工程建设项目管理

目录第一章项目管理概论1第一节项目1一、项目的概念1二、项目的特征与分类1第二节工程建设项目与建筑业1一、工程建设项目2二、工程建设项目分类2三、工程建设项目的特点3四、工程建设项目的发展周期3五、建筑业4第三节项目管理4一、项目管理的概念4二、项目管理的特点5第四节组织学概述5一、组织5二、组织结构5三、组织结构设计6四、组织结构设计的原则7五、常见的组织结构形式7第二章工程项目管理9第一节概述9一、建筑工程管理方式的演化9二、我国工程项目组织的沿革10三、工程项目管理概述10四、工程项目控制11五、项目管理的特点12六、工程项目管理的框架13七、项目经理13第二节工程项目承发包模式14一、按承保范围（内容）分类14二、按承包者所处地位分类15三、按合同的计价方式分类16四、成本加酬金合同承包17五、按投资总额或承包工作量计取酬金17六、CM模式承包18七、管理型合同承包18八、BOT模式18第三节业主的项目管理18一、应考虑的因素19二、业主项目管理机构的组建19三、项目管理机构的工作任务19第四节施工项目管理21一、施工项目的特征21二、施工项目管理21三、施工项目管理的内容22第三章工程项目合同管理23第一节工程建设管理涉及的法律制度23一、建筑法23二、合同法23三、招标投标法23四、建设工程质量管理条例24第二节建设工程合同概述24一、建设工程合同的概念24二、建设工程合同的特殊性24三、建设工程合同的种类24第三节建设工程施工合同管理24一、施工合同概述24二、施工合同的内容及建设工程施工合同示范文本25三、施工合同的签订26四、施工合同的履行26五、合同管理中应注意的问题28六、常见的施工合同纠纷28第四章工程项目进度控制30第一节概述30一、基本概念30二、进度控制的基本原理和程序31三、进度控制的内容32四、进度控制的影响因素32五、进度控制的方法和措施32第二节进度计划实施中的监测与调整33一、进度监测与调整33二、实际进度与计划进度的比较方法34三、进度计划实施中的调整方法34第五章工程项目质量控制36第一节概述36一、基本概念36二、工程项目质量控制过程36三、影响工程质量因素的控制37四、质量控制中应注意的问题37第二节质量控制基准和质量体系37一、质量控制基准概述37二、工程项目建设质量体系的建立38第三节工程项目施工阶段的质量控制38一、施工阶段质量控制的系统过程39二、施工阶段质量控制的依据39三、施工阶段质量控制的程序39四、施工阶段质量监控的途径与方法40五、施工工序质量的控制40第四节工程质量评定及竣工验收41一、分项分部工程的质量评定42二、单位工程质量给合评定42三、工程项目的竣工验收42第五节工程质量事故的处理43一、工程质量事故的分类43二、工程质量事故的原因分析44三、工程质量事故处理程序44四、事故处理方案的确定44五、质量事故处理的鉴定验收45第六章工程项目投资控制46第一节概述46一、工程项目投资及其构成46二、工程项目投资控制的原理、内容和措施46第二节施工阶段的投资控制47一、施工阶段业主对投资的控制47二、施工阶段工程师对投资的控制（略）47三、施工阶段承包商的成本控制（略）47第三节竣工阶段的投资控制47一、竣工结算48二、竣工决算49第七章工程项目信息管理50第一节概述50一、信息50二、项目信息管理51三、计算机在信息管理中的应用51第二节工程项目管理信息系统52一、工程项目管理信息系统52二、项目管理信息系统的主要功能52第八章FIDIC土木工程施工合同条件54第一节FIDIC合同条件简介54一、FIDIC简介54二、FIDIC土木工程施工合同条件的发展过程54三、FIDIC土木工程施工合同条件的构成55四、FIDIC合同条件下合同文件的组成及优先顺序56第二节FIDIC99年版“施工合同条件”的特点57一、总的框架和内容57二、对业主方职责、权利和义务的新规定58三、对承包商的工作提出了更严格、更具体的要求58四、索赔争端与仲裁方式及规定的变化58第三节合同当事人的权利与义务60一、业主的权利与义务60二、工程师的权力与职责61三、承包商的权利与义务62第四节FIDIC合同条件中涉及费用管理的条款62一、有关工程计量的规定62二、有关合同履行过程中结算与支付的规定63三、有关合同被迫终止时结算与支付的规定65四、有关工程变更和价格调整时结算与支付的规定66第五节FIDIC合同条件中涉及进度控制的条款66一、有关工程进度计划管理的规定66二、有关工程延期的规定67三、有关移交证书和解除缺陷责任证书的规定68第六节FIDIC合同条件中涉及质量控制的条款69一、有关承包人、承包商雇员素质的规定69二、有关合同转包与分包的规定70三、有关施工现场的材料、工程设备和工艺的规定70四、有关施工质量及验收的规定71第七节FIDIC合同条件中涉及法规性的条款71一、有关争端处理的规定71二、有关劳务方面的规定72三、有关合同法律适用的条款72四、有关通知的规定73第八节用好FIDIC合同条件应具备的知识和技能73一、具有较好的英语水平和懂得法律等方面常识73二、要舍得花咨询费73三、要掌握解决问题的精髓73四、要有丰富的实践知识74五、掌握ICE合同条件与FIDIC合同条件的本质区别74六、注意价责对筹原则74七、要保证工程质量74八、不照搬FIDIC合同条件75九、充分认识合同的严肃性75十、注意咨询工程师的地位和作用75第九节用好FIDIC合同条件应搞清的一些问题76一、关于暂定金额和不可预见费76二、关于点工付款76三、关于调价公式77四、关于索赔77五、关于保函77六、关于保险78七、关于工程分包78八、关于支付条款79九、关于延长工期的问题79十、关于汇兑风险的问题79十一、关于FIDIC合同中的工程保留金80十二、关于清关、清税的问题80第九章土木工程索赔82第一节土木工程索赔基础82一、索赔的基本概念82二、索赔的分类84三、索赔事件及其发生率84四、索赔的依据及证据85五、索赔文件（报告）86六、索赔工作程序87七、索赔的技巧与艺术87第二节索赔的计算88一、可索赔的费用88二、费用索赔的计算88三、工期索赔中应注意的问题89四、工期索赔的计算89第一章项目管理概论第一节项目一、项目的概念项目就是作为管理对象，在一定约束条件下完成的具有明确目标的一次性任务。二、项目的特征与分类项目作为被管理的对象，具有以下的特征1任务的一次性也可称为单件性，是项目的最主要特征、指的是没有完全相同的另一项目任务，区别在于任务的内容、完成过程及最终成果上。2目标的明确性每个项目在实施以前就必须进行周密的筹划，规定总工作量和质量标准，规定明确的时间界限起点和终点，空间界限，资源人力、材料、设备及资金等的消耗限额。3项目的整体性一个项目往往由多个单体工程组成，这些单体都围绕着统一的总体目标，相互之间有着明确的组织联系。凡不符合上述条件的活动，如目标不明确、时间无要求、投资无限额、物耗无限制的，不需要管理或无法管理的活动，都不能称作项目。第二节工程建设项目与建筑业一、工程建设项目工程建设项目，也就是固定资产投资项目，它以形成固定资产为目的，由建筑、工器具、设备购置安装、技术改造活动以及与此相联系的其他工作等构成。它是以实物形态表示的具体项目。并不是所有的工程都可称为工程项目，只有具备以下条件的工程才可称作工程建设项目1有明确的建设目的；2其建设的任务量是明确的；3其投资条件是明确的；4其进度目标是明确的；5工程各组成部分之间有明确的组织联系；6项目实施的一次性。二、工程建设项目分类由于工程建设的种类繁多，为适应科学管理的需要、从不同角度来反映项目的性质、行业结构、比例关系，国家规定了对工程建设项目进行分类的标准。1按管理需要分类按照国家规定，在实际工作中对工程建设项目的分类，首先是划分为基本建设项目和技术改造项目或称更新改造项目。2按结构层次分类每个工程建设项目的构成，可细分为单项工程、单位工程、分部工程、分项工程等。3按行业投资用途分类按1985年国家计委、国家经委、国家统计局、国家标准局的关于发布国民经济行业分类和代码国家标难通知的有关规定，将基本建设项目划分为若干个大门类1生产性基本建设项目。2非生产性基本建设项目。3按三类产业划分。分为第一产业农业项目、第二产业工业、建筑业和地质勘探项目和第三产业项目。4按建设性质分类按建设性质分为新建项目、扩建项目、改建项目、恢复项目、迁建项目。5按建设规模分类按国家规定的标准，基本建设项目可分为大型、中型和小型三类；技术改造项目可分为限额以上项目和限额以下项目。6根据国民经济各行业的性质和特点分类从该角度，可将工程建设项目划分力竞争性项目、基础性项目和公益性项目三类。7按工程阶段分类根据项目建设处于不同阶段，可把项目分为预备项目、筹建项目、施工项目和收尾项目。三、工程建设项目的特点工程建设项目作为项目，具备项目的特征，即有质量、工期和投资条件的约束。而作为工程项目，又具备与其他项目不同的特点，其突出的特点可归纳如下1一次性。2建设周期长。3整体性强。4产品具有固定性。5协作要求高。四、工程建设项目的发展周期任何事物都不能脱离时间和空间而存在，而时间的有序性，是事物运动的客观规律。任何一个工程建设项目，从设想立项开始，到项目的设计与实施，直至竣工投产，收回投资达到顶期目标，也有一定的时序性，即每一阶段都导致下一阶段的产生。我们把按时序发展的工程建设项目的全过程称为工程建设项目发展周期。一般来说，投资建设一个项目，按照其自身运动的发展规律，都要经过投资前时期、投资时期和生产或使用时期。这三个时期又可分为若干个阶段。1投资前时期投资前时期，也就是项目的立项决策阶段，是指从项目设想到项目的研究和决策这一段时间。投资前时期的工作具体可分为下列四个阶段1投资机会选择投资机会选择，在国外也称投资问题的需要性分析，它是对项目投资方向提出的原则设想。2制定项目建议书在投资机会研究以后，如果发现某一可能的项目很有希望时，就需要把这一项目建议正式阐明。3可行性研究和项目规划可行性研究是项目投资前时期的一个重要阶段，是投资前时期工作的核心内容。它是对项目所进行的彻底全面的研究，以明确项目在技术、经济和社会等方面的适宜性。4项目评估与决策项目评估是对项目可行性研究报告进行的评价。项目评估报告是项目决策的最后依据。在我国、项目评估以后，批准了可行性研究报告，便是作出项目决策的标志，项目投资前期阶段宣告结束。2投资时期投资时期也就是项目的实施阶段，是指项目决策以后，从项目选址到竣工验收、交付使用这一时期。这一时期的主要任务是实现投资前时期的目标，把规划变成现实。投资时期又可分为以下六个阶段1项目选址阶段2项目设计阶段3制定项目建设年度计划阶段4项目的建筑安装施工阶段5项目的生产或运营准备阶段6项目的竣工验收、交付使用阶段3生产或使用时期项目生产或使用时期的主要内容是实现项目的生产或经营目标，回收投资，创造收益。这一时期主要包括以下三个阶段1项目后评价阶段项目后评价也称项目的事后评价，是项目运营一段时间一般为一年后，对投资项目进行的全面分析，以确定这一项目是否达到设计要求和期望的目标。项目后评价可以为以后的项目建设提供正反两方面的经验。2实现生产经营目标阶段项目的生产经营目标包括两个方面一是按设计或规划生产或提供合格产品或服务，并达到规定的数量；二是从财务上实现计划的利润目标。3资金的回收和收益的取得阶段项目在建成投产转入正常生产经营后，就要逐年从收入中回收投资。资金能否正常回收，收益能否尽早取得，直接反映企业的生产经营状况。五、建筑业建筑业是国民经济中一个独立的重要物质生产部门。根据我国国民经济行业分类国家标准1993年修改意见、将GB475484国家标准中的建筑业门类重新划分为“勘察设计业”、“建筑安装业”、“建筑工程管理、监督及咨询业”三类。具体如下1勘察设计业包括持有工程勘察、工程设计证书，从事各行业的工程勘察和工程设计的单位，如冶金、化工、机械、水利、城建、农林、铁路、交通等行业的设计院、分院和勘测公司等。2建筑安装业建筑安装业包括土木工程建筑安装业与线路、管道和设备安装业两大类。3建筑工程管理、监督及咨询业包括工程监理单位、工程总承包公司、工程质量监督单位，以及工程咨询公司、爆破公司等从事的活动。第三节项目管理一、项目管理的概念项目管理有两种不同的涵义一是指一种管理活动，即项目管理者根据项目的特征、按照客观规律的要求，并运用系统工程的观点、理论和方法，对项目发展的全过程进行组织管理的活动；二是指一种管理学科，即以项目管理活动为研究对象的一门学科体系，它是探索项目组织与管理的理论与方法。这里所指的工程项目管理，是指以工程建设项目管理活动为研究对象，以建立和探索工程建设项目工程建设项目管理的理论、规律、方法、学科为目标的现代科学管理理论。1现代管理理论的发展现代管理理论的形成，大致经历了三个阶段1第一阶段，是19世纪末到20世纪初形成的所谓“古典管理”理论，其代表人物是美国的泰罗、法国的法约尔和德国的韦伯等。2第二阶段，是本世纪20年代开始形成的“行为科学”或“人际关系”理论，其代表人物有美国的梅里罗待利斯伯格、马斯格、赫茨伯格、麦格雷戈等。3第三阶段，是第二次世界大战及战后发展起来的现代管理理论。2项目管理理论的发展“项目管理”理论与方法是现代管理理论组织论的一个分支。它是运用系统工程的观点、理论和方法，对某项复杂的一次性工程项目形成的全过程进行管理。二、项目管理的特点项目管理综合运用了多种现代管理理论和方法，具有以下特点1管理思想的现代化2管理组织的现代化3管理手段和管理方法的现代化第四节组织学概述组织学是管理科学的一个分支，而项目管理作为一门学科，又是从组织学发展而来。当然，研究作为项目管理的一个方向的工程项目管理，就必须对它的母学科组织学作一定的研究。一、组织从人类社会组织的共性出发，我们在这里把人类社会组织定义为组织是人们为了一定目标的实现而进行合理的组织和协调，并具有一定边界的社会实体。这个定义中包含着五层意思1组织是由人们组成的2组织是有一定的目标的3组织是一个社会实体4进行合理的组织和协调是指管理5一定的边界是指它与别的组织是有所不同的二、组织结构组织结构就是组织内部各个有机组成要素相互作用的联系方式或形式，亦可称为组织的各要素相互联结的框架。它是组织根据其目标、规模、技术、环境和权力分配而采用的各种组织管理形式的统称，一般以组织管理系统图表表示。从具体分析和研究的角度来看，组织结构应包括三个核心的内容即组织结构的复杂性、规范性和其集权与分权性。1组织结构的复杂性组织结构的复杂性是指组织机构内各要素之间的差异性，它包括组织内的专业分工程度，垂直领导的层级数以及组织内人员及各部门地区分布情况等。具体地讲，它又包括横向差异性、纵向差异性和空间分布差异性。1横向性差异组织结构的横向性差异是一个组织内成员之间受教育和培训的程度、专业方向和技能以及工作的性质和任务等方面的差异程度，并由此而产生的组织内部部门与部门之间或单位与单位之间的差异程度。2纵向性差异组织结构中的纵向性差异是指组织结构中纵向垂直管理层的层级数及其层级之间的差异程度。3空间分布差异性空间分布差异性是指一个组织在其管理机构、厂房及其人员在地区分布上形成的差异程度。2组织结构的规范性组织结构中的规范性是指组织中各项工作的标准化程度。具体来说，就是有关指导和限制组织成员行为和活动的方针政策、规章制度、工作程序、工作过程标准化程度等。3组织结构的集权与分权性组织结构的集权与分权是指在组织中的决策权集中在组织结构中的那一点上的程度与差异。高度集权意即决策权高度集中在高层管理层中；低度集权即意味着决策权分散在组织各管理层，乃至低层的个体职工本身。因此、低度集权又被称为分权。4复杂性、规范性和集权性三者的关系1复杂性和规范性专业分工与规范性的关系是明显的，当员工从事许许多多简单而又重复的极为具体的工作任务时，大量的规章制度决定了他们的行为，他们的工作是标准化的，因而是规范性高的；另外，复杂性程度高也可导致低的规范化程度，例如由于专业技术人员的专业方向不同而引起了部门划分与设置，但对这些高学历和高技术的专业人员不需要也不可能用很多的规章制度来控制他们的行为和活动。2集权性与复杂性这两者的关系成反比，高复杂性总是与低集权即分权相伴随。3集权性与规范性这两者的关系比较复杂当一个组织内的成员大多不是专家、技术人员时，管理往往会用较多的规章制度和决策的集中来对组织进行管理和控制，即高度的规范性和集权性；如果组织内的成员是专家、技术型的话、专家、技术人员既希望参与影响他们工作的决策，又不希望有较多的规章制度来约束他们，这时产生的是低规范性和低集权的组织结构，但如果专家、技术人员的兴趣仅是在他们的专业、技术工作方面，而不在战略性的决策方面，这时又会产生低的规范性和高度集权。三、组织结构设计组织结构设计就是规划和构设组织的各个要素和部门，以及如何使这些要素和部门有机地联合起来并协调运作，以便从组织的结构上确保组织目标的有效实现。具体地讲，组织结构设计有四个内容1确定组织内部门的设置，明确各部门及人员的职责。2确定组织内各部门和人员的权利、地位，明确各部和人员之间的相互关系。3明确组织内指令下达和信息的沟通的方式，确定协调各部门和个人活动的方式。4制定各种规章制度，确定工作流程。四、组织结构设计的原则人类社会的组织，如企业组织有多种多样的组织结构形式，随着经济、社会和管理科学的发展，将会产生新的组织结构形式。但不论采取何种形式，在进行组织结构设计时一般应遵循以下的原则1任务目标原则任何一个组织，都有其特定的任务和目标，每个组织及其每一个部分，都应当与其特定的任务目标相关联；组织的调整、增加、合并或取消都应以是否对其实现目标有利为衡量标准，没有任务目标的组织是没有存在价值的。2分工协作原则分工与协作是社会化大生产的客观要求。组织设计中要坚持分工与协作的原则，就是要做到分工要合理，协作要明确。对于每个部分和每个职工的工作内容、工作范围、相互关系、协作方法等，都应有明确规定。3命令统一原则命令统一原则的实质，就是在管理工作中实行统一领导，建立起严格的责任制，消除多头领导和无人负责现象，保证全部活动的有效领导和正常进行。4管理幅度原则管理幅度也叫管理跨度，它是指一个领导者直接而有效地领导与指挥下属的人数。5集权和分权相结合的原则集权与分权各自的优缺点。集权与分权是相对的概念，并不存在完全的集权与分权，而是两者各占多少的问题、授权程度的问题。授权的程度取决于规模的大小；技术复杂程度；业务量的大小；地区分散情况；上层控制手段的健全程度以及各管理层的领导能力等6责权利相对应的原则有了分工，就意味着明确了职务，承担了责任、就要有与职务和责任相等的权力，并享有相应的利益。这就是职、责、权、利相对应的原则。这个原则要求职务要实在、责任要明确、权力耍恰当、利益要合理。7精干高效的原则精干，就是指在保证工作保质保量完成的前提下，用尽可能少的人去完成工作。8稳定与改革相结合的原则组织结构是保证组织各方面工作正常运行的重要机制，应当保持相对的稳定性。9执行和监督分设的原则这一原则要求组织中的执行性机构和监督性机构应当分开设置、不应合并为一个机构。10正确对待非正式组织的原则非正式组织是指非经官方规定而自然形成的一种无形组织，是一种非正式的联合体。五、常见的组织结构形式1直线制组织结构直线制组织结构，又称“军队式组织结构”，是一个组织中上下级成直线式权责关系的一种组织结构形式。组织层级中的各级均有主管，上级主管人员在其所辖范围内，具有决策权和直接指挥权，下属必须绝对服从上级主管。2职能制组织结构职能制的组织结构形式同直线制的组织结构形式正好相反，它的各级行政领导者都配有通晓各种业务的专门人员和职能机构作为辅助者直接向下级发出指令。3直线参谋式组织结构直线参谋式组织结构是以直线制结构为基础，在各级行政领导主要是中层行政领导之下设立相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导的参谋部。职能部门负责拟定有关的计划、方案以及有关的指令，统一由直线行政领导者批准下达。职能部门对下级直线领导和下属职能部门无权直接下达指令或进行指挥，只能起到业务的顾问和指导作用。5事业部制组织结构事业部制是美国通用汽车公司总裁斯隆于1921年首先提出来的。他对高度分权的通用汽车公司组织结构进行改组并在其组织研究一文中提出了“具有协调管理的分权制”的初步概念，建议将集权制和分权制结合起来，形成了集中决策、分散经营的事业部制。6超事业部制组织结构超事业部制，又叫执行部制。它是美国20世纪70年代一些大公司出现的新的组织形式。是在事业部制的基础上发展起来的。即在总公司和事业部之间设置一个超事业部的管理机构，负责统辖和协调它所属各事业部的活动。7矩阵式组织结构矩阵式组织结构，又称项目管理制，它是因把职能部门的纵向系列的责任、权限与项目小组的横向系列的责任、权限按矩阵形式结合起来而得名。第二章工程项目管理第一节概述一、建筑工程管理方式的演化建筑工程的管理方式，必然伴随着社会生产的发展，科学技术的进步所引起的生产专业化和协作综合化而不断演变、不断丰富多样。在国外，建筑工程经营管理方式发展演化最典型的国家是英国，其管理方式发展演化已经历了多个阶段。1第一阶段，业主直接雇用并组织工匠进行工程的营造，在14世纪以前都是这种方式。2第二阶段，由于建筑工程形体、结构、功能已变得比较复杂，加上社会分工及技术的进步发展，1415世纪期间，社会中出现了营造师，他从事工程的设计工作，并作为业主的代理人管理工匠的建造工作。3第三阶段，1517世纪期间，随着科学技术的进一步发展，建筑工程本身日益复杂，社会的进一步分工使得建筑师出现，他主要是担任设计工作，而营造师主要是管理业主雇佣的工匠组织施工。以上三个阶段，都是以业主自营方式进行工程建设活动的。4第四阶段，在1718世纪期间出现承包企业，形成了业主即发包者；顾问，即建筑师、工程师，负责规划调查、设计和施工监督；承包者，即施工者。三者相互独立又相互协作，用经济合同联系起来。5第五阶段，进入19世纪以后，随着现代化大工业的日益发展，科学技术的进步，建筑安装工程日益复杂且规模越来越大，建筑业也进一步分工。从事工程设计和管理的除了建筑师、结构工程师以外，还有从事水、暖、电等设计的设备工程师以及从事工程量测定、合同管理的工料测量师。而且，从事施工的承包商往往也难以单凭自己的力量去完成一项复杂的工程、所以出现了总包企业下有分包企业的模式。进入20世纪以后，工程的承发包模式进一步完善，已形成了多种经营方式。进入20世纪60年代以后，科学技术及社会发展更是迅速，工程项目更是技术复杂且大型化，管理科学的理论及工具、手段也不断进步，在西方一些发达国家出现了项目管理理论并应用到了工程项目建设的管理中去。此时，在工程项目的建设中，除了业主、设计者和承包商三者之外，又出现了代替业主进行工程项目管理的咨询公司。二、我国工程项目组织的沿革我国建国50多年来，工程项目管理组织形式不断发展，大体上有以下几种1由生产企业自由组织力量建设这种方式在国民经济恢复时期比较多。2独立筹建处进入“一五”计划期间、国家开始大规模经济建设，采用自营的办法已不能适应需要。投资项目的组织机构开始与企业生产指挥系统相脱离，独立成立筹建处。3工程建设指挥部1958年大跃进时，投资规模急剧膨胀，设计、施工、设备材料供应全面紧张，建设单位、施工单位、设计单位间互相扯皮现象日益增多。筹建处难以协调上述三方矛盾，开始由上级临时派人到重点建设施工现场协调三方关系。后来，为保证重点建设进度，上级领导机关指派负责人到现场坐镇指挥，成立建设指挥部。4建设单位自行组织项目建设这是很多单位进行项目建设较为普遍的一种组织管理模式。它是由业主自己筹集资金，选择建设地点，编制计划任务书，组织项目的设计、施工和材料、设备的供应，并进行工程建设的监督与管理。这就是为什么很多单位设立常设基建管理部门的原因。5建设项目业主责任制我国从20世纪80年代后期开始试行项目业主责任制，项目业主从建设项目的筹划、筹资、设计、建设实施直至生产经营、归还贷款本息以及国有资产的保值、增值实行全过程负责，并承担风险。6法人投资责任制随着改革探人，按照建立社会主义市场经济体制要求，在总结前几年实行项目业主责任制经验并借鉴国外做法的基础上，于1993年11月通过的中共中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定中提出推行法人投资责任制，即项目法人责任制。三、工程项目管理概述1概念工程项目管理，是指应用项目管理的理论、观点和方法，对工程建设项目的决策和实施的全过程进行全而的管理。对于这个概念，需要作如下的说明1管理的对象是工程建设项目发展周期的全过程；2管理的主体是多方面的；3任何一个工程建设项目都是一个投资项目。2工程项目管理与企业管理工程项目管理与企业管理同属于管理活动的范畴，但两者有着明显的区别1管理对象不同。工程项目管理对象是一个具体的工程项目一次性活动项目；面企业管理活动的对象是企业，即一个持续稳定的经济实体。工程项目管理的对象是工程项目发展周期的全过程，需要按项目管理的科学方法进行组织管理；企业管理对象是企业综合的生产经营业务，需要按企业的特点及其经济活动的规律进行管理。2管理目标不同。工程项目管理是以具体项目的目标为目标，一般是一种以效益为中心，以项目成果和项目约束实现为基础的目标体系，项目的目标是临时的、短期的；企业的目标则是以持续稳定的利润为目标，企业的目标是长远的、稳定的。3运行规律不同，工程项目管理是一项一次性多变的活动，其管理的规律性是以工程项目发展周期和项目内在规律为基础的；企业管理是一种稳定持续活动，其管理的规律性是以现代企业制度和企业经济活动内在规律为基础的。4管理内容不同。工程项目管理活动局限于一个具体项目从设想、决策、实施、总结后评价的全过程，主要包括工程项目立项、论证决策、规划设计、采购施工、总结评价等活动，这是一种任务型的管理；企业管理则是一种职能管理和作用管理的综合，本质上是一种实体型管理，主要包括企业综合性管理、专业性管理和作业性管理。5实施的主体不同。工程项目管理实施的主体是多方面的，包括业主、业主委托的咨询公司、承包商等；而企业管理实施的主体仅是企业自身。3工程项目管理的任务工程项目管理的任务，大致有以下六个方面1建立项目管理组织2费用控制3进度控制4质量控制5合同管理6信息管理工程项目管理任务的核心问题是控制，项目管理组织的建立，合同管理和信息管理的实施，都是为了进行有效的控制，确保项目目标的实现，即质量好、工期短、投资少。四、工程项目控制1控制的基本要素控制的基本要素包括三个1控制标准。控制标准是控制工作得以开展的前提，是检查和衡量实际工作的依据。2偏差信息。偏差信息指出了实际工作情况或结果与控制标准之间出现的偏离情况。3矫正措施。矫正措施是根据偏差信息以及偏差产生的原因而采取的一系列活动，目的是消除偏差、保证计划的顺利进行。2控制工作过程基本的控制过程都包括三个步骤确立标准；根据建立的标准衡量实际的工作情况；纠正实际执行情况偏离了标准和计划的误差。3主动控制与工程项目控制所谓主动控制，也称事前控制，也就是在制定实施计划时就预先分析预测可能出现造成计划偏差的干扰因素，并制定一定的预防措施，在计划执行中要及时发现偏差并进行反馈，并及时采取有效措施来矫正偏差，使计划的执行不致偏离原轨道太远，以确保最终日标的实现。主动控制是最有效的控制。工程项目控制包括进度控制、质量控制和费用控制，也就是根据工程建设项目的目标确定控制目标，制定实现目标的计划，实施计划并及时纠正执行中的偏差，以确保项目目标的最终实现。工程项目控制是主动控制。被动控制，也称事后控制，也就是没有事前先分析预测偏差出现的可能并采取预防和减小出现偏差的措施，而仅是在偏差出现以后果取补救措施，因此是被动和滞后的，当然效果不如主动控制。4项目的干扰因素对影响工程建设项目目标实现的因素进行分析，有利于事先采取措施，尽量缩小实际值与计划值的偏差，以实现对工程项目的主动控制。5工程项目控制活动的基本环节控制是工程项目管理任务的核心问题，有效控制的实施可以划分为四个基本环节1确定目标工程项目管理从根本上说是目标控制，即将工程项目的工期、费用和质量控制在预期的目标以内。而科学的确定目标是实现有效控制的前提。2制定计划有了明确的目标以后，要对目标所涉及的问题进行周密的调查研究，收集资料，进行分析预测。由于项目系统和项目管理系统都是复杂多变、带有不确定性的系统，为达到预期目标，有许多可能方案。要对多个方案进行科学的分析、对比、评价，力争选出实现目标的最佳方案，据此方案，制定实现目标的计划。制定计划时必须分析预测干扰因素对计划实现的作用，制定一定的预防措施来减少干扰的影响。这是进行主动控制的关键。3计划实施为确保计划实施，必须采用可靠的措施经济、合同、技术、组织等多方面的，另外，还要做好以下协调与信息的收集反馈工作。4分析调整对偏差信息进行深入客观的分析，有针对性地查明原因，并及时作出决策或采取调整、修正的措施，使计划执行的进程矫正到原来的轨道，或调整计划的分目标甚至总目标当一些不可控因素发生时，使工程项目按照新计划进行。五、项目管理的特点1目标的明确性这是由工程项目的特点所决定的。任何工程项目都有明确的建设目的，有明确的工期和投资限额要求，有明确的质量和功能标准。2责任的明确性首先是签订严谨、合理的工程建设合同，在其中明确工程项目管理各方当事人的责任和义务，并且在项目的实施过程中，相互监督和促进对方对合同的履行。其次是工程项目管理的各方当事人在组建自己的项目管理组织机构时，要根据实现目标任务的需要，设置部门和岗位，并明确其职责和任务，明确组织中各工作人员的责任，制定完备的工作制度。3管理的复杂性管理的复杂性包括1工程项目管理是对项目发展周期全过程的管理；2参与和涉及工程项目管理的主体是多方面的；3现代工程项目本身技术和内容十分复杂；4工程建设项目的一次性和固定性，使得工程建设项目设计单一，不能像一般的工业产品成批生产建设，工程施工受气候、水文、地质等因素影响大，因而管理复杂。4管理的科学性这是由项目管理的特点来决定的。六、工程项目管理的框架在国际建筑市场中，工程项目管理是一种以咨询工程师为中心的管理体制。虽然参与工程项目建设的当事人是多方面的，但工程项目实施阶段管理的基本框架是由业主、咨询公司和承包商三方组成，其合同关系及组织关系如下图所示。承包商业主业主施工监理承包商设计者（A）合同关系（B）组织关系目前我国工程项目实施阶段管理的基本框架是业主及其项目管理班子、受业主委托的设计院、受业主委托的社会监理公司、获得承包合同的建筑公司，另外，政府也要对项目加以一定的管理。七、项目经理1项目经理的设置项目经理制自1941年在美国产生以来在国外工业发达国家得到普遍推广。我国在1983年3月由国家计委颁发的关于建立健全前期工程项目经理的规定草案中提出建立项目经理负责制，这是加强我国项目管理的一顶有力的组织措施。项目经理在项目管理系统中的作用日益受到重视。项目经理是以工程项目总负责人为首的一个完备的项目管理工作班子。项目经理包括业主的项目经理、受业主委托代业主进行项目管理的咨询机构的项目经理、设计单位的项目经理和施工单位即承包商的项目经理四种类型。1业主的项目经理业主的项目经理即投资单位领导和组织一个完整工程项目建设的总负责人。2咨询机构的项目经理当项目比较复杂而业主又没有足够的人员组建一个能胜任工程项目管理任务的项目管理班子时，就要委托一个咨询机构来组建一个代自己进行项目管理的咨询班子，咨询公司所派出的项目管理总负责人相当于我国的项目总监理工程师即为项目经理。3设计单位项目经理设计单位项目经理即设计单位领导组织一个工程项目设计的总负责人。设计单位的项目经理对投资单位项目经理负责、从设计角度控制工程项目的总目标。4施工单位项目经理施工单位项目经理即施工单位对一个工程项目施工的总负责人、全面负责的管理者，是项目经理部的最高负责者和组织者。项目经理部由工程项目施工负责人、施工现场负责人、施工成本负责人、施工进度控制者、施工技术与质量控制人、合同管理者等人员组成。二项目经理的素质咨询公司项目经理应具备的素质，可概括为以下四个方面1政治素质。具有高度责任心和事业心，坚忍不拔，勇于进取的精神。2能力素质。能力素质是项目经理整体素质体系中的核心素质。它表现为项目经理把知识和经验有机结合起来运用于项目管型的过程，对于现代项目经理来说，知识和经验固然十分重要、但是归根结底要落实在能力上。能力是直接影响和决定项目经理成败的关键、概括起来，包括五个方面1决策能力；2组织能力；3创新能力；4协调与控制能力；5激励能力。3知识素质。理想的项目经理应该有解决问题所必要的知识，根据理论探讨和项目经理实践经验的分析，项目经理应具备两大类知识，即基础知识与业务知识。1基础知识。基础知识包括社会科学和自然科学。2业务知识。项目经理应掌握投资学、投资项目管理学、技术经济学、企业领导学以及本行业的专业知识等。由此可知，项目经理应该是具有一定知识广度的“杂家”，他应在实践中不断深化和完善自己的知识结构。4体格素质。身体健康，精力充沛。第二节工程项目承发包模式工程项目承发包是一种商业行为，交易的双方为业主和承包商建筑施工企业；双方签订承发包合同，明确双方各自的权力与义务，承包商负责为业主完成工程项目全部或部分的施工建设工作，并从业主处取得相应的报酬。工程的承发包方式多种多样，适用于不同的情形。下面介绍几种国内外常用的工程承发包模式。一、按承保范围（内容）分类1设计施工总承包这种合同方式又称为“交钥匙”、“统包”，或“一揽子”合同，也有称为“项目总承包”合同的。采用这种合同方式，对业主的项目管理比较有利，因为它有利于投资控制、进度控制和合同管理，有许多业主乐意采用这种承发包模式，适应这种要求，国外某些大承包商往往和勘察设计单位组成一体化的承包公司，或者更进一步扩大到若干专业承包商和器材生产供应厂商，形成横向的经济联合体。采用这种方式时，业主选择承包商的范围小，因为有此能力的承包商相对较少；再者由于承包风险大，合同价也就较高；还有就是质量控制较难。2阶段承包阶段承包的内容是将建设过程中某一阶段或某些阶段的工作进行承包。例如可行性研究或设计任务书，勘察设计，建筑安装施工等等。在施工阶段，还可依承包内容的不同，细分为三种方式1包工包料即承包工程施工所用的全部人工和材料，这是国际上采用较为普遍的施工承包方式。2包工部分包料即承包者只负责提供施工的全部人工和一部分材料，其余部分则由建设单位或承包单位负责供应。3包工不包料即承包人一般为分包仅提供劳务而不承担供应任何材料的义务。目前在国内的建筑工程中都存在这种承包方式。3专项承包专项承包的内容是某一建设阶段中的某一专门项目，由于专业性较强，多由有关的专业分包单位承包，故称专业承包。二、按承包者所处地位分类在工程承包中，一个建设项目上往往有不止一个承包单位。不同承包单位之间、承包单位与建设单位之间的关系不同，地位不同，也就形成不同的承包方式。主要有下列几种1平行承发包采用平行承发包形式，建设单位把任务分别委托给多个设计单位和多个施工单位。各设计单位之间的关系是平行的，各施工单位之间的关系也是平行的。2总承包是指将一个建设项目建设全过程或其中某个阶段的全部工作，由一个承包单位负责组织实现。3分包分包是相对总包而言的，是指承包者负责组织实施一个工程项目的一部分工程，一般是一分项工程如土方、模板、钢筋等或某种专业工程如钢结构制作、装饰工程、电梯安装等，其在现场的活动由总包统筹安排。分包有两种方式一是由业主指定分包商；二是由总包商自行选择分包商。但总包公司所选择的分包公司要经过业主的认可，这是国际惯例。4转包转包，就是中标的承包商将工程的承揽权转让给另一家承包商，转让者可以收取受让者一定的转包费，也可以是无偿的，也可以根据双方需要另订其他合同条件。工程转让之后，转让者与业主签定的原合同继续有效或者受让者与业主至新签订合同。在我国的有关法律和法规如建筑法中的第28条，招标投标法中的第48条，合同法中的第272条等中规定承包人不得将其承包的全部工程转包给他人，也不得将其承包的全部工程肢解以后以分包的名义转包给他人。但是，在世界上其他的国家地区或国际组织中，在一定条件下如经雇主或对方事先同意，允许承包入将合同或部分合同工程转让他人。出现转包的原因有1中标者无力经营而转包2外国公司无权担任总包人3中标公司以转包为业工程转包与分包的区别是分包是分包者由总承包商或业主处获得工程项目的一部分建设任务，处于总承包位置的承包商则必须依靠自己的力量完成其余部分的建设任务；而转包则是受让者负责完成转让者原本承担的全部任务。5联合承包联合承包，当工程项目规模巨大或技术复杂，以及承包市场竞争激烈，而由一家公司总承包有困难的项目时，可以由几家工程公司联合起来建立联合体去竞争承包合同，以发挥各公司的特长和优势，降低报价，提高工程质量，缩短工期，赢得竞争能力。6合作体承包合作三、按合同的计价方式分类按照合同的计价方式，施工承包合同可分为总价合同、工程量清单合同和单价表合同三类。这一类合同在西方国家又称为标准承包方式合同。1总价合同承包承包商应邀根据图纸和技术要求对工程投标。一般规定对承包商的报价不进行调整，除非业主在合同签订后提出变更。对于为实现图纸和技术说明中列出的要求所必须的全部费用，承包商应负责做出估算。承包商的报价一般按照工程的不同阶段进行分解，以便分阶段支付工程款项。常见的总价合同有三种形式1固定总价合同即不可调值不变总价合同。这种合同的价格计算是以招标文件中的有关规定和图纸资料、规范为基础，合同总价不能变更。承包商在报价时对一切费用的上升因素都已作了估计并已包含在合同总价格之中。一般适用于工期较短12个月以内或合同金额较小100万元以下的工程。2调值总价合同在合同执行过程中，由于通货膨胀而使所用的工料成本增加，因而对合同总价进行相应的调整。必须注意的是调值总价合同中，必须列有调值条款，才可进行调值。调值总价合同一般适用于工程内容和技术经济指标规定得明确、且工期较长的工程项目。另外，发包人须承担通货膨胀引起的不可预见费用增加的风险。3固定工程量总价合同是指由发包方或其咨询公司将发包工程按图纸和规定分解成若干分项工程量，由承包商据以标出分项工程单价，然后将分项工程单价与分项工程量相乘。其乘积即为分项工程总价，再将各分项工程总价相加，其和即为合同总价。实施这种合同形式的优点在于承包人不需测其工程量，只须计算在实施工程中工程量的变更。因此，只要实际工程量变动不大，合同的履行和管理比较容易。其缺点是发包方需对工程范围作出完整的、详尽的规定，从而增加了招标工作量。上述各种形式的总价合同文件中、一般都订有“机动条款”、即规定工程量变更导致总价变更的极限占合同总价的520，超过该极限，就必须调整合同总价。2工程量清单合同承包一些国家的业主或其代理人愿意向各承包商提供一份相同的文件，让他们以工程量清单的形式报价。对于土木工程、一份分项详细的清单中列出的工程量是近似的；而对于房屋建筑工程，清单中的工程量要准确得多，在支付工程款时不再重新计量。任何变更都要发出变更指令。3单价表合同有许多工程项非常复杂，等设计搞完再招标是不可能的，只能随着施工的进行，将设计逐步深入，一部分一部分地提供施工详图。在这种情况下，只能要求承包商对该工程典型的分项工程逐项报出单价。四、成本加酬金合同承包这种承包方式的基本特点是按工程实际发生的成本包括人工费、材料费、施工机械使用费、其他直接费和施工管理费以及各项独立费，但不包括承包企业的总管理费和应缴所得税，加上商定的总管理费和利润、来确定工程总造价。这种承包方式主要适用于开工前对工程内容尚不十分清楚的情况。在实践中可有四种不同的具体作法1成本加固定百分数酬金承包商和业主事先谈妥酬金的数额，以支付公司管理费和利润。随着工程的进展，业主支付工程的直接费，支付的凭据是双方核对并一致同意的各种名目的账目，例如薪水、工资、材料、设备、消耗物资和分包工程开支。因此，业主的最终费用开支就等于各种直接费总和再加上付给承包商的酬金。这种合同形式，总造价将随工程成本而水涨船高，显然不能鼓励承包商关心缩短工期和降低成本，因而对建设单位是不利的。现在这种承包方式己很少被采用。2成本加固定酬金工程成本实报实销，但酬金是事先商定一个固定数目。这种承包方式虽然不能鼓励承包商关心降低成本；但从尽快取得酬金出发，承包商将会关心缩短工期，这是其可取之处。为了鼓励承包单位更好地工作，也有在固定酬金之外，再根据工程质量、工期和降低成本情况另加奖金的。在这种情况下，奖金所占比例的上限可大于固定酬金，以充分发挥奖励的积极作用。3成本加浮动酬金这种承包方式要事先估算工程成本和酬金的预期水平。如果实际成本恰好等于预期水平，工程造价就是成本加固定酬金；如果实际成本低于预期水平，则增加酬金；如果实际成本高于预期水平，则减少酬金。4目标成本加奖罚在仅有初步设计和工程说明书即迫切要求开工的情况下，可根据粗略估算的工程量和适当的单价表编制概算，作为目标成本；随着详细设计逐步具体化，工程量和目标或本可加以调整，另外规定一个百分数作为酬金；最后结算时，如是实际成本高于目标成本并超过事先商定的界限例如5，则减少酬金，如果实际成本低于目标成本也有一个幅度界限，则加给酬金。此外，还可另加工期奖罚。这种承包方式可以促使承包商关心降低成本和缩短工期，而且目标成本是随设计的进展而加以调整才确定下来的、故建设单位和承包商双方都不会承担多大风险，这是其可取之处。当然也要求承包商和建设单位的代表都须具有比较丰富的经验。五、按投资总额或承包工作量计取酬金这种承包方式主要适用于可行性研究、勘察设计和材料设备采购供应等承包业务。六、CM模式承包CMCONSTRUCTIONMANAGEMENT模式，也称为两阶段招标，或快速跟进法FASTTRACK，这种模式起源于20世纪六七十年代北美地区，并迅速得以广泛应用的新型承发包模式。CM模式可以分为两种基本类型CMNONAGENCY非代理型模式和CMAGENCY代理型模式。七、管理型合同承包近几年来，大型房屋建筑和土木工程的业主几乎全部尝到工程不能按时、按预算、按质完成的苦头。此外，设计有时做得不充分，咨询工程师和建筑师遇到大型技术复杂的项目时，在能力和经验上常常感到力不从心。特别应指出的是从项目的可行性研究到向业主交出工程这一过程需要有相当多的专业知识和精力投入到项目的规划、协调和管理上。在设计远未完成之前就应该让承包商介入其间，因此成本加酬金、两阶段招标CM模式等实际上是在寻求更适合于业主的合同形式过程中的若干步骤。目前已出现了三种新的承包方式，即管理服务合同、施工管理合同以及施工和设计管理合同。八、BOT模式BOT模式，或称为投资方式，有时也被称为“公共工程特许权”。通常