施才是取胜之道。面对说多大都不为过的体验式培训市场，在国内的体验培训公司有理由微笑，但如果不小心翼翼地维护它，最后被客户和市场所抛弃，那就哭也来不及了。希望这一天不要到来，毕竟，客户是理性的，而大多数培训公司也是理性的。（下）探索篇安全同业东西方编者按体验培训的生气勃勃让我们更关注它在中国的走向，关注这个行业可被拓展的空间，关注中国和西方就此进行的交流和融合。就此，厦门共好管理咨询公司总经理廖炳煌先生以其与国外交流的丰富经验给我们提供了更客观的眼光和更深邃的思考，并为该专题提供了大量书籍资料。体验培训的生气勃勃让我们更关注它的走向，关注这个行业可被拓展的空间，关注东西方就此进行的交流和融合。为此，我们采撷了探索篇。为了让更多的人走近“体验“，一些疑问和顾虑是需要加以澄清。一、安全问题。初识体验培训，一些学员的顾虑来自是否安全。其实，虽然体验培训中确有空中单杠、攀岩等受训者感到惊险的内容，它侧重的其实是心理挑战，在安全方面有充分的保障。体验培训刚在中国开展时，要说服保险公司为受训学员提供意外伤害保险并非易事，因为后者不知道出险概率，显得很犹豫。但保险公司做了细致调查和精算后，答应了合作他们知道，体验培训的安全性很高。美国专业体验培训机构PROJECTADVENTURE曾就体验式培训的安全性根据自己15年内的受伤数，得到这样一份统计表。活动内容每百万小时活动的受伤数体验培训367负重行走192帆板运动220定向赛跑840篮球2，650足球4，5006（摘自PROJECTADVENTURE学报）从某种程度上，体验培训比散步还安全，意外发生率很低。而且，规范的培训机构都会提供保险，为学员消除顾虑。在美国，ACCT（美国挑战课程技术协会）就专门负责此类安全标准的设定和规范。从支持性结构中的树木、圆柱、建筑物，到钢索系统的材质、螺钉的连结、钢索的淘汰期乃至吊带、头盔、绳索等相关器材，都有严格标准。目前，中国国内尚没有专门规范这类安全标准的组织。出于规范行业、维护声誉的需要，国内的一些体验式培训机构已就训练基地的安全标准制定进行积极接触。倡议者之一就是厦门共好管理咨询有限公司。2000年，美国共好公司和厦门路桥公司合作，成立厦门共好管理咨询有限公司。在基地建设中，厦门共好遇到美标和国标的转换和材质国产化问题，由此引出中国体验培训基地建设标准。现在，厦门共好将基地建设的资料提供给中国机械工程院，希望在他们的协助下为中国的安全标准做些筹备。一些同类培训机构也表达了就此合作的意向。可以期望，以安全标准的制定为契机，中国体验培训行业将逐步走向规范化。二、学习还是偷师从形式来看，体验式培训似乎很容易被效仿。尤其那种不需要特殊器械或专门场地的游戏项目。12个人用一根绳子，能变化出许多游戏。只要留心玩一次，也就可以领别人玩了。在专题采访中，记者多次发现以学员身分到同业处观摩学习的培训师。学会了，把它用到自己的课程中。还有人本来和培训业不沾边，在受训中得到启发，开办了自己的培训公司。对这种“偷师“，被“偷“者其实并不慌张。一家常被“学习“的培训公司老总认为，虽然公司背后确有很多模仿者，但成功的不多，关键是他们往往没有把比形式更重要的部分学员深层的感悟调动出来。有些培训师则认为，这谈不上“偷师“，而是学习。严格说这些游戏都是创意，并无专利，好的培训公司，其核心竞争力应该是一个过程分享学习成长。通过分享，东西给了别人，自己也就空了，怎么办必须保持学习，产生新东西。有人说，就体验培训行业而言，没有绝对的竞争者，大家一定是不一样的，每个培训公司都会把学到的和自己的实际结合，产生出来的东西绝对不会和你完全一样。对这种游戏项目的“复制“来说，一个好的游戏如果被效仿得空有其壳，意味却没有被传递调动出来，是最大的遗憾。而被效仿的培训公司，与其给同业设限，不如做更多的学习，加紧自己的更新。所以，有成长力的培训公司早就把注意力集中在课程的研发上了。三、体验培训中国世界据新华社报道，一家名为哈德沃的中美合资投资有限公司全面介入体验式培训行业，初期投资8000万元人民币，在中国20多个娱乐基地和度假村建立训练基地，预计明年将有70万人次参加培训。在某体验式培训公司的内部会议上，当这篇简讯以报纸复印件形式分发给与会者时，每个人都很震惊，没有人对这条消息表示怀疑。其实，这是该公司领导层模仿报纸的版式和风格编造的一条新闻。它看起来是个游戏，传达的讯息却是真实的“狼“的威胁。从理论层面讲，体验式培训的理论和实践都源于西方，而中国在这两方面对相对滞后。仅就体验学习理论而言，欧美教育界的研究已相当深入，著作甚丰。培训界诸多人士则根据实践经验设计编撰了很多体验培训教材、教案，探讨的问题也相当丰富。仅PROJECTADVENTURE的创办者KARLROHNKE一人，就在培训和经营体验式培训的事业之余，写了16本这方面的专著。7从应用层面讲，西方对体验培训的领域进行了广泛开发。不仅学生和成人的态度教育用到体验培训，还用于辅导行为偏差的问题少年和有残障孩子的心理修复，并作为休闲旅游概念的提升进入社区家庭生活。更有甚者，在新加坡，80的文官接受体验培训课以促进观念改变，美国外交部则定期给外交官提供体验培训，它成了公务机关传递概念的有效途径。而在中国国内，体验培训还是新生事物，主要集中在企业培训的领域。另一方面，中国体验培训也有可供国外同业分享的宝贵资源传统文化中的平衡和调适观，能给崇尚竞争和个人能力的西方体验培训带来调和感。一味接受是次等的，中国文化精髓和外国先进方式的融合可以不断提升培训的品质，在体验式培训的领域，中国完全有出大师的可能。如何管理好你的团队（三）一、美国企业人力资源管理的特点作为现代企业管理发源地之一的美国，其人力资源管理也在实践中更迭、创新、进步，不断地发展完善。以下将介绍当今美国企业人力资源管理的一些新形式和新特点二、优秀的公司的团队精神优秀的公司的团队精神一个优秀的公司，其管理政策总能够严格地延续，其原因何在科学家们为探求其原因，精心设计并进行了如下试验三、人力资源的差异化培训中国企业正迷失在一个又一个培训的陷阱中不知道为谁培训，不知道培训谁，不知道为什么培训，不知道培训什么四、评估培训工作的有效性作为咨询顾问，经常需要“泡在企业“，当然也少不了各类内部研讨会。在为中国联通某省分公司服务期间，客户在培训方面提出的问题很有代表性，技术人员专业人员们认为公司开展的培训不足，层次也不高，对业务帮助不大；负责培训的项目经理说人力资源部对培训非常重视，一直在加强培训服务和管理，尽可能争取各类培训名额和培训机会，好象员工不太满意，领导也不太满意；公司的管理层则认为开展了那么多的培训，培训所花费的代价不低，到底成效如何，如何掌握培训的成果五、团队管理101招不论你是单一团队的领导者还是多个团队的管理人，团队管理工作都是你职权范围内一个重要的组成部分。在今日，集多重技术于一身的工作方法已逐渐取代阶层式的、缺乏弹性的传统工作体制，团队合作因而很快就成为了一种很受欢迎的工作方式美国企业人力资源管理的特点作为现代企业管理发源地之一的美国，其人力资源管理也在实践中更迭、创新、进步，8不断地发展完善。以下将介绍当今美国企业人力资源管理的一些新形式和新特点。一、美国企业的人力资源管理已从辅助职能转变为企业的战略经营伙伴20世纪90年代以来，美国企业的人力资源管理职能发生了重大的转变，从一种维持和辅助型的管理职能上升为一种具有重要战略意义的管理职能，并且成为许多美国企业赖以赢得竞争优势的重要工具。美国的人力资源管理非常重视人力资源配置在企业发展中的作用，企业的人事部门是人力资源管理与开发的策略性角色，其工作重点不是对雇员问题进行急救处理，而是积极参与企业的经营发展策略的拟定。从雇员招聘到使用都作为企业发展战略举措来认真对待，激励员工工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感；不断投资于培训和发展工作，营造员工和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化，使雇员更有效地进行工作，帮助企业、公司等部门成功地达到企业战略目标。如美国的微软公司，自成立之初就对招聘非常重视。公司的招聘宗旨是“招聘不是针对某个职位或群体，而是着眼于整个企业“。即要确保招聘到长远来看适合企业、适合整个组织的人选，而不是考虑让他们担负某个具体的职位。二、美国企业的人力资源虚拟管理趋势越来越明显互联网技术日新月异的发展使美国企业的人力资源管理部门在行政管理事务方面所花的时间比重越来越小，一些人力资源服务可以越来越多地通过自助形式提供。人力资源管理外包现象在美国的企业中也越来越普遍。通过将日常的管理工作交给企业外包专业化程度更高的公司或者机构去管理，美国企业内部的人力资源管理者得以将更多的精力集中在对企业价值更大的管理实践开发以及战略经营伙伴的形成等功能上。如今在美国，很多企业已经把人力资源管理部门最基本的业务工资发放外包给企业以外的专营业主，使得薪金支票发放率大为提高。同样人力资源管理部门的福利与津贴管理业务、档案保存、工作安置与咨询以及信息系统等也外包给专营业主或专业咨询公司。很多美国公司还将招聘工作交给专营业主，让他们帮助公司对众多的应聘人员进行前几轮的筛选，但是最终的决定权还是在公司手中。人力资源的虚拟管理一方面会提高双方的效率，享受各自规模经济而带来的好处，另一方面还会因此而降低企业的经营风险。所以，可以说，在激烈的市场竞争中，人力资源管理虚拟化具有得天独厚的优势。三、制度化、规范化是美国企业人力资源管理的一个显著特点美国企业人力资源管理的规章制度非常完整健全，对个人素质和技术要求、工作职责，对每一个人的分工、职责、权利和突发性问题处理的过程和政策都有具体的规章可循。职务分工极为细腻是美国企业在人力资源管理上的最大特点。这种细腻的职务分工提高了管理效率，降低了管理成本，是现代企业经营的基础，同时也为美国公司高度的专业化打下了基础，特别是对员工的录用、评定，工资的制定，奖金的发放，以及职务提升等等提供了科学的依据。四、美国企业的人力资源管理非常注重吸引人才、留住人才的激励机制美国企业的人力资源管理非常重视不断改进和完善员工工资福利对员工的激励作用，形成了比较灵活、有效的分配制度。美国企业的工资分配具有两个特点1合理拉开员工的收入差距。美国企业十分重视人才，给予人才十分优厚的经济条件，如给人才以公司股票、提供交通、住宿补贴，提供401K保险相当于中国的补充养老保险和比较昂贵的牙齿保险等，对外国人才还可帮助办理移民手续。相反对没有技术、管理专长的人员，如工勤人员、普通雇员，仅提供十分有限的收入，甚至只提供政府规定的最低工资，而且一般没有机会得到公司的股票，很少有机会得到公司的特殊的医疗保险。2收入显性化、福利社会化。美国公司提供给雇员的收入主要是薪金工资及各种保险，薪金和保险均直接取决于个人的能力和贡献，而住房、医疗等福利则完全是雇员个人与社会房产公司和医疗机构之间的事，与公司无关。这种灵活的分配制度有效地调动了雇员的工作积极性。五、美国企业将员工培训作为人力资源管理与开发极为重要的一部分9美国企业视人才为公司发展的第一决定力量，因此非常重视员工培训。一般只要员工在工作中有成绩、对公司有所贡献，美国企业都会鼓励和帮助雇员进行各个层次的培训和教育。美国的培训主要包括以下方面1新员工培训NEWEMPLOYEEORIENTATION，主要由富有经验的辅导教师对公司的基本情况和规章制度进行言传身教。2基本业务培训ONTHEJOBTRAINING主要培训员工所在岗位所需的技术、技能等。3继续教育工程CONTINUEEDUCATION，主要帮助优秀雇员再修学位、提高学历层次的学习，并由公司支付全部或部分费用。4职业发展PROFESSIONALDEVELOPMENT，主要帮助优秀雇员选择更好的职业。5特殊培训SPECIALTRAINING，主要对一些特殊岗位上的雇员进行特别的培训。六、美国人力资源管理专业人员的素质非常高美国密歇根大学商学院乌里奇教授提出了人力资源管理职能角色模型，他明确地将美国人力资源管理职能所扮演的角色划分为战略经营伙伴、行政管理专家、员工激励者以及变革推动者这四大角色。同时指出人力资源管理专业人员要想在未来有效地承担起这些角色，从而实现对人力资源的有效管理，他们就必须在原有能力的基础上具备一些新的能力经营能力、专业技术能力、变革管理能力及综合能力。这些观念被美国企业广泛接受。可见，美国对人力资源管理从业人员要求是很高的。从业人员不仅需要具备相关的教育水平、从业经验，还要经过人力资源证书考试分为人力资源专业人员和人力资源高级专业人员两级。“人力资源管理协会“是美国人力资源专业人员的专门管理机构，它负责向会员提供教育和信息服务、研讨会，向政府和媒体表达心声、在线服务和出版物，把人力资源专业人员训练成其组织的领导和决策者。“人力资源证书机构“是世界上最大的致力于人力资源专业的组织，该机构负责制定人力资源标准，负责颁发新证和换证，监督证书考试操作机构评价系统有限公司的运作等等。人力资源管理专业人员的管理与认证机构在美国是一个庞大而完善的系统，这对美国人力资源管理的发展起了很大的促进作用。优秀的公司的团队精神优秀的公司的团队精神一个优秀的公司，其管理政策总能够严格地延续，其原因何在科学家们为探求其原因，精心设计并进行了如下试验试验准备准备一个大笼子，在笼子顶部安装喷淋装置，在笼子的一端悬挂一只香蕉，再安放一架梯子通向香蕉，然后在笼子的另一端放进四只猩猩。试验阶段一猩猩甲第一个发现香蕉，它开始向香蕉走去，当它的手触摸到梯子时，试验操作人员立刻把笼子顶端的喷淋装置打开，笼子内顿时下起了“倾盆大雨“，猩猩甲立即收回双手遮住脑袋，其余三只也匆忙用双手遮雨，等没有猩猩触摸梯子时，喷淋装置关闭。“雨过天晴“，猩猩甲又开始准备爬梯子去够香蕉，当它的手再次触摸到梯子时，又开启喷淋装置，众猩猩又慌忙用双手遮雨，等没有猩猩碰梯子时，喷淋关闭。猩猩甲似乎领悟到被雨淋和香蕉之间的模糊关系，终于放弃取得香蕉的念头，开始返回笼子的另外一端。过了一段时间，猩猩乙准备试一试，它走到梯子跟前，当手碰到梯子时，喷淋开启，大家慌忙避雨，猩猩乙放弃拿香蕉的念头，匆忙逃回到笼子的另一端，此时关闭喷淋装置。10又过了一阵儿，猩猩丙准备试试它的运气，当他向梯子走去的时候，另外三只猩猩担心地望着它的背影，尤其是猩猩甲和猩猩乙，当然，猩猩丙也不能逃过厄运，它在瓢泼大雨中狼狈地逃回到伙伴当中。饥饿折磨着猩猩，猩猩丁虽然看到了三只猩猩的遭遇，但仍旧怀着一点儿侥幸向梯子走去，它也许在想“我去拿可能不会象那三个倒霉蛋那样点儿背吧“，当它快要碰到梯子时，试验操作人员正准备打开喷淋装置，没想到另外三只猩猩飞快地冲上去把猩猩丁拖了回来，然后一顿暴打，把可怜的猩猩丁仅存的一点儿信心也从肚子里打了出来。现在，四只猩猩老老实实地待在笼子的另一端，眼巴巴而又惶恐不安地望着香蕉。试验阶段二试验人员把猩猩甲放出来，然后放进猩猩戊，这只新来的猩猩看到了香蕉，高高兴兴地向梯子走去，结果被猩猩乙、丙、丁拖回来一顿猛捶，它对挨揍的原因不大明白，所以在攒足了劲儿后，又向梯子走去，它想吃那只香蕉，同样的结果，三只猩猩又把它教训了一顿，虽然还是不明白为什么挨揍，但它现在明白了那只香蕉是不能去拿的。试验人员又把猩猩乙放出来，再放进猩猩己，在动物本能的驱使下，猩猩己准备去拿香蕉，当手快要碰到梯子时，另外三只猩猩迅速地把它拎了回来，然后一顿暴打，猩猩丙和猩猩丁知道它们为什么要揍这只猩猩，然而，猩猩戊却不太明白它为什么要揍猩猩己，但是它觉得它必须得揍它，因为当初别的猩猩也这么揍过它，揍猩猩己肯定有它的道理。现在猩猩己也老实了，试验人员把猩猩丙和猩猩丁也相继放出来，换进新的猩猩，不言自明的是，它们也被拳打脚踢地上了几“课“。等四位“元老“都被换走之后，结果这四只新的猩猩还是一样，老老实实地待在笼子的另一端，眼巴巴而又惶恐不安地望着香蕉。试验结论一个公司的政策的延续性和它的团队精神密不可分。人力资源的差异化培训中国企业正迷失在一个又一个培训的陷阱中不知道为谁培训，不知道培训谁，不知道为什么培训，不知道培训什么。病症企业人力资本培训存在四大问题国内企业，在观念上重视培训的越来越多，各类培训项目也是“呼天抢地“地在企业间风行，但是真正从中尝到甜头的企业却是没多少，企业迷失在一个又一个培训的陷阱中。国内企业培训主要存在以下问题1不知道为谁培训。企业中人才的高流失率使管理培训工作的人面临这样一种困境花费很多的人力、物力、财力在培训上，培养了需要的人员，最后却成了为别人做嫁衣，得不偿失。就这样，即使认识到培训对企业的特殊意义也会减少对培训工作的投入。因此有的企业干脆对员工不进行任何培训。培训到底是为本企业还是别的企业或社会，很多企业不清楚这一问题。2不知道培训谁。企业中往往存在这样一个困惑是否人人需要培训不这样就不公平。还有一些企业只对低学历、低水平的员工培训，而不对中高层管理者或是一线经理进行培训，导致中高层管理者的大量流失，主要原因在于培训对象不清晰。3不知道为什么培训。有些企业处于短期成本收益的考虑，往往在出现问题或企业停滞不前时才被动地去找培训，使企业培训工作成了间歇性的整风运动。这些培训仅限于岗位培训，常着眼于当前，没有与企业的长期发展目标联系起来，使得原本优秀的员工正逐步退化成不11适应企业发展需求的员工，人才得不到有效发掘。4不知道培训什么。对许多企业的管理者来说，培训工作“既重要也茫然“，企业对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，使得企业培训工作带有很大的盲目性和随意性。例如，社会上流行电子商务、第三方物流等热门培训，有些企业就不管这些培训是否是企业所需的就盲目跟随，导致培训资源的浪费。诊断企业内人力资本有四种类型培训之所以出现上述问题，就在于培训对象和需求分析不明确。因此，企业在培训之前，有必要对人力资本进行正确的划分，然后再采取相应的培训方式和手段。1人力资本的价值能为企业创造价值，加强企业的竞争优势或核心能力，进而帮助企业实现战略目标的人力资本，我们认为这种人力资本是有价值的。在这一维度上，我们可以将企业人力资本分为高价值和低价值。2人力资本的独特性人力资本的独特性是指其技能的不可复制和不可模仿性。判断独特性的指标之一是看雇员的技能是否特定于某一企业。当员工的技能只能在一种独特的环境中使用时，它就意味着企业不太可能在开放的劳动力市场上找到这些技能。同时，由于独特性更多的是一种隐性知识，它的开发往往有路径可依，一般需要通过体验式学习获得，所以独特的人力资本需要进行内部开发。相反，适应与广大企业的普通技能即非独特性或较低独特性的技能，很容易在劳动力市场上获得。根据人力资本的价值和独特性对企业内人力资本进行划分为四种类型。第一类型的人力资本具有高价值并且是独特的，即这些员工拥有特定于企业的技能，这些技能在劳动力市场上难以获得，并且员工为企业带来的战略性利益远远超出雇佣和开发他们的管理成本。第二类人力资本同样具有高价值，但员工拥有的技能在劳动力市场上可以广泛获得，其拥有的技能是低独特性的。第三类人力资本拥有普通的技能，具有有限的战略价值，企业可在劳动力市场上非常容易地获得这些资源。第四类人力资本在某种程度上是独一无二的，但他们在创造客户价值并不具有直接的作用。药方不同人力资本差异化培训1对于高价值和高独特性的人力资本，企业将其视为产生竞争优势的核心员工，从战略上对其进行内部开发。企业应加大投资力度，广泛深入到培训员工来开发特定于企业的独特技能。如高科技企业的工程师，他们能够为企业创造重要的客户价值。一旦这些核心员工离开企业，就会把核心技术带走，这无疑会给企业造成巨大损失。企业可以对这类员工进行内部培训，加强企业员工独特性技能的培养。为完成培训工作，企业还可以制定详细的员工职业生涯规划，并监督该规划的实施，以鼓励员工建立更有利于本企业而不是其他企业的个体化学习。可以采取一些国外广泛采用的培训方法，如交叉培训消除由于细致分工使员工对枯燥单一工作所产生的厌烦感。2对于高价值而非独特性的人力资本，企业将直接从市场获得。例如，拥有标准化会计技能的会计师，相对于第一类人力资本，这类员工不太可能得到更多的培训与开发，因为雇员拥有的技能并不是雇佣企业独一无二的。但企业对这类员工的培训应着重于加强其对企业的忠诚感。在培训的过程中要加入观念的培训特别是企业价值文化的培训，从而减少这类员工的流失率。3对于低价值的，且很容易在开放的劳动力市场上获得的“公共知识“类技能，如普通文秘、后勤人员、维持人员等，这些人员都可以向一些提供外部服务的员工租赁公司租用。由于这些雇员都是临时性的，如果企业对其进行培训开发，一旦员工离开企业，企业将遭受巨大损失。4第四类人力资本通常指那些从事基础研究，不直接从事产品的生产和服务活动的工程师、程序员和科研人员等。这类人力资本使企业处于两难境地，其独特性决定了完全依赖外部资源难以得到适用的技能，而如果完全内部化则成本过高。对这类人力资本的培训，应集中于促进过程和团队建设、沟通机制、交换程序、工作程序、指导关系等旨在促进信息共享和知识转化的活动。对不同类型人力资本的培训并不意味着一成不变。企业应通过在职经验式培训增加员工内隐知识，而不是可迁移到竞争对手中的外显知识来投资于人力资本，从而提高特定于企业12的人力资本的价值。如何管理好你的团队（四）如何评估培训工作的有效性作为咨询顾问，经常需要“泡在企业“，当然也少不了各类内部研讨会。在为中国联通某省分公司服务期间，客户在培训方面提出的问题很有代表性，技术人员专业人员们认为公司开展的培训不足，层次也不高，对业务帮助不大；负责培训的项目经理说人力资源部对培训非常重视，一直在加强培训服务和管理，尽可能争取各类培训名额和培训机会，好象员工不太满意，领导也不太满意；公司的管理层则认为开展了那么多的培训，培训所花费的代价不低，到底成效如何，如何掌握培训的成果。事实上，这三个典型问题都涉及了培训工作有效性的衡量问题，它是一个企业的培训体系有效与否的关键环节。不管由于企业的特点导致其培训体系在形式上如何不同，一个培训体系要有效，都不能缺少管理循环PDCA四个环节。在培训体系内的PDCA循环，可以这样描述，P（PLAN）即培训规划/计划，就是人力资源专业人员和直线管理者共同收集需求、分析需求、拟定计划、沟通并根据企业策略变化确定调整计划；D（DO）即培训的组织与实施，就是根据已确定的教育培训计划和企业的突发性培训需求，着手课程的设计、培训讲师的确定、培训场地的准备、相关辅助材料及开课等组织工作；C（CHECK）即培训评估，就是对培训取得的效果、资料、文件的评估，以及评估之后的反馈；A（ACTION）即培训工作的改进，也就是根据反馈的信息修正下一次的教育培训行动，或是对整个培训体系的改进方案实施。在培训体系的PDCA循环中，培训评估环节（CHECK）是提高培训体系有效性的基础工作。一方面培训评估的结果是人力资源部门向上级汇报的重要资料之一，让公司管理层和业务管理者认识到培训能帮助业务部门产生绩效是重视、认可、支持和推进培训工作的关键任务；另一方面通过培训评估产生的信息，从课程角度可以提供给讲师以优化课程和讲课的效果，从培训组织角度可以提高培训服务水平，提高学员的满意度，从改进和优化教育培训体系角度可以提高培训工作的整体绩效。既然培训评估不可或缺，如何对培训工作进行评估就非常重要。如何开展培训的评估以下重点介绍培训评估的四层次，主要的关注点和相关的衡量指标。培训的评估重点关注四个层次，缺一不可，这四个层次是反应（REACTION）、学习（LEARNING）、行为（BEHAVIOR）、结果（RESULTS）。在反应层次的评估上，必须评估学员对教育培训的满意程度（或喜爱程度）；在学习层次的评估上，必须评估学员对培训内容的了解及吸收程度（由思考如何应用而产生学习）；在行为层次的评估上，必须评估学员对培训内容的应用及熟练程度（由学习而改变行为或习惯）；在结果层次的评估上，必须评估培训内容使学员之个人绩效及其组织绩效提升的程度（因行为改变而产生具体结果）。在反应层次评估上，培训中，最常使用的评估方法为单向的人力资源专业人员的“随堂观察“，以及双向的“学员访谈“。在培训后，最常使用的方法是单向的问卷调查/课程评估表，也常使用双向的“访谈学员“。13在学习层次的评估上，比较着重于培训后的评估，比如最常使用的是单向的“笔纸测验“、“问卷调查“，也常使用单向的“课后作业“、双向的“心得报告“。在行为层次的评估上，通常在培训后三个月进行，常使用的方法是技能培训上常用以评估的单向“技能检定“，偶而使用单向的“专题研究（发表）“、“问卷调查（对学员、对主管）“。在结果层次的评估上，通常半年一次或一年一次，进行双向的“绩效评核“，偶而也在培训后三到六个月，进行单向的“技能竞赛及成果报告“。培训的四层次评估方法，在企业内被采用的比较多的是评估反应、学习两阶段的评估。至于评估行为与结果二层次的实施难度较高，除了为确保评估结果的信度与效度，需要教育培训人员具有相当水准的评估能力外，评估操作劳师动众，不但费时、费力、费钱，而且培训的成本效益量化难度大，因此在企业内用的相对比较少，不过在一些优秀企业的应用比较普遍，这可能也是成为优秀企业的一个重要因素。在衡量指标上，国内企业普遍采用了一种权变方法，即是以评估投入（INPUT）代替评估产出（OUTPUT），其前提假设为培训的投入越多收益越多，常用的指标有1、年度培训费用占销售收入的比例/年度培训经费占薪资总额比例2、年度员工人均培训费用/年度员工人均培训时数3、年度培训人时数占工作总人时数比例/年度培训人次数占员工总人数比例由于上述指标都是投入指标和过程指标，没有反应培训产出方面的指标，培训究竟为企业作出怎样的实际贡献是不清晰的，往往使得企业管理层在决策上更倾向于视培训为一种成本费用，同时，业务管理者也会将上述指标的结果看作是本部门工作时间的损失，而不利于培训工作开展获得有效支持。因此，在衡量培训有效性的指标上，不仅关注上述的过程和投入指标，更重要的是关注结果指标，比如参加培训的员工与同类员工的绩效表现差异；培训投入超过平均指标的部门的绩效表现与公司整体绩效表现的差异等衡量指标的应用，能够真正反应培训工作的有效性，并且，更重要的是，若培训工作开展有效，这些指标的结果更具有说服力，能够帮助人力资源部门、培训管理者赢得公司和业务管理者的支持。团队管理101招不论你是单一团队的领导者还是多个团队的管理人，团队管理工作都是你职权范围内一个重要的组成部分。在今日，集多重技术于一身的工作方法已逐渐取代阶层式的、缺乏弹性的传统工作体制，团队合作因而很快就成为了一种很受欢迎的工作方式。对于每一位参与团队管理工作的人而言，团队管理是一本不可或缺的重要读物。它向你提供了达成计划所需的技巧、建立团队成员间的信任、激发团队最大的潜能等方面的知识，为你能专业化地管理好你的团队创造了有利条件。另外，全书还散布了101条简明提示，为你提供重要而实用的讯息。后半部分有个自我评估练习，使你能正确地评估自己的领导能力，并针对自己的不足加以改进。了解团队运作团队合作是所有成功管理的根基。无论你是新手还是资深管理人，对你而言，管理好团14队都是重要且具激励性的挑战。1切记每位成员都能为团队作出一些贡献。2谨慎地设定团队目标，且认真严肃地对待它们。3切记成员间要彼此扶持。4将长程目标打散成许多短程计划。5为每个计划设定明确的期限。6尽早决定何种形态的团队适合你的目标。7努力与其它团队的成员建立强有力的紧密关系。8找一位可提升团队工作士气的重量级人物。9时时提醒团队成员他们都是团队的一份子。10将团队的注意力集中在固定可衡量的目标上。11利用友谊的强大力量强化团队。12选择领导者时要把握用人唯才原则。13领导者需具备强烈的团队使命感。14奖赏优异的表现，但绝不姑息错误。15记住每位团队成员看事情的角度都不一样。16征召团队成员时，应注重他们的成长潜能。17密切注意团队成员缺少的相关经验。18应使不适任的成员退出团队。19找到能将人际关系处理得很好的人，并培养他们。设立一支团队成立一支团队是领导者的主要工作。确保你的团队有清楚明确的目的和足够达成目标的资源。要以开放和公正无私的态度对待团队成员。20设定具挑战性的目标须根据限期来考量是否合理。21设定目标时，考量个别成员的工作目标。22划的失败危及整体计划的成功。23坚持得到信息技术支持，它能为你提供确实需要的东西。24对待团队外的顾问要如同对待团队成员一般。25让团队的赞助者随时知道工作进展情形。26除非你确定没有人能够胜任，否则应避免“事必躬亲“。27不要委托不必要的工作，最好将其去除掉。28赋予团队自己作决策的权力。29鼓励团队成员正面积极的贡献。30肯定、宣扬和庆祝团队每次的成功。31找到易于让成员及团队了解每日工作进度的展现方式。32鼓励成员之间建立工作上的伙伴关系。33鼓励天生具有领导才能的人，并引导和培养他们的领导技巧。34绝对不能没有解释就驳回团队的意见，与此相反，解释要坦白，理由要充分。35确定团队和客户经常保持联系。36以自信肯定的态度让团队知道谁当家，但要预防予人来势汹汹的感觉。37想办法给新团队留下一个实时的好印象，但切忌操之过急。38倘若你要求别人的建议，抱持的心态不能只是欢迎就行了，也要依循建议有所行动。15提升团队效率团队要达到应有的效率，唯一的条件是每个成员都要学会集中力量。你必须了解团队的能力，以确保团队的成功。39协助团队找出方法以改变有碍任务推展的团体行为。40找出可建设性地利用冲突的方法。41记住要在工作中穿插安排娱乐调剂身心这是每个人应得的福利。42若有计划出错，一定要作全面性、公开化的分析。43如果你希望团队成员有问题时能毫不犹疑地找你谈，就要实施“开门政策“。44要求提出问题的人解决问题。45安排正式的和非正式的会面，讨论团队的工作进展。46使用不带感情只问事实的态度，是化解纷争的最好方法。47保持团队成员间的熟稔，以易于沟通。48设立交谊场所，让团队成员可作非正式的碰面交谈。49鼓励同事间自由的沟通活动。50建立最适合的通讯科技系统，并经常更新。51实施会议主席轮流制，让每个人都有机会主持会议。52尽可能多地授权给团队成员。53事先于会前发出议程，预留时间给与会者准备。54培养所有对团队有益的关系。55努力保持团队内外关系的均衡与平稳。56确定所有相关人士都能听到、了解好消息。57倘有麻烦在团队关系中发酵蕴酿，要尽快处理。58安排团队与机构的其它部门作社交联谊。59找出你与“大佬“保持联系的最佳通讯科技。60要对你在团队或办公室外接触过的重要人士作联系记录。61谨慎分派角色以避免任务重复。62找寻建议中的精华，且绝不在公开场合批评任何建议。63一定要找有经验的人解决问题。64分析团队成员每个人所扮演的角色。65脑力激发出的意见，就算不采用，亦不得轻视。否则，会打击人的积极性，创意的流动也会因此停止。66公平对待每个成员才能避免怨恨。67确定团队成员真正有错之前，都须视他们没有错。68告诉同事他们做得很好，这有助于激励团队士气。69尊重每一位成员，包括那些给你制造麻烦的人。70避免和团队成员有直接的冲突。71记住采用对事不对人的处事态度。72确定整个团队都能够从解决问题中学习经验。73先选择完成一些规模大的、可快速达成及有成就感的任务，以激励成员再接再励。74确信团队成员皆了解团队中的其它角色。75计算品质的成本之前，先计算失败的成本。76针对每笔预算及每项团队行动计划，设定重大的改进目标。为未来努力为团队设定新的、更高的挑战目标是团队工作中最令人兴奋的事情之一。可运用一些适16当的技巧，推动团队向更大、更好的目标前进。77告知团队每位成员，在设定的标准中有哪些评量的项目。78确定所有改善措施及新订目标都持续进行着。79召开检讨会议前传阅所有相关资料及数据。80开检讨会时一定要避讳人身攻击。81记住关系会随时间改变。82避开低估或忽视坏消息的陷井。83每天结束时自问团队今天是否又向前跨出了一步。84倾听受训者关于训练课程的回馈意见。85找到有最好设备的最佳训练场所。86聘请顾问设立公司内部的训练课程。87利用移地训练时的用餐时间作非正式的计划。88每位团队成员都必须参与设定目标的工作，以促进团队合作及达成共识。89允许团队自行决定达成目标的方法，可激励团队努力工作。90确定目标能激发团队的斗志，如果不行，请改变目标。91一支没有“严峻“目标的团队，工作表现将不如接受过此类考验的团队。92设定奖励标准时，允许团队成员有发言权。93避免使用名次表，因为落后的团队成员将会感到自尊心受创。94指定某人监视市场上每一个相关变化。95随时准备作改变，甚至计划的根本要素亦包含在改变的范围内。96记住有某些人很害怕变革。97寻找能推动改革的团队成员。98每隔一段时间作一次生涯发展的评量。99记住鼓励团队成员即是在帮助团队。100与团队同事就生涯规划达成一致意见，并给他们提供必要的协助。101团队解散后仍旧要与团队成员保持联系，因为你可能还会与他们再次合作。如何管理好你的团队（五）一、漫谈管理难题企业的组织结构一般分上层管理、中层管理、基础管理，这三部分形成一个从上至下的管理三角形。通常认为上层管人，中层管事，基层是管操作。但更科学地讲上层首先不应是管人，应先是管过程，管