深圳发力战略性新兴产业

1内部资料国资信息参考浦东新区国有资产监督管理委员会本期目录【央企动态】国资委进一步规范国有股权交易（P2）央企试点分红权激励（P3）【各地国资】国资局淡出深圳试水国企自选负责人（P3）重庆国资发展模式展现数字攻略五大特色（P7）【区县国资】长宁区完善企业集团绩效考核体系（P15）【投融资】银监会银行应合理支持保障房平台公司（P17）重庆会战“两江新区”（节选）（P17）2【央企动态】国资委进一步规范国有股权交易21世纪经济报道201102152月15日，国资委在京宣布成立中国企业国有产权交易机构协会（下称国有产权交易机构协会）。国资委副主任黄淑和表示，国资委组建国有产权交易机构协会的目的是“搭建产权交易机构与政府、社会之间的沟通平台，扩大产权交易市场影响力”，并“推动国有产权有序流转和国有资产优化配置，保证国有企业改制重组和产权转让的顺利推进”。黄淑和要求协会在进行国有产权交易时要坚持市场化导向，并探索新的市场化运行机制。另外，国有产权跨地区、跨所有制重组制度将进一步完善。长期以来，由于行政区划分割等原因，我国众多产权交易机构存在各自为政的现象。在跨区域企业并购重组时，往往会发生各地政策随意性大、不规范运作的现象，使得跨地区重组进展缓慢。国有产权交易机构协会会长、上海联合产权交易所总裁蔡敏勇告诉本报记者，国有产权交易机构协会将会在统一各地国有产权交易规则上做很多工作，从而有利于企业跨地区、跨所有制参与国有产权的兼并重组。成立国有产权交易机构协会，也是国资委为帮助国有企业整体上市“卸负轻装”的举措。目前，我国国有企业普遍存在资产负债率高，无效资产、非经营性资产和闲置资产比重大等包袱，因此，卸负轻装、优化产权成为加快国有企业整体上市的关键环节。蔡敏勇预计，随着国资委推动国有企业整体上市，一部分无效资产、非经营性资产等将从企业总资产中剥离，产权交易的数量会逐步增加。3央企试点分红权激励上海市国资委网站20110126去年11月，国务院国资委启动央企分红权激励试点工作，在部分中央企业位于中关村国家自主创新示范园区内的高新技术和院所转制企业开展分红权激励试点。据分析，央企分红权激励试点范围和方式都将扩大。这意味着被叫停两年的央企股权激励制度将以新的模式和前所未有的力度展开进一步的探索，分红权激励是股权激励的演练和彩排。2006年，国资委在国有控股上市公司中试行股权激励。因操作不规范，出现实施条件界定不严等问题，在2008年被叫停。前任国资委主任李荣融在接受采访时曾表示“股权激励是市场经济中行之有效的一种激励方式，但股权激励是一把双刃剑，在我国市场经济还很不完善的条件下引入股权激励的方式，需要谨慎从事，发挥其积极作用，避免其负面影响。”分析人士指出，国有企业设定长期奖励和约束机制，可从分红权激励入手，在企业各方面条件成熟时过渡到股权激励。如何设定明确的制度细则，规范奖励的方式、范围、标准及后期考核，是避免股权激励负面影响的有效做法之一。【各地国资】国资局淡出深圳试水国企自选负责人21世纪经济报道20110221从1996年开始，深圳开始尝试通过社会公开竞聘的方式选择国企负责人。2004年，深圳将招聘国企老总的范围扩展到全球，韩德宏是深圳首次向全球公开招聘的4名国企老总之一。4作为深圳水务集团的总经理，韩德宏不用经过当地国资局的批准，职务任免完全由企业自行决定。这一模式将在未来的深圳的国企领导人选聘中得到推广并制度化。2月21日，本报记者从有关方面获悉，深圳市国资局刚刚发布了关于深化市属国有企业领导人员选拔任用改革的若干意见试行（以下简称“试行意见”），首次明确退出国企领导人的任免，改由企业董事会自主选聘总经理、副总经理。针对上述人事管理体制改革，深圳市国资局宣传科杨军说“期望能使国有企业管理更符合市场规律。”中国人民大学教授、华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋认为，政府部门放开国企领导人的人事任命权正在央企和各地方国企试行，总经理属于企业经营管理领导者，理应由之前的政府代管理人员的身份回到企业家身份，而政府通过对董事会的管理也实现了出资人在企业管理体系中的回归。董事会功能凸显2004年初，深圳水务集团、深圳市公交集团、赛格集团、天健集团等四大国企率先在全球招聘总经理，招聘工作经历报名、资格审查、笔试、面试、体检、民主考察等阶段，原深圳水务集团总经理助理韩德宏获得该集团总经理一职。是次公开招聘由深圳市政府统一部署，竞聘获胜的韩德宏需经过深圳国资局相关的考察和报批程序，最后经深圳水务集团董事会聘任，才能履任。此后，韩德宏的总经理任期不再是终身制，上任后需经历一年的试用期，然后每三年签一次合同。2006年8月，深圳市拉开了“三项制度改革（劳动、人事、分配）”、国有独资公司董事会建设、内设机构及履职方式调整等国企改革工作。深圳水务集团启动了薪酬体制改革项目，聘请专业的咨询顾问公司为项目实5施单位推行薪酬制度改革，重新梳理岗职体系工作，设计绩效管理体系和薪酬激励方案。据深圳水务集团董事于剑介绍，公司董事会成员由各方股东按照所持股份比例派员组成，董事会在对公司重大事项做出决定时必须得到三方股东的认同，这样以来企业重大问题的决策权由过去的党政联席会转移到董事会，使得公司的决策趋向各方股东利益的一致和最大化，改变了原有的“一切大小事项均由党政联席会决定”的体制。据深圳国资局资料显示，2007年一来，深圳国有独资企业盐田港、免税集团首先试点组建公司董事会，实行外部董事制度，根据当时的改革要求，试点企业董事会的外部董事需占董事会成员半数以上。“做出这种制度安排，既汲取了过去一些国有企业董事会成员与经理层人员高度重合、董事会形同虚设的教训，又借鉴了国外大公司董事会建设的有益经验。从目前实践情况来看，外部董事在董事会成员中占多数，可以真正实现决策权与执行权的分权制衡，提高董事会决策质量，防止内部人控制，更好地代表出资人利益。”深圳国资局表示。此后，深圳投资控股集团、深圳机场集团、深业集团等皆组建集团董事会，其中外部董事占5成以上。彭剑锋认为，董事会的组建和功能重新定位是政府推进国企领导人聘用方式改革的基础，董事会是出资人到位的体现，也是出资人在企业管理中行使权利的机构，企业必须要有董事会作为企业的最高权利机构，来执行企业领导人选聘这一重大决策。“在董事会执行权利的前提下，如果连国企最高管理者，总裁都在全球进行市场化招聘，按照市场薪酬水平和工作业绩，该拿多少就拿多少，那么在不久的将来，企业中层、基层的用人机制、薪酬设计也会有所改变。”彭剑锋说。领导人身份转型6“如此一来，董事会成员的素质对企业来说很重要。”彭剑锋说，“国企总经理由董事会选聘，可以优化企业治理结构，改善国有企业领导班子管理体系，同时最主要是转变了对国企领导人价值认定。”彭剑锋认为，国企的人力资源管理改革需要从两个层面思考，一是基于企业治理结构层面的人力资源管理，二是基于人力资源专业职能层面的人力资源管理。“董事的速度决定董事会的能力，董事会的能力决定企业领导人的素质，因此，在市场化的企业管理体系中，董事、董事会和企业领导人都应该经过市场竞争优胜劣汰。”彭剑锋说。根据深圳国资局“试行意见”，此次市属国有企业领导人员选拔任用改革，是为了实现企业领导人员的选拔任用与公司治理和市场竞争规律接轨，形成市场化选拔、考核、激励、约束企业高层管理人员的竞争机制，建立选拔培养职业经理人队伍的制度措施，基本形成企业领导人员有序退出的机制。该试行意见下发后，深圳市国资局要将直管企业副总经理的选聘、考核评价权交给企业董事会，并根据本次改革工作的需要，出台相关指导意见。直管企业的下属企业，亦可参照直管企业的做法，开展相关工作。根据管理权限的变化，深圳市属国有企业要在2011年3月底前，全面完成章程的修订工作，在章程中明确董事会选聘、考核评价高级经营管理人员的权限。此前两个月，深圳国资局先后出台了深圳市国资局直管企业董事选聘办法、董事会及董事评价办法、事会选聘高级经营管理人员工作指导意见等试行方案，根据该系列方案，深圳国有企业需进一步强化对企业高级经营管理人员的考核评价，而考核体系则由企业董事会制定和执行。同时，深圳国资局将建立对国有企业董事会和董事的问责制度。按照权责对等原则，与董事会直接选聘高级经营管理人员相适应，建立董事会7和董事选人用人责任追究制度，对用人失察失误问题要认真调查核实，客观分析原因和后果，实事求是认定责任，采取相应的处理措施。重庆国资发展模式展现数字攻略五大特色国务院国资委网站20110120通过国资监管人事制度创新和体制创新、国有资本运营机制创新、国资增值与惠及民生并进，短短数年，重庆国资发展获得了脱胎换骨的新局面“火锅是一个要素组合，吃火锅最重要的要有创新意识，有重组意识，这个菜和那个菜重组，然后各种各样的要素创新，然后什么东西都可以放到重庆火锅里去烫。”重庆国资掌舵人黄奇帆市长的此番话，道出了烹饪重庆国企改革与国资发展的时代盛宴的秘诀。在开放、重组、创新的理念指引下，重庆国资委2003年成立，国资总量从1700多亿元跃至目前的逾万亿，全国排名由第19位升至第4位，开创了极具典型意义的“重庆模式”。蝶变目前重庆国资委直接监管的国有集团为38户，分布于工商产业、地方金融、城市基础建设投融资、城市发展保障性平台四大板块，国资发展绩效斐然。首先，国资总量快速增长。2003年，国资总量1700多亿。截至2010年8月，国资总量达117万亿，增长588；净资产2994亿元，增长696。其次，国资负债率大幅降低。从2003年的97降至目前的60左右。再次，国有经济布局更加合理。借助股权和产业链两条纽带，重庆经济形成了“国民共进”的新局面。19972009年，重庆非公经济占全市GDP比重由26升至60，目前的国资中非公经济参股达386。8第四，国资结构有所优化。以前，80的国资都集中在工、商两个产业领域。现在，国资呈现出“四三三”式结构公共基础设施投资类占四成，金融资产、工商产业类资产各占三成。2009年起，重庆国企又全面打响了以组织结构、资本结构、产业结构、运管结构、监管体制为主要内容的“五大结构调整”战。第五，国有集团功能日趋明确。通过“八大投”运作和国有资本经营收益上缴，重庆市政府拥有了除预算、税收外的“第三财政”。如今，在城市基础设施建设和区域经济统筹发展等方面，“第三财政”发挥了重要的“托底”功能。重庆国资作为政府财政的“第三支力量”，为西部欠发达地区建设市场经济进行了国有集团功能的全新探索。国有经济定位逐步清晰。国有经济在重庆经济和社会发展中的定位及作用体现为一是完善城市公共基础设施；二是优化投资软环境，改善中小企业等非公经济发展条件；三是提升竞争性领域国企竞争力，通过推进优势集团整体上市，实现企业属性由“国有”向“公众”的转变。这背后是国资委“三步走”战略第一步为重组阶段，即以债务重组和组织机构重组为切入点，化解国企历史包袱，推动国企彻底摆脱大面积亏损，期间诞生了“渝富模式”、“百亿集团工程”；第二步为融资阶段，实现从国有资产向国有资本的转化，其中八大国有投资集团即“八大投”模式已广为人知；第三步是推进产权多元化和国有集团整体上市，重庆市政府2009年发布关于进一步推进市属国有重点企业整体上市工作的指导意见，提出了五大优惠政策。数字攻略重庆国资委围绕完善城市基础建设、健全地方金融市场、再造国有工商产业、实现“走出去”战略及创新国资管理体制等目标，重点实施了以下五个方面的改革与探索“五五三三”措施做大城市建设投资板块。“五五三三”措施是重庆国资委发展城市建设投资板块即“八大投”模式的内核，具体为19通过国债、规费、土地、存量、税收等“五个注入”，将零散、静态资产集中变为集团资本金；2通过银行、债券、股市、信托、海外等“五个市场”融资，放大国有资本；3通过资产债务平衡、现金流平衡、投入产出平衡等“三平衡”管理，实现国有资本健康运行；4坚持“八大投”不互保、财政不担保、专项资金不交叉使用等“三不”原则，建立风险防范体系，有效控制经营风险。“八大投”的具体定位为水务控股主要经营主城区供排水和全市污水处理；城投公司是城市建设筹融资的总渠道、主城区路桥建设1325141的总账户、城建项目所需土地的总储备；高速公路集团负责重庆高速公路建设、经营和融资；交旅集团主要对重庆高等级公路实施投资含回购、组织建设、经营和资产管理，对旅游景点实施投资建设和营运；地产集团主要履行建设用地的征用、土地收购储备和开发整理、“耕地占补平衡”、廉租住房项目建设、旧城改造建设职能；交通开投集团是轨道交通及城镇化基础设施建设的综合性投资主体；水投集团主要承担水利基础设施建设；渝富公司主要履行债务重组、资金周转和发展投资职能。目前，重庆国资委已着手谋划“八大投”新的升级发展，明确除不宜上市的渝富公司、地产集团外，其余投融资集团全部纳入整体上市计划。水务集团已成功IPO。“三大重组”措施做活地方金融产业板块。通过“三大重组”措施，重庆国资盘活了五户地方金融企业。1债务重组。运用市场化手段剥离债务，降低不良资产率。如，重庆银行不良率由47降到044，农商行由50降到34，三峡银行由64降到06，西南证券103838015亿、重庆信托5亿坏账全部消掉。2资本重组。在企业濒临倒闭之际，通过国资注入恢复国有控股地位，撬动社会资本，优化股东结构。如，西南证券由1亿资本扩大到23亿，60亿定向增发计划已获证监会审核通过。3班子重组。地方金融企业实现国有控股后，由国资委选派得力干部对企业管理层进行改组、优化，在重组过程中完善法人治理结构。10目前，五户地方金融企业已全部重焕生机西南证券成为合规类公司并成功上市；重庆银行上市进入证监会审批程序；三峡银行两年里贷款规模翻了两番；农商行成为全国农信社转制的楷模和重庆市规模最大的银行；重庆信托各项综合指标位居西部第一。此外，重庆国资委还推动创建了五大交易所，引资组建了资本金近200亿的六类非银行金融机构和保险公司，包括6户担保公司、3户基金公司、2户租赁公司、2户保险公司。围绕“三大重组”措施，通过战略新建，重庆国资委重构并健全了地方金融市场的体系与功能，使重庆金融企业成为重庆市建设长江上游地区金融中心的骨干力量。“三加二”综合措施做强国有工商产业板块。“三加二”综合措施即首先，通过处置不良债务、资产，将工业划拨地变为出让地，以及处理清欠历史积案等“三项措施”，恢复了企业营运元气。其次，通过对集团及其下属企业的重组整合，以及发展新技术、新产业、新工艺等“两项措施”，增强了企业发展后劲。凭借“三加二”综合措施，重庆成功重塑了传统工商产业板块，并赋予其全新价值和企业活力，使之成为重庆振兴老工业基地、提升实体经济实力、发展新兴产业的龙头企业。如，机电集团销售收入从成立之初的51亿增至2009年的268亿，增长425；利润由亏损51亿增长为盈利52亿；资产负债率由107降至589。以2004年重汽集团整体并入为转折点，机电集团在六年间实现了脱胎换骨的质变，并于2008年成功登陆H股。“一二三四”措施全面部署“走出去”战略。“一二三四”措施，即“一平台、两通道、三支撑、四重点”。1整合国企资源，组建全国最大的地方性对外经贸集团，充当“走出去”的带动平台；2明确资本市场、产业市场为“走出去”的两大主要通道；3构建由国家商务部及驻外商务处提供信息、政策、项目支持，国家政策性银行及其涉外基金提11供资金支持，国际知名中介机构提供咨询支持的三大支撑体系；4将技术并购、资源储备、市场拓展和引进外资作为“走出去”的四项重点。近年来，金融危机导致国际资产价格下降，产业转移过程加速，致使并购成本降低，为推进海外并购和引进先进技术创造了难得的机遇。重庆着力引导和全面部署国有集团实施“走出去”战略，在技术并购、资源储备、市场拓展、引进外资等方面亮点频现。如，重钢集团收购澳矿，每年可获800万吨以上的高品位、低成本铁精矿，并可开采百年以上，从根本上解决了重钢集团的原料来源问题。通过“一二三四”措施，重庆国资借用外力，巧妙助推国企重组转型，加速提升国企核心竞争力，在促进重庆国企自身发展的同时，拓延了地方国有经济的发展边界，为重庆非公经济的发展腾出了市场空间，创造了“国民共进”的双赢局面。“三项体制”措施创新国资监管与运营模式。“三项体制”，即1管资产与管人、管事高度统一的国资监管体制；2金融资本和工商产业资本一体化的国有资本运管体制；3以渝富公司为资金运作平台，加速国企改革与国资发展的国有股权流通体制。通过渝富公司履行债务处置、资金周转、战略投资三大功能，是重庆国资委创新国资监管与运营模式的一大成功探索。它的意义在于成功破解了企业想融资融不了、想破产破不了、想搬迁搬不了的国企改革“死结”。渝富公司累计为企业处理不良债务和资产300多亿，为企业搬迁、破产等提供周转资金200多亿，参与推动了重庆银行、农商行、西南证券等一批国有集团的重组，为重庆国企改革发展奠定了坚实的基础，开创了闻名全国的“渝富模式”。“三项体制”的建立，使得重庆国资委可以在其监管范围内为重庆国资发展提供强有力的支撑，最大限度地拓宽国有资本的运转空间和效率，提升国有集团的整体协作能力。通过“三项体制”措施，重庆国资拓展了12资源、资金、人才的配置空间，推动了集团间的“抱团发展”，促进了优秀企业家的成长，实现了国资监管与运营模式的创新。五大特色重庆国资发展模式有五大特色。搭建国资重组平台，成功打造重生国企的“渝富模式”。重庆渝富资产经营管理公司是重庆作为处置国资不良资产“坚冰”应运而生的“破冰船”。渝富公司充分调动地方政府的所有资源，包括土地增值、税收豁免等；并辅以隐性财政担保的形式获得国家开发银行的巨额贷款，在地方政府并不开阔的财务空间内，对治下国企进行了最大化的重组，探索出业界闻名的“渝富模式”。从处置重庆市债权类不良资产，到参与国有企业的投资和资产重组，再到搭建金融控股公司，渝富公司每次出手均业绩不俗，重组企业多数轻装上阵，获得了重新发展的机会。市场化整合国企资源，实现国有经济布局战略性调整。通过整合，重庆国资布局更合理，产业更集中，优势集团和超大型集团发展能力更强，资源配置能力更优，国有企业的“板凳”和“帽子”大大减少。组建国有投资集团，实现从国资向国有资本的转化。为了解决财政资金瓶颈，重庆发力整合各类分散资源，集中多个渠道分散的资金作为资本金，逐步组建了八大国有投资集团。目前八家集团已全部跨入百亿级集团行列，其中高速集团已逾千亿。“八大投”累计完成投资2800亿元，占市级重大基础设施建设投资总额的75。截至2010年8月，“八大投”资产总额达4861亿元，相比2002年增长了十余倍；户均资产607亿元，所有者权益1780亿元，平均资产负债率为639。近年来，“八大投”模式受到包括世界银行在内的国内外多家权威机构的关注，我们认为其成功要因有二一是政府公信力，即其政府性投资集团的功能定位；二是土地储备权，即重庆市政府赋予八家集团的土地储备权能。“八大投”成立后，正是依靠土地储备为杠杆、利用土地抵押向13银行贷款，以及凭借政府性投资集团的公信力发行企业债券，作为其募集资本金的两个主要渠道，进行投融资及城市基础设施建设。充分利用资本市场，围绕国有资本证券化再造新国企。从长远来看，国有资本能否实现证券化，决定着国企整体改革的成败，决定着政府投融资体制改革的成败；从深层次上讲，国有资本能否市场化运作，关系着国有经济的整体实力与控制力，关系着地方政府调控经济的能力、发展社会公共事业的能力。重庆高度重视资本市场的资源配置功能，将国有资本证券化确定为实现上述目标的最佳途径，推进大集团整体上市。成就市场经济“第三力量”，贡献重庆城市建设与发展。建设社会主义市场经济，需要市场的“无形之手”进行自我完善，也需要政府的“有形之手”进行调节。在西部欠发达地区，“两只手”的功能显得“先天不足”一方面，市场机制严重失灵，市场发育不充分，市场在资源配置中的基础性作用难以全面有效发挥；另一方面，政府财力十分有限，靠政府调控的范围又很窄，严重影响了调控职能的发挥。国有企业既是完全的市场主体，又因为国家所有而具有区别于其他企业的特殊属性。正是由于兼具国资特性和市场属性，重庆国有集团在自身发展壮大的过程中，成为“第三力量”，为重庆城市建设与发展做出了突出贡献1通过“八大投”运作和国有资本经营收益上缴，重庆拥有了除预算内、预算外之外的“第三财政”；2通过国有集团的“利益输送”，重庆拥有了统筹区域发展、推动非公经济和中小企业发展的资金来源与带动力量；3通过国有资本依法合规地进行市场调控，重庆拥有了实施宏观调控及实现经济社会快速协调发展的新工具和新手段；4通过国有集团的市场化托盘，重庆拥有了打造发展硬环境、处理市场重大失误等急难问题的新载体和新支撑；5通过国有集团推动政府意图以市场机制实现，重庆拥有了培育规范市场、建设现代市场体系的新方式和新路子。灵骨血肉的启示14重庆国资改革取得了积极进展和明显成效，国有经济的活力、控制力、影响力不断增强。一时间，“渝富公司”、“八大投”、“第三财政”等重庆经验成为全国推广的范例，为各地国资委争相效仿。为什么重庆国企能够起死回生、脱胎换骨“灵魂”国资监管人事制度创新。“重庆式”国资监管人事制度，简而言之可以用三个“一”概括一是有一个好的带头人，即由重庆市长、国资委党委书记黄奇帆出任重庆国资掌舵人；二是架构一个有执行力的国资监管班子，即由重庆市政府副秘书长崔坚挂帅，从法制办、信访办、经信委、金融办、纪委等多个政府部门抽调精英共同架构国资委领导班子，并辅以由黄奇帆领衔、各政府部门负责人组成的非正式行政协调小组；三是组建一支负责任的国企领导队伍，即由一个好的董事长、总经理、厂长所带领的一支富有责任心与使命感的国企领导团队。“骨骼”国资监管体制创新。重庆探索形成了一套全新的国资监管体制管资产与管人、管事高度统一的资产监管体制；金融资本和工商产业资本一体化的资本监管体制；以渝富公司、“八大投”等资金运作平台为核心的国有股权监管体制。上述三项监管体制创新，恰恰迎合了国资监管机构“监管国企监管国资监管国有股权”职能演进的动态需求，成就了重庆国有经济又快又好发展的健康“骨骼”。“血液”国有资本运营机制创新。按照现代企业制度的运行模式，不断适应市场经济的变化和要求，强化规范、有序的营运和管理，充分发挥企业的市场主体作用。以渝富公司为代表的国企重组基金模式，以“八大投”为代表的产融结合模式，以重庆联交所为代表的阳光产权交易模式，这些国有资本运营机制都是依照市场经济运行要求创立和运作的，正因为有一系列突出的机制保障，重庆国有企业才能起死回生、创造辉煌，重庆国有经济才能血脉畅通。“肌肉”国资增值与惠及民生并进。现在普遍流行的观点是，国资增值和寓富于民是此消彼长的关系，加之近年关于“国进民退”的报道很15多，受媒体舆论影响，很多人认为“国进”就意味着“民退”，或者“民进”就必须“国退”。然而，重庆国资发展，并没有像人们所担心的与民争利，也没有如坊间传说的挤出民间投资。重庆的非公经济正在以比国有企业更快的速度增长。现实中，国资增值为重庆政府创造出了“第三财政”，使其有底气实施15的所得税率，有能力改善城市基础设施，有魄力加大民生工程投入，使“取之于民，惠之于民”的国企根本属性和国有经济带动社会发展的民生质本得以明达清察，落到每个重庆百姓的眼里、心里。由此可知，国资增值，是重庆国资发展的肌原纤维；国资增值与惠及民生并进，炼成了重庆这个西部城市经济领跑者的健美肌肉。【区县国资】长宁区完善企业集团绩效考核体系上海市国资委网站20110212“十一五”期间，长宁区国资党工委、国资委坚持“党建引领，双向制衡”的原则，发扬改革创新精神，不断完善党建目标和业绩目标，不断创新考核形式，逐步形成了具有长宁国资特色的企业绩效考核体系。在分析总结历年考核经验的基础上，进一步完善了2010年度区国资系统企业绩效考核工作。坚持二个“双向”，奠定了考核体系“指挥棒”的地位。一是在体系构成上，体现党建和业绩“双向进入”。为推动企业集团形成抓党建、促发展的工作格局，年初按照“双向进入、相互制衡”的理念，同时制定并与企业集团签订党建工作目标责任书和经营业绩目标责任书，年终考核目标按照“三七原则”计算各企业集团的最终得分。二是在结果运用上，体现正向和负向“双向激励”。为发挥考核结果的导向激励作用，将考核结果作为确定企业领导人员薪酬标准的重要依据。正向激励，通过对业绩突出的工作项目予以额外嘉奖，进一步调动企业领16导人员的工作积极性；负向激励，通过以考核结果的实际得分比例兑现绩效薪酬，扣分越多薪酬越少，做到低分低薪、高分高酬。通过五个“结合”，强化了考核体系“天平秤”的作用。一是项目设置上，体现特色项目与通用项目相结合。在党建目标和业绩目标的制订过程中，考核项目分为通用项目和特色项目。通用项目，旨在确保各企业完成基本的党建、经营工作。特色项目则是在总结分析上年度党建和业绩考核结果的基础上制订而成，充分体现了各企业不同的党建情况、不同发展阶段和不同行业特点，强化了针对性和时效性。二是指标设定上，体现定量和定性相结合。在设定党建和业绩考核指标时，既有定量指标，又有定性指标。定量指标既考虑行业标准，又结合企业实际，主要偏重于经营性指标、项目化指标和可量化的党建工作；定性指标主要偏重于党建工作中的思想建设、文化建设、文明创建、组织建设和队伍建设等有关内容。三是在操作方法上，体现专业评估和群众测评相结合。在年终实施考核时，由长宁区国资委委托第三方审计机构分别对企业集团进行年终财务决算审计，将审计结果作为业绩考核的主要依据；同时就企业领导班子政治素质、工作业绩、作风形象等方面进行群众测评，通过对测评结果分析汇总，找出各企业集团领导班子存在的集中反映的不足，测评结果并将以一定比例计入党建目标考核体系。四是评价主体上，体现国资委评价、企业自身评价和相关部门评价相结合。区国资党工委、国资委作为绩效考核的实施主体，按照区委区政府授权职责范围，对党建和业绩指标完成情况进行评价量分。区国资党工委创新性地引入了自评偏离得分的概念，即企业自身评价与群众测评结果的差值进行换算，差值越小偏最终得分越多，拓宽了评价渠道，弥补了自我评分的先天不足。同时注重吸纳和采用团区委、总工会、信访办、安监局等相关部门的评价结果，并将世博期间的表现和区委区政府实事工程一道17纳入考评体系，从而形成政治责任、经济责任、社会责任的立体评价体系。五是在届末时点上，体现“十一五”和收官年相结合。2010年时值“十一五”的收官年，通过对区国资系统20072010年度各企业党建目标和经营目标考核结果进行汇总分析，客观详实地对各企业“十一五”期间的表现进行评价，充分反映其亮点和不足。在考核2010年情况的基础上，结合各企业“十一五”期间的总体评价进行综合考量，体现界末考核统筹考量的特点。【投融资】银监会银行应合理支持保障房平台公司21世纪经济报道201103032011年，“结构调整”取代“规模目标”成为信贷调控政策的关键词。为配合及支持中央保障房建设规划，银监会将对保障房项目的平台公司，一定条件下合理放开。“支持居民首套自住型住房消费，支持保障性住房建设；积极开发适合城乡家庭特点的消费信贷产品。”银监会有关负责人表示。全国建设保障性住房和棚户区改造住房1000万套的任务指标已分解到各省份，中央财政资金也将在全国两会前后陆续下拨。不过显然，财政资金远不足以解决保障房建设基金问题